Las industrias tradicionales están pobladas de empresas que proclaman con gran firmeza su amor por todo lo relacionado con la innovación y la nueva economía, con no poca frecuencia detrás de eso no hay mucho más que meros brindis al sol.

Las empresas que anteponen ofrecer valor a corto plazo para los accionistas, exprimen los costes como una medida principal para conseguirlo, apaciguándoles con resultados trimestrales. Si trabajas en una unidad de estructura, cuyos costes se soportan bajo ese modelo, será muy difícil conseguir financiación para la función de innovación. En estos casos, el desarrollo de la innovación se asume como un lastre para la empresa, agravado porque los resultados tangibles aparecen siempre a medio y largo plazo. Cuando esto se une con una planificación a muy corto plazo, las empresas abordan desafíos equivocados y no se ocupan de las causas, sino de los efectos.

 Sólo porque cuantificar la innovación es algo complejo, no supone que no haya que hacerlo. Hay CEOs que tienen una vocación y visión genuinas por la innovación y hay otros que no ven la necesidad de invertir en ella, porque no afecta en su trabajo del día a día. La prueba del algodón para detectar qué tipo de persona tienes al lado pasa por la medición. Una primera tipología, son los CEO que exigen disponer de un conjunto robusto de KPIs referenciados a los procesos de innovación. El objetivo es medir cualquier resultado mayor, mejor, más potente o diferente. Son profesionales que tratan de constatar y medir los resultados de las inversiones (en tiempo y dinero) y buscar de manera y visible los avances, pero también los fallos, para corregir, orientar objetivos y recursos, y avanzar. El modelo a seguir es casi seguro de tipo híbrido, pero fuertemente fundamentado en los resultados y métricas del negocio y basado en modelos que promueven el valor mutuo con los clientes, a diferencia de muchos otros clásicos de las compañías.

En las empresas sin KPIs, la segunda tipología de CEOs que dicen estar preocupados por la innovación, el humo y los espejos aparece rápido. Poco o nada se mide, el objetivo a maximizar es el impacto de comunicación y relaciones públicas. Estas empresas tendrán aparentemente un centro de innovación o un especialista dedicado para hacer creer que que surfean la ola del futuro. En realidad, continúan haciendo sus negocios de la manera conocida y tradicional de las últimas décadas y esa ola no les preocupa mucho. Muchas empresas hacen exactamente lo mismo que han hecho siempre, pero saben vestirlo de supuesta «modernidad».

Existe un tercer perfil que es cuando la innovación se usa para enmascarar las carencias de otras partes del negocio. Por ejemplo, el grupo francés de comunicación y publicidad Publicis anunció el pasado mes de junio que no invertirá más recursos en acudir a los tradicionales certámenes de publicidad, para concentrarse en el desarrollo de su nueva plataforma de inteligencia artificial. Podríamos encontrarnos ante un caso de «humo y espejos», podría ser que hayan decidido no gastar más dinero en la obtención de premios. Para evitar el impacto negativo entre sus clientes por el mensaje que mandaría esto al mercado podrían haber creado una acción de relaciones públicas alrededor de cómo la inversión en innovación les posiciona como una agencia de publicidad visionaria. Veremos qué nos dice la realidad con el tiempo…

Bajando a tierra, por lo general los clientes son mucho más sabios y perciben cómo las empresas ganan su dinero. La tecnología conlleva entre otras cosas transparencia, nada de humo y espejos. Gracias a la competencia, los clientes reciben servicios de calidad que se ajustan a sus necesidades cambiantes en el tiempo, manteniendo costes competitivos. Nada, salvo la evidencia, puede proporcionar esto y desde luego nunca campañas superficiales de marketing.

Muchos CEOs no perciben como algo realmente crítico realizar los cambios necesarios para innovar de verdad. Creen que es suficiente espolvorear con polvo de hadas a sus equipos y que, de la nada, serán más innovadores y harán con ello más felices a sus clientes. Pero el gran error es no asumir que mantenerse joven, fresco y con capacidad de competir en un mercado es una parte fundamental de la transformación del negocio. Cierto que cuando ven lo que tendrían que hacer para integrar estas ideas realmente en el corazón de sus organizaciones el reto se pone cuesta arriba. Suele ser demasiado difícil para ellos entenderlo y hacer que suceda; de ahí que haya tantas nuevas empresas disruptivas del tipo Cabify, Tesla, Netflix, SpaceX,…

Comunicadores del humo de la innovación, tomen papel y lápiz y anoten: las nuevas empresas ágiles, expertas y centradas radicalmente en el cliente están llegando y no vienen en son de paz.

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José María Puerta:

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