Para algunos directivos todo se soluciona con mejor organización y más presión. Si una empresa tuvo un modelo de éxito y la crisis la ha afectado, todo se reduce a que el orden y la austeridad retornen la eficiencia y la rentabilidad. Muchas empresas durante la crisis optaron por la dictadura de los controllers.  Son esos directivos de alma estricta para los que las empresas no son escuelas y se suprime el tiempo del recreo. Su modelo es tensar la organización con una  mezcla de jerarquía y de miedo. Gestionar para ellos es apretar a la gente y recortar a los proveedores.  Su único problema es que no pueden controlar a los clientes. Si los clientes han decidido cambiar y se sienten atraídos por nuevas propuestas, nuestros controllers primero creen que es algo temporal, y que ellos, que son los más expertos de lugar, lo sabrán resolver. Pero si los clientes se empeñan en no encajar con sus excels y sus detalladísimas previsiones, entonces los controllers admiten que quizás algo de innovación les iría bien.

¿Qué sucede cuando los directivos controllers impulsan la innovación? Pues, nada. No sucede nada. A lo mejor, algo de innovación incremental. Se hacen algunos talleres “creativos” y por realizar un par de reuniones externas proclaman que ellos ya están en la innovación abierta. Como no sale nada que ofrezca resultados a corto plazo y las propuestas radicales que se intuyen comportarían un cambio de cultura, vuelven a poner todo el foco en el día a día y dejan morir los escarceos con la innovación. Además está el riesgo, y el alma de controller les hace alérgicos al riesgo. Prefieren negocios que conocen, aunque pericliten, que nuevos negocios que les saquen de la zona de control y les fuercen a arriesgar. En el fondo, piensan que la innovación es cosa de empresas como Google o Apple, pero que ellos deben ganar dinero con lo que saben hacer y no perder energías creando espacios de inspiración y otras tonterías.

Los éxitos del pasado son su único referente. Su conocimiento del sector y el estar curtidos en mil batallas les hace creer que todo es cuestión de volver a la ortodoxia. A veces, la arrogancia les juega malas pasadas y les hace despreciar a esas start up que osan entrar en su terreno y que prueban con modelos de negocio heterodoxos y se fundamentan en tecnologías poco maduras. Poco a poco, su cultura corporativa se reduce a sus liderazgos perdidos. Su única estrategia se concreta en volver a ser lo que eran.

La innovación no es un capricho. Es la válvula que tienen las organizaciones para adaptarse a entornos que cambian aceleradamente y que lo hacen sin pedir permiso a los controllers. Y la innovación no nace de la simple presión. La innovación consiste en crear soluciones nuevas, atractivas para los clientes, y es muy difícil que estas soluciones nuevas surjan sin hacer nada nuevo. Y en muchas organizaciones, hacer algo distinto como tratar de inspirarse hablando con gente de otros sectores, se considera simplemente perder el tiempo. De hecho, todo lo que no sea eficiencia, es perder el tiempo.

La innovación es una suma de inspiración y de compromiso. De inspiración para conectar creativamente cosas que no es obvio pudieran ir juntas y hacerlas funcionar, y de compromiso en llevar a cabo las propuestas innovadoras con sentido emprendedor y manejo responsable del riesgo. La innovación vive de asociaciones insólitas y de compromisos de otro rango que el de la simple presión.

La innovación requiere este caos contenido, este diálogo con sospechosos no habituales y estos espacios en blanco que Ori Brafman reclamaba en su libro sobre la “Necesidad del caos” (Empresa Activa, 2014). Crear espacios fértiles a la innovación requiere aceptar lógicas que van más allá de los criterios de eficiencia de un negocio conocido.

Para innovar hay que trabajar mucho, pero de otra manera. Y esta forma de trabajar que permite innovar es justamente a la que los controllers son alérgicos. La innovación es una apuesta en la que hay más fracasos que éxitos, a condición de que los éxitos no solamente enjuaguen los gastos en los fracasos, sino que comporte beneficios económicos y de posicionamiento de escala superior. Pero los controllers no admiten este juego y fieles a su cultura de presión, creen que ellos serán los primeros que conseguirán innovar sin cosechar ningún fracaso.

Los controllers son muy buenos estableciendo inercias disciplinadas, aunque no necesariamente conduzcan a ninguna solución. Ser controller o plegarse a la cultura de los controllers es mucho más fácil que apostar por la innovación y el emprendimiento. Al fin y al cabo el programa de los controllers es conocido, más presión sobre más de los mismo La innovación en cambio comporta riesgos para quién la abraza, se trata de poner más inspiración y más compromiso para crear soluciones que no buscan gustar a los controllers, simplemente quieren gustar a los clientes.