Crecer, crecer, crecer. Sólo las empresas que crecen son poderosas, valiosas, influyentes. Si no creces no eres nadie. ¿Cierto? Depende, déjame que discrepe, no simplifiquemos lo complejo con atajos peligrosos. El crecimiento no puede ser a cualquier precio. Crecer en ventas, por ejemplo, no es igual que hacerlo en beneficios. Y crecer en beneficios hoy no es igual a crear valor mañana. La lógica de los negocios es tremendamente más compleja de lo que solemos otorgarle. La gestión por el retrovisor y el corto plazo impera. Dime cuánto vendes hoy, cuanto creces hoy (respecto a los últimos 12 meses), cuán rentable eres hoy, y te diré quien eres. Tremendo error. Tener gasolina ahora no quiere decir que no te quedes sin ella en el próximo pueblo. Tener una sólida estructura financiera hoy no es una garantía para destruir valor como compañía a largo plazo.

Crecer es caro, complejo, muchas veces nos saca del foco respecto a lo que nos ha hecho únicos, y acaba por prostituir nuestra esencia. Cuando eso ocurre la caída es más intensa. El cementerio está lleno de empresas cuyos clientes vinieron a por una cosa, y pasado un tiempo no la encontraron; a quienes se le prometió algo, y no fue verdad. En definitiva, el cementerio está lleno de empresas que no cuidaron su alma y su propuesta de valor, y su crecimiento fue un espejismo hueco.

Muchas empresas han sufrido o están sufriendo momentos agónicos por crecimientos rápidos mal estructurados, y sin un para qué claro y definido.

Déjame que te ponga un ejemplo, pero antes, una aclaración. Leo pocas biografías de líderes empresariales. Pueden ser peligrosas, por aquello del sesgo que transmiten. Es fácil unir los puntos hacia atrás, (sin quererlo) transmites la idea de que hay un camino casi perfecto y un líder glorioso que sabe llegar a él, sorteando todas las dificultades hasta lograr su imperio.

Hacia atrás, la suerte no existe, las bifurcaciones son menos claras, las decisiones correctas se ven más nítidas. Las biografías las escriben los ganadores, y eso es lo que no me gusta. Suelen ser sesgadas y parciales, y al final acabas aprendiendo —casi sin darte cuenta— que la vida empresarial es un camino más recto, más sencillo, o más dependiente de una única persona de lo que realmente es. Pero no siempre es así.

Esta semana he disfrutado de la lectura del libro de Howard Schultz, El desafío Starbucks. Ya tiene mucho tiempo (2011) pero es una buena fuente donde aprender cosas de negocios. Me gustó porque Schultz escribía mucho. Al igual que mi amigo Xavier Marcet, me fío más de los que escriben. Tomaba lápiz y papel y en la cocina de su casa escribía, medía las palabras, pensaba, hacía estrategia. Se comunicaba a través de textos meditados y trabajados. Pocas personas de empresa leen, y mucho menos escriben —tengo una mini-encuesta personal que voy rellenando en mi día a día—. Es muy instructivo leer algunos de los textos que Schultz escribía en momentos críticos en Starbucks. No tenía miedo a equivocarse, se fiaba de su instinto, pero manejaba bien la Excel, trataba de ser honesto consigo mismo, y criticar aquello que estuviera mal. Su honestidad era la de un tipo que no reescribió la historia y sus errores. Era muy crítico con lo que se estaba haciendo en la compañía que había fundado. De ahí he tomado el siguiente ejemplo.

Como es conocido, Schultz había abandonado su posición de Consejero Delegado (CEO) en Starbucks en el año 2000. Según cuenta, el día a día le fatigó. Necesitaba dar un paso atrás y observar con más perspectiva. Tenía que ser un verdadero presidente, dejar al nuevo CEO gestionar, y darle la autonomía que necesitaba, para eso le avalaba su currículum y el de sus colaboradores. Starbucks era fuerte, sólida, creó mucho valor a sus accionistas (en el 2000 ya había multiplicado por más de 7 el precio de sus acciones). El crecimiento era exponencial, sobre todo fuera de Estados Unidos.

Pero Wall Street siempre quería más: más crecimiento, más ticket medio dentro de la tienda, más productos para vender y aprovecharse del flujo de clientes que todos los días entraban en el establecimiento. Crecer y crecer, más combustible al mercado. Y todo el equipo directivo se focalizó en eso. Cada tienda tenía objetivos hasta en el número de sandwiches que vendían. ¿Pero Starbucks vende sándwiches? Si, desde 2003 se habían invertido cantidades importantes de dinero para vender sándwiches en las cafeterías. En 2006 vendían hasta salchichas…

Schultz lo explicaba así: «Se habían invertido meses de planificación, investigación y pruebas en el desarrollo de los sándwiches, incluyendo cientos de horas intentando minimizar los olores de las salchichas, el bacon y, por supuesto, el queso quemado. En un momento determinado incluso se creó una ‘comisión de olores’ para intentar eliminarlos».

Problema, vender más en cada tienda, y vender más variedad de productos —sobre todo comida rápida— estaba arruinando la esencia de Starbucks. Y Schultz lo empezaba a sentir. Era un presidente que todos los días pisaba las cafeterías, las suyas y las de la competencia. Y todo por lo que había luchado parecía que se estaba esfumando. Al principio los números no lo decían —y era complejo hacer cambios con Wall Street llamando cada mes—. Pero las células cancerosas estaban ahí, y se podían extender con rapidez.

Decía, «el comerciante emprendedor que hay en mí percibió que algo inherente a la marca Starbucks se había perdido. Un aura. Un espíritu. En un principio no era capaz de identificarlo. Nada estaba minando las tiendas ni despojándolas de su alma. Más bien, las consecuencias no pretendidas de la ausencia de varias cosas que habían distinguido siempre a nuestra marca estaban, como yo me temía, desfigurándola en silencio»

Añadía algo tremendamente importante: «no estábamos innovando en un sentido duradero, sino que nos estábamos aventurando en áreas de negocio no relacionadas con lo nuestro como el entretenimiento. Y estábamos dedicándonos a productos que se distanciaban demasiado de la experiencia del café»

Su obsesión, que hago mía desde que me dedico al mundo de la empresa, era cómo responder a dos preguntas fundamentales: «¿Cómo crecer sin perder el alma? ¿Cómo seguir siendo pequeños mientras crecemos?»

Y tenía claro que darles vida a los sándwiches le hacía perder el alma: «El sándwich para desayunar se convirtió en el ejemplo perfecto de cómo estábamos perdiendo el norte. «¡Nada de sándwiches!», escribió Schultz.

Y lo razonaba así: «Durante años los clientes habían entrado en nuestra tienda con la comida de la competencia sólo para comprar café e irse después a otra parte, o bien compraban un café de menor calidad cuando iban a comprar su desayuno. Los sándwiches satisfacían una necesidad, y como resultado atraían ventas, beneficio y clientes.

(…) Aunque siempre he animado la innovación, nunca he podido imaginar a los clientes en Starbucks para comprar un sándwich. No obstante, muchos han apoyado la idea de tener algo sabroso que comer en nuestros establecimientos. De hecho, incluso ha suscitado bastante fidelidad. Cuanto más populares se hacían, mayor era la necesidad de tener que usar microondas para calentarlos y, puesto que la mayoría contienen queso, éste acababa inevitablemente por gotear al ser calentado y a soltar un olor penetrante que quedaba en el ambiente»

(…) Para colmo era consciente de que no sólo los sándwiches menoscababan el aroma de nuestros establecimientos. Estaba también la pérdida de aroma del café, el recalentado de la leche, las máquinas de café demasiado altas…»

La gran pregunta: «La cuestión que había que dilucidar era si la empresa debía seguir la senda que marcaba el análisis de datos o mi sentido de la intuición. En aquel momento a mí no me interesaba hallar una solución intermedia».

Mientras la bolsa y los analistas (y por supuesto los gestores internos) veían una cosa: ventas, beneficios, tiendas que se abren… el fundador escribía para sí (y que luego se filtró por el mundo en 2007):

«me siento como un capitán en dique seco que siente que su barco se está hundiendo lentamente. En un intento desesperado y un tanto absurdo por mantener la empresa a flote, presioné para erradicar la comida del menú. Pero mis esfuerzos eran sólo un empeño vano por tapar un agujero cuando en realidad había muchos otros por los que también se colaba agua».

En esos momentos, es cuando alguien que ama de verdad lo que ha creado, se remonta a sus inicios. Por eso me pareció fascinante poder leer lo que en los 80 Schultz escribía a sus poquísimos empleados de las cafeterías que tenía y que se llamaban Il Giornale :«Il Giornale se esforzará por conseguir llegar a ser la mejor empresa del mundo dedicada al café. Ofreceremos un café superior y los productos relacionados con él para ayudar y apoyar a nuestros clientes a empezar su día de trabajo. Sentimos un interés auténtico por educar a nuestros clientes y no comprometeremos nuestra ética o nuestra integridad en el nombre del beneficio… Nuestras cafeterías cambiarán el modo en que la gente percibe el café, y con cada cafetería de Il Giornale ofreceremos un nivel de calidad, ejecución y valor que nos granjeará el respeto y la lealtad de nuestros clientes».

Il Giornale se hizo lo suficientemente grande con esa esencia (y una política de personas en salarios y seguridad social únicos en Estados Unidos en el sector). Schultz logró atraer dinero para comprar Starbucks cuando tenía sólo unas docenas de tiendas. Ya han pasado 30 años, hoy la empresa vende 24.700 millones de dólares al año, obtiene 4.500 millones de beneficios netos, gracias a sus 291.000 empleados en 70 países. Algunos fans del café seguimos viendo a Starbucks como algo muy diferente a cualquier cafetería. Lograrlo sin alma, es imposible. En 2008, tras una intensa actividad de trabajo, crear un equipo y una gestión exquisita de la comunicación (como va detallando en el libro), Schultz volvió a ser CEO y a relanzar el negocio. Y el valor volvió a explotar…

El sándwich es un mero síntoma de que algo profundo tenía que cambiar. Una rama del árbol estaba naciendo en la dirección equivocada. No se maximizaban las métricas correctas. Lo que te hizo fuerte un día lo puedes matar. Unas finanzas sin una estrategia y una esencia muy conectadas a ellas, no crean valor.

En los negocios no se trata de sacarle todo lo que lleva en el bolsillo a tu cliente, sino que te compren porque eres único, diferente, y estén dispuestos a pagar con gusto esa diferencia que tanto te ha costado construir. Porque no se puede ser excelente en una cosa y la contraria. Porque se requiere mucho esfuerzo, dedicación y una cultura exquisita para crecer sin perder el alma por el camino.

Hace unos meses, hablando de estas cosas, un amigo con una red local de heladerías (artesanas, únicas, donde se hacen verdaderas colas por sus helados), decidió invertir también en pizzerías. Tuvo la idea de vender pizzas también en las heladerías. Y fracasó seriamente, “¿Quién quiere ir a una heladería a comprarse una pizza? —me decía. Y añadía —ya te respondo yo, nadie”.

Schultz escribió: «lo que hacemos los comerciantes es tomar algo ordinario y le insuflamos emoción y significado para después contar su historia una y otra vez, a veces incluso sin decir una sola palabra».

La historia detrás del helado artesano y único de mi amigo, que lo hizo crecer, parecía vacía e impostada al lado de una pizza.

Coloca las piezas equivocadas y poco a poco, cuando crees que creces, todo se derrumba. Tras esto, no nos debería sorprender mucho el titular del estudio que hizo público KPGM:

«el 83% de las fusiones y/o adquisiciones que se han hecho, destruyen valor para los accionistas».

Las empresas tienen alma, necesitan principios y una cultura férrea con personas comprometidas que la lleven en sus venas. Pero, sobre todo, las empresas necesitan esa pasión de fundador que lucha porque lo único, lo fuerte, la esencia, no se pierda. Una empresa sin esa esencia humana convergerá rápido a la media, y en la media sólo existe precio y guerra. Conservar el alma cuidando lo que no se puede copiar, y a las personas que te acompañan en el camino, es la única vía para crear valor de forma sólida en el largo plazo.

Financieramente es demasiado fácil caer en el error, desde el despacho una fusión es igual a dos balances que se consolidan, unas ventas que se suman, y algunos gastos que desaparecen tras la fusión… la Excel nos puede dar una imagen idílica del crecimiento.

Se puede construir en la hoja de cálculo la historia de dos monstruitos que se fusionan para lograr uno grande, más guapo y virtuoso. Pero la mayoría de las veces, eso destruye valor. Incluso la Excel nos alimenta tanto los sesgos que nos llena de soberbia hasta pagar primas extraordinarias por la compra de compañías con las que fusionarte.

Cuando muere tu pasión por la innovación duradera, no sabes cómo crecer de forma orgánica, cómo sorprender al cliente, cómo no fallar, cómo ir por delante de sus necesidades; y cómo lograrlo con más ventas y más rentables. Cuando falla eso la solución fácil, y que muchos por desgracia consideran sin riesgo, es comprar a la competencia, o negocios paralelos.

Buffett maldice estas prácticas, lo sufrió muchas veces en sus carnes, y le dedica varias críticas bien trabajadas en sus Ensayos: Gillette tuvo que cambiar de estrategia por la destrucción masiva de valor tras este tipo de prácticas, pero la tentación está demasiado extendida en los despachos. A Buffett, que no es Wall Street en el sentido de cómo visiona la creación de valor en los negocios, le saca de quicio comprobar una y otra vez cómo se destruye valor, sobre todo porque los gestores tiran con dinero de sus accionistas (en busca de su bonus), para crecer en ventas, lograr portadas en los medios y hacer operaciones ilusionantes… pero que de forma silenciosa destruyen valor:

Las empresas fusionadas generan menos valor añadido, caja y potencial, que separadas.

Hablamos una y otra vez de robots, de automatización, de empresas que crecen hasta el infinito. Casi parece que la gran apuesta es por una deshumanización de las empresas: Da igual su esencia, su alma, su propuesta al mundo, su sentido de comunidad, de equipo, sus capacidades para la gestión de las crisis, de su flexibilidad, de la absorción de ideas y cómo ponerlas a funcionar. Todo esto da igual: ¿Vendes? Vales… ¡pues no!

Nunca antes en la historia económica va ser más importante la humanización de las empresas. No se puede construir valor financiero sólido sin empresas más humanas, con valores, alma y propósitos sólidos que no se prostituyan por el corto plazo.

Y en esa humanización, se necesitan financieros con alma, con empatía, con capacidad de comprender tendencias, mercados, riesgos, alternativas, que escuchen, sumen, escriban, piensen y ayuden a ser estrategas y remen. Por eso me levanto todos los días muy temprano para tratar de lograrlo con Sensum Finanzas.