Hace unas semanas, mi compañero Sintetia, Simón González de la Riva, publicó un par de posts: El Empresario Español Tipo (i) y El Empresario Español Tipo (II), sobre los aprendizajes que la última crisis ha dejado para el empresario tipo español.

En aquel momento, conversamos sobre la posibilidad de dar un paso más allá en esa recopilación y analizarla utilizando una herramienta diferente para el análisis de personas, como es el mapa de empatía. Y, aunque he tardado un poco más de lo recomendable, aquí está ese análisis.

El objetivo no es tanto exponer unas conclusiones firmes, sino más bien, abrir el debate entre todos los que lean este artículo. Se trata, como digo muchas veces a mis clientes, de agitar la coctelera, para ver si sacamos algo nuevo.

La metodología

Para realizar este análisis, he decidido aplicar, tal y como hice en el caso de la serie innovación para dummies publicada en Sintetia, un enfoque de diseño, diferente al tradicional analítico y numérico.

Hace unos días, por necesidades de un cliente, revisitaba el video TED de Tim Brown, el fundador de IDEO, quizás la consultora de diseño más influyente e importante del mundo, que propone un nuevo y radical enfoque a la resolución de problemas.

Aplicar el “pensamiento de diseño” o “Design Thinking”, del que tanto hemos escrito en estas páginas.

Dentro de este enfoque, aplicaremos tres herramientas:

1. Para definir el reto al que nos enfrentamos (el problema a resolver), utilizaremos el esquema de IDEO “How might we?
2. Para analizar específicamente la información disponible, el mapa de empatía, para recopilar y analizar la información extraída de los aprendizajes, una herramienta fundamental en las etapas de “entender el problema” en cualquier proceso de diseño.
3. Finalmente, para definir el problema desde el punto de vista del usuario y fijar el foco creativo aplicaremos la herramienta Point of View, de la d.school de la Universidad de Stanford.

El reto: Las empresas españolas no innovan

Como alguno de los lectores sabrá, creo firmemente que la innovación es la única estrategia que puede ayudar a las empresas a seguir manteniéndose en el mercado a medio y largo plazo. Por eso, me produce cierta desazón comprobar que la innovación, a pesar de ser un concepto de moda, sigue estando muy lejos del día a día de las empresas.

Más aún, los datos que aporta COTEC en su último informe anual hablan por sí solos. El número de empresas innovadoras (que aplican la innovación tecnológica) se ha reducido de 49.415 en el trienio 2004-2006 a 16.119 en el trienio 2011-13. Además de la desastrosa tendencia, con una pérdida de casi el 70% de las empresas innovadoras, lo peor es el dato relativo: apenas el 13% de la muestra utilizada y que podría extrapolarse al total del censo empresarial español son innovadoras.

Si todos estamos de acuerdo en qué la innovación es una estrategia clave para el desarrollo y competitividad de las empresas, y generar riqueza para los territorios en los que están basadas (empleo, impuestos, beneficio empresarial), entonces…

¿Por qué las empresas españolas no innovan?

Humildemente creo que existe un componente personal, ya que la innovación tiene mucho que ver con la actitud de las personas. Si no quieres, no lo vas a hacer. Pero como buen economista y siguiendo los principios de esta casa, permítanme que dude sobre la validez de las políticas y herramientas aplicadas hasta la fecha para fomentar la innovación. Sobre los estímulos e incentivos externos por los que un empresario estaría dispuesto a arriesgar e innovar.

Por tanto, aplicando el How might we de IDEO, nuestra pregunta de partida sería,: ¿Cómo podríamos hacer que las empresas españolas innovaran más y con mejores resultados?

El análisis: el mapa de empatía del empresario español

Por no aburrirles demasiado, discúlpenme lo ortodoxos del pensamiento de diseño, porque no apliqué la herramienta del mapa de empatía en toda su extensión.

Para empezar, sería necesario realizar un ejercicio de caracterización del empresario español, a partir de segmentación tradicional de diferentes perfiles. Pero no lo vamos a hacer. Consideraremos un empresario español tipo, con todas las limitaciones que ello supone, pero que nos puede permitir un primer acercamiento al problema y a potenciales soluciones. Para simplificar, le llamaremos Antonio García.

El mapa de empatía es una herramienta de gestión desarrollada por la consultora XPLANE (ahora Dachis Group) que nos permite tener un entendimiento mejor del cliente, a través de un conocimiento más profundo del mismo, su entorno y todos los factores que le rodean. De esta forma, seremos capaces de entender mejor sus necesidades y desarrollar soluciones con un mejor encaje y no sólo pequeños parches.

La herramienta cuenta con 6 apartados, para el análisis:

• ¿Qué piensa y siente el cliente / usuario? (sus actitudes y creencias)
• ¿Qué ve? (en el entorno, la competencia)
• ¿Qué dice y qué hace? (sus comportamientos)
• Qué escucha (quién le influye, qué le dicen)

A partir de esta investigación y los aprendizajes obtenidos, se pasa a sintetizar la información en dos grandes bloques:

• Qué le duele (pains): cuáles son sus frustraciones, miedos, qué obstáculos encuentra
• Qué le motiva (gains): qué es lo que de verdad le gustaría conseguir, cómo intenta alcanzarlo

Ahora, vamos al análisis en detalle, partiendo de los aprendizajes obtenidos por mi compañero Simón:

1.- Qué piensa y siente el empresario español (sus creencias y sentimientos)

• “La empresa es mi vida”
• Cuando fundó su empresa, era arriesgado. Según ha ido avanzando la empresa, se ha vuelto más racional y temeroso
• Está obsesionado por los resultados a corto plazo (ventas, liquidez)
• Le cabrea ver que otros empresarios utilizan las asociaciones, sindicatos y partidos para acercarse al poder y conseguir influenciar a los que hacen las normas
• Es desconfiado ante las relaciones de colaboración y el entorno: la política, las estructuras de apoyo y la patronal
• Esa desconfianza viene provocada por un sentimiento de pérdida de control en las relaciones de colaboración
• No valora los títulos académicos (quizás porque él/ella no los tiene)

2.- Qué ve (el entorno y él mismo)

• No tiene formación específica en gestión (hablamos en general, hay muchísimos casos particulares que no validan esta hipótesis)
• Observa cambios constantes en el entorno, que no ve con anticipación
• Cuando quiere contratar, personas con talento no quieren incorporarse a su empresa
• Los programas de apoyo a los empresas dan pocos (o ningún resultado)
• Las universidades no están orientadas a sus necesidades: en formación y en I+D
• Se ve rodeado e incluso acosado por un enjambre de consultores dispuestos a ¿ayudarle?

3.- Qué dice y hace (sus comportamientos)

• No planifica escenarios de futuro
• No tiene un plan estratégico, aunque no aplica la microgestión
• Toma decisiones basadas en criterios emocionales, sin aceptar la autocrítica
• No busca relaciones a largo plazo con los diferentes stakeholders
• Aplica la rotación de comerciales, cuando no consigue resultados de ventas
• Prioriza la contratación de personas con idiomas, frente a los que tienen conocimientos técnicos
• Acude a consultores externos en lugar de aprovechar conocimiento de su red (stakeholders centrales, como proveedores, matriz…)

4.- Qué escucha (qué le influye)

• Escucha a un círculo muy cercano de confianza, normalmente familiar
• “Me dicen lo que quiero escuchar”
• Tiene que contratar a personas del círculo familiar (especialmente en la crisis)
• “Invierte en este sector, que está de ‘moda’ (como fue el ladrillo antes de la crisis o ahora la start-ups)
• Los consultores que le cuentan soluciones sencillas, soluciones estándares o informes al peso (la marca del consultor vende mucho)
• Los consultores artesanos, de confianza

Seguramente nos habremos dejado cosas, pero son muchos los aprendizajes que tenemos aquí para poder ir empatizando mucho más con el perfil del empresario español y así proponer soluciones radicalmente diferentes.

Mis conclusiones sobre los Pains y Gains son:

A.- Le duele.

Su gran miedo es que la empresa funcione mal, porque “es su vida”. Le afecta económicamente pero también en su autoestima (“todas las horas que he dedicado”).  Su falta de conocimientos de gestión le lleva a ser desconfiado y centrarse en el día a día.

B.- Le motiva.

La reputación, el status, ser un referente al que otros puedan mirar. Cumplir la imagen que tenía cuando creó la empresa.

La definición del problema

A partir de este análisis, pasamos a concretar el problema. Quizás una de los elementos críticos en el pensamiento de diseño es la formulación de la pregunta correcta, que nos define el foco creativo. Ahí donde vamos a idear soluciones.

En este caso, vamos a utilizar el esquema Point of View, desarrollado por la d.school de la Universidad de Stanford, como parte de su kit de herramientas de Design Thinking.

Se trata de definir frases con una estructura predefinida “problema – causa (en base a aprendizajes obtenidos)”, que representen el problema al que nos enfrentamos, desde el punto de vista del cliente, nuestro Antonio García.

En mi modesta opinión, podemos concluir tres grandes problemas a los que se enfrenta nuestro cliente a la hora de gestionar su empresa y aplicar la innovación:

• Antonio García necesita separar la empresa de su vida personal porque se siente frustrado con los resultados que ha conseguido, por lo que se centra en el día a día y toma decisiones con criterios emocionales
• Antonio García se siente sólo y con miedo gestionando su empresa porque no tiene formación para reconocer y adaptarse a los cambios y se ha sentido defraudado cuando ha confiado en ayuda externa
• Antonio García necesita un apoyo diferente para gestionar mejor su empresa, que le ayude a pensar en largo plazo y tomar decisiones racionales, porque no acepta la autocrítica y desconfía de todo el entorno

Y ahora qué?

Siguiendo la filosofía de Design Thinking con la que venimos desarrollando este artículo, tras el entendimiento y concreción del problema de nuestro empresario Antonio García, el siguiente paso es la ideación. La generación de soluciones diferentes y radicales para solucionar el problema.

Desde aquí os invito a los lectores y colaboradores de Sintetia a construir soluciones a partir del hilo de comentarios o de la conversación en las redes sociales.

• ¿Cómo podríamos ayudar a Antonio a separar la gestión empresarial de su vida personal y tomar decisiones más racionales?
• ¿Cómo podríamos ayudar a Antonio a reducir sus miedos en la gestión y responder mejor al entorno?
• ¿Cómo podríamos ayudar a Antonio a aceptar la autocrítica y volver a confiar en las personas para gestionar a largo plazo?

Estamos hablando de trabajar con personas. Y estos tres problemas se refieren a las personas individuales y no a los grandes números macro. Quizás ese puede ser uno de los errores que hemos cometido para fomentar la innovación: centrarnos en los números y no en las personas que tienen que aplicarlos. Como dice un buen amigo mío, hay otra forma de hacer las cosas. ¿Por qué no probamos?

Este artículo no hubiera sido posible sin el trabajo previo de Simón González de la Riva y su siempre capacidad para hacernos pensar.