El empresario español tipo (II) Errores, problemas y entorno

La semana pasada perfilamos cuatro características distintivas del empresario tipo en España. Aclaro y recuerdo que el objetivo era perfilar el empresario español al estilo del tipo-ideal weberiano. Por favor, que nadie entienda que estoy ni afirmando que todos los empresarios son así, ni estereotipando y distorsionando a los empresarios para atacarles de alguna manera; bien al contrario, intentaba describir la tipología más común. Partiendo de ese análisis veamos ahora los, a mi juicio, grandes errores que comete en consecuencia, problemas comunes a casi toda empresa en España, y fallos en el entorno como entiendo los percibe ese empresario.

Rotar comerciales para internalizar márgenes y comisiones

Detecto una tendencia, a mi entender creciente en los últimos años, de quemar y rotar las plantillas comerciales, aprendida del sector asegurador. Del sector asegurador que tiene, probablemente, el dudoso honor de ser el que peor trata históricamente a su fuerza de ventas. Una tendencia a contratar comerciales e irlos despidiendo con el objetivo de “ahorrarse” las comisiones que remunerarían su trabajo, pretendiendo así mejorar sus márgenes tras captar cartera de clientes a base de fuertes descuentos en los precios.

La tendencia descrita supone una visión estática del mercado que, como ya sabemos, tiende a acabar en desastre. En breve plazo se conoce qué empresas y sectores seleccionan comerciales “con cartera” para apropiársela. Y tiene dos posibles consecuencias de dinámica interna y una de dinámica de mercado. Internamente a la empresa, se destruye o deteriora la imagen de empresa y comercial cara al cliente o, alternativamente, los clientes siguen al comercial en su periplo anulando de facto el objetivo de la empresa. En cuanto a la dinámica de mercado, y dado que se perjudica la imagen de la empresa y por tanto la fidelidad del cliente, se favorece la aparición de otras soluciones de mercado que le sustituyen y circunvalan su puesto en la cadena de distribución. Este es el caso del canal Bancaseguros que en España ha sido terriblemente facilitado por el comportamiento de las compañías aseguradoras, además de favorecido por la normativa.

En resumen, lo considero errado porque a largo plazo el resultado es laminar los márgenes y perjudicar tanto la imagen de la empresa como la fidelidad hacia ella.

Diversificación, no innovación

Cuando el modelo de negocio originalmente establecido parece dar síntomas de agotamiento, o el crecimiento ya no sigue la senda de los primeros años, el empresario español no tiende a crecer ni vertical ni horizontalmente, sino diversificar de una manera muy concreta. Cuando busca el crecimiento relacionado suele ser porque experimenta un movimiento pull (una solicitud explícita y concreta de la demanda actual), no para compensar la pérdida de rentabilidad o crecimiento en su mercado o actividad de origen. El empresario español tiende a tener tan interiorizado el funcionamiento habitual del mercado que no se plantea nuevas fórmulas.

No se plantea otras maneras de acceso al mercado; ni internalizar tareas hasta entonces del cliente ni trasladarle pasos en la cadena de valor; es renuente a los nuevos formatos, presentaciones o canales; a flexibilizar su estructura de costes y capacidad de trabajo mediante la externalización/internalización de trabajos auxiliares; tiende, en suma, a la patada a seguir.

Muy al contrario, cuando se ve impulsado por el entorno o los resultados menguantes a buscar alternativas trata de encontrar un hueco en sectores “de moda”, de los que habitualmente desconoce casi todo. Llamado por los cantos de sirena de la alta rentabilidad a corto plazo, detraen recursos (tiempo y dinero) de su empresa previa para dedicarlos a la persecución del final del arcoíris. Con esos mimbres, no resulta extraño que el fracaso absoluto sea el resultado habitual, igual da que fuera en el sector inmobiliario durante la burbuja, o en startups durante la gran recesión.

Autoselección progresiva

Comentaba la semana pasada que el empresario español tipo adolece de formación específica en gestión y ha ido aprendiendo como autodidacta mediante ensayo y error. Comentaba las dificultades de este empresario para diferenciar y separar propiedad y gestión. Comentaba también que esta característica se difunde hacia el equipo directivo, tanto por las contrataciones de la empresa, como por la configuración de los órganos de dirección.

Todo lo anterior resulta en una autoselección progresiva, y en una pérdida de talento en la gestión. Redunda en una excesiva homogeneidad en los cuadros directivos, en una falta de diversidad de perspectivas que dificulta el debate y la toma en consideración de alternativas en la toma decisiones. En consecuencia, demasiado a menudo en nuestras PyMEs se establecen dinámicas políticas y no exclusivamente económicas en la toma de decisiones.

–Un asesor es un señor con corbata que te coge la muñeca, te mira el reloj, te dice la hora que pone y te cobra por ello.

–¡Un consultor es peor! Es el que viene después de la batalla y se dedica a patear a los heridos.

Como consecuencia, cuando el empresario es consciente de los problemas de su organización, de la baja rentabilidad o el bajo crecimiento, en los casos en que no se enroca en sí mismo acude a un consultor… Pero no acude al franquiciador, la matriz, la marca o el distribuidor, sino a un tercero externo al que escuchar por su autoridad y no por su participación accionarial o interés económico en la empresa. Esta tendencia a recurrir al consultor externo es consecuencia del perfil del empresario tipo que describía, pero es también síntoma del fracaso de esos stakeholders (central, franquiciador, matriz, marca, distribuidor) en crear relaciones de confianza en las que ser percibidos como figuras de autoridad en gestión y estrategia.

Del ecosistema (privado) de apoyo al empresario

Mención aparte merece el ecosistema de apoyo al empresario, compuesto de tres estilos bien definidos de consultores.

Los que ejercen de puros smokesellers sin intentar ni pretender entender la empresa cliente o su mercado. Que generan y transmiten exculpación, alivio, sensación de control, pertenencia, ilusión, excusas, actitudes positivas, tranquilidad. Que ofrecen explicaciones y soluciones sencillas, asequibles y por tanto atractivas, olvidando la complejidad, y sobre todo la propia responsabilidad del empresario. Los consultores de este estilo se concentran en las actividades de productividad personal y gestión del tiempo, el “coaching para diosas”, y una que me enamora: la de los facilitadores. Grandilocuencia y vacuidad.

Otro estilo son los generadores o trasladadores de carga de trabajo, habitualmente de staff. A veces relacionado con los anteriores o indistinguible de ellos, se centran en redistribuir tareas desde la línea y la dirección hacia puestos intermedios. Tras un análisis superficial, ve que la empresa se parece a otras y aplica el plan estándar encajado a martillazos. No se eliminan tareas, duplicidades ni cuellos de botella, se mantienen todos y se adjudican de otra manera, habitualmente asociando una reducción de personal de base. La cuenta de resultados mejora a corto plazo, eso sí, pero a costa de generar un problema mayor. Como ya expliqué, al poco se obtienen “organigramas deformes con unas presiones de trabajo brutales en unos puestos y cargas ridículas y rigideces absurdas en otros”. Al tiempo, cuando probablemente el consultor ya no está en el entorno, el sistema colapsa en algún punto, arrasándolo todo.

«Un colega con mucha experiencia (muchos años también) cansado de este tipo de chorradas me dio un consejo que estoy implementando. Sólo me dijo: ‘Deben probar la SAL’ cuando le pregunté qué significaba respondió: ‘Cuando algo es demasiado dulce por mucho tiempo, es bueno que prueben la sal'» Damián Estevez

El tercero, muy similar al anterior, se centra en rentabilizar su marca con enormes minutas que se basan en tanto en una marca internacional y reconocida, como en respaldar con la autoridad de esa marca (y una enorme cantidad de papeleo prescindible) las decisiones que ya tenía tomadas o quería refrendar el empresario. El trabajo de campo lo suele realizar un “consultor junior” (¿contradictio in terminis?) y acabar presentado o firmado por un senior. Su producto no es humeante porque consiste, reitero, en refrendar externamente decisiones empresariales, o bien en tramitaciones de gran dificultad ante las administraciones.

El cuarto, artesano y no burocrático, dedica la mayor parte de su tiempo a preguntar e intentar entender, asegurándose de preguntar hasta lo obvio, manchándose las manos y recorriendo y atendiendo toda la organización, no sólo al decisor. Pregunta, consulta, se informa, busca entender lo que se hace y lo que supone. Diseña propuestas que generen utilidad a los trabajadores de todos los niveles de la organización, y a corto plazo, evitando por tanto la siempre presente resistencia a los cambios.

Cuando uno empieza en cualquier área, le sabe mal equivocarse en las decisiones. Cuando ya tiene callo y está curtido en cien batallas, meter la pata sabe a bilis.

Bien sabemos que si el cliente, en este caso empresario, quiere estiércol y lo paga bien siempre habrá quien esté dispuesto a servírselo. Bien sabemos que conforme aumenta el tamaño de la organización las dinámicas internas dejan de ser económicas para ser políticas. De la ética y la honestidad intelectual del consultor y su cultura organizacional depende ser claro y sincero, advertir de que la aquiescencia no es suficiente para generar cambios duraderos, recordar que la empresa es siempre –no importa su tamaño –un hijo tonto del que hemos que cuidar para que no se golpee ni una sola vez. Porque la empresa no aprende; aprenden (o no) las personas que la componen. Porque caer en los males del empresario español tipo (autocomplacencia, individualismo y poca inquietud intelectual) es la receta para oscilar entre la mediocridad y el desastre.

De las superestructuras

No quisiera parecer o resultar ofensivo aquí; sólo intento describir percepciones ajenas o al menos la apreciación e interpretación sinceras que de ellas hago.

Pues bien, tras años de experiencia, el empresario español ha ido aprendiendo a desconfiar del triunfalismo por parte de los representantes políticos a la hora de proponer soluciones a sus problemas. Y, paralelamente, ese triunfalismo ha generado también cierta anestesia (que no analgesia) frente a esos mismos problemas. La complacencia y la falta de capacidad crítica en los ámbitos político, gubernamental y de la administración ha permeado y frenado la identificación de los problemas y el abordaje de mejoras en las empresas tanto como en las instituciones. Un ejemplo es el diseño de los proyectos de internacionalización, que las administraciones contemplan desde un excesivo enfoque top-down y one size fits all. Minimizan, por supuesto, sus propios esfuerzos y costes; y a cambio el apoyo de que proveen a las empresas especialmente en tareas de prospección y promoción comercial resulta a todas luces inadecuado.

Los mismos problemas que se perciben en la clase política se atribuyen a la patronal oficial u organizada. El ejemplo de las cámaras de comercio, volcadas en el servicio a empresas y empresarios toda vez que sus ingresos han dejado de estar asegurados desde la normativa, no ha parecido contagiar a otras instituciones. Se percibe a la gran patronal como esclava de su propia agenda y al servicio exclusivo de la gran empresa, y la patronal de las pequeñas empresas como irrelevante en la práctica.

Respecto a la universidad y la educación, consideran que no están orientadas a sus necesidades; que, desconectadas de la empresa, generan más futuros académicos que futuros profesionales. En consecuencia, la valoración que el empresario hace de un título académico es muy pobre; lo contempla, en palabras textuales, “como el carné de conducir, que te da permiso a hacerlo pero no asegura que sepas hacerlo hasta que yo no lo vea”. Una de las expresiones de esto es que se prioriza contratar personal con conocimiento de idiomas extranjeros antes que personal con conocimientos técnicos… mientras se pregunta por el nivel de conocimiento de idiomas y no por las titulaciones que lo habrían de acreditar.

Pequeños campeones nacionales

En un país de PyMEs es lógico, y hasta esperable, que alguna de esas empresas logre convertirse, no ya en una multinacional tipo Inditex, sino en un líder a nivel mundial… en un pequeño segmento de mercado. Convertirse en lo que se conoce como un pequeño campeón nacional.

Todos los países que han logrado pasar del subdesarrollo al primer mundo lo han hecho gracias y a través de los mismos mecanismos, liderados por pequeños campeones nacionales. Japón en los 50, Hong Kong en los 60, Corea del Sur en los 70, …o China en este siglo han visto cómo algunas de sus PyMEs han pasado a liderar pequeños segmentos de alto valor añadido, arrastrando el conjunto de su economía. No mediante una gran planificación central acertada y aplicable a cualquier caso sino permitiendo (no impidiendo) que surgieran pequeñas empresas exitosas. También en España los tenemos (permítanme que no ponga aquí ejemplos concretos), dedicados al metal, la máquina-herramienta, el utillaje, la energía, los ERPs, la distribución,… pero me temo que no apreciamos su potencial ni permitimos que florezca.

Aprendamos, como empresarios, consultores, trabajadores o ciudadanos, a permitir que nuestras empresas crezcan y sean rentables y prósperas, no necesariamente grandes. Nos harán prósperos a todos. De nosotros depende.