Durante el último mes he participado como docente en una acción formativa basada en la Empresa Simulada. Consiste, evidentemente, en simular el funcionamiento real de una empresa con el objetivo de que los participantes, además de adquirir habilidades técnicas en administración, desarrollen sus habilidades relacionales y directivas en el entorno empresarial y laboral.
El fin último del programa es mejorar la empleabilidad del alumno, diferenciándole del común de candidatos a un puesto de trabajo por la capacidad de generar mayor valor a un posible empleador.
Los alumnos son asignados a los distintos departamentos de una empresa, se les dota de un ERP y un portal web de relación con el entorno (clientes, proveedores, administraciones, banca, etc.), y se les exige que saquen adelante el trabajo correspondiente. Tres circunstancias resultan especialmente difíciles para el alumno:
- No existe un periodo de adaptación o introducción a las herramientas informáticas (no así a los conceptos y mecánica del trabajo departamental, si lo necesitaran).
- Cada pocos días, los alumnos son rotados de departamento, necesitando tanto adaptarse de nuevo (tareas distintas, módulo diferente del ERP) como documentar el trabajo realizado en el puesto que dejan atrás y entender la documentación que, como guía, dejaron atrás los anteriores trabajadores del nuevo departamento
- El coach o docente adopta múltiples roles dependiendo de qué se requiera en cada momento. Puede ser el gerente de la empresa, el accionista mayoritario, un proveedor, un banco, un inspector de trabajo, un enlace sindical,…
Problemas, problemas, problemas
Tanto el comienzo un tanto abrupto de la actividad como las rotaciones o algunas intervenciones de los coach tienen un objetivo más o menos velado: generar problemas. Sin tiempo para conocer las herramientas informáticas ni las webs simuladas de la banca on-line o de trámites de afiliación en la Seguridad Social; sin tiempo para conocer el trabajo inherente al puesto o su mecánica interna… La aparición de problemas es inevitable, y en consecuencia se aprende a aceptarlos como tales y a solucionarlos como parte intrínseca del trabajo diario. Si no se paga a tiempo a proveedores, estos dejan de servirnos. Si no se sirve a los clientes a tiempo, bajan las ventas. Si no se informan las cotizaciones sociales a tiempo, cae una sanción que destroza el presupuesto. Si el consejo de administración exige una previsión de tesorería y el programa no la genera sola, tendremos que hacerla desde cero.
Es decir, que en la propia dinámica se obliga al alumno a tomar decisiones y a afrontar sus consecuencias. A proponer medidas y defenderlas ante los demás. A anticipar las necesidades de información de pares en cada momento y de sus sucesores en el puesto; a documentarlo poniéndose en los zapatos del receptor de nuestro trabajo.
Otra importante labor del coach es impedir los comportamientos defensivos que espontáneamente todos tenemos ante el estrés y los problemas como la irritación, la evitación, la desresponsabilización. Exigir que el tímido presente una decisión o medida, que el introvertido tome la decisión, que el despreocupado forme e informe a los sucesores en el puesto.
Escrutinio, orientación, creación de valor
El docente tiene, además, una obligación añadida y a menudo muy difícil de cumplir: no tomar decisiones sobre la empresa simulada.
El alumno-trabajador, sabiéndose expuesto al escrutinio de sus pares y único responsable ante ellos, aprende a asumir como propia la responsabilidad, al tiempo que a entender, valorar y tolerar las dificultades de los demás para cumplir con sus tareas. Aprende también, porque se le explica, a entender las solicitudes de la alta dirección y sus motivaciones; a comprender las reacciones del entorno de la empresa a los errores internos.
Se estimula, por tanto, la concepción del otro como cliente interno o stakeholder. A contemplarle como alguien a quien hemos de servir y cuyos intereses hemos de cuidar. Si el coach realiza bien su función, se incentiva además que ante un problema se busque la creación de valor para otros departamentos y por ende para toda la organización.
Imaginen que, por un error en el aprovisionamiento hemos duplicado pedidos y de repente tenemos inventarios muy por encima del stock de seguridad. La reacción puede ser bien la búsqueda de culpables o bien comunicar a otros departamentos la forma de minimizar los costes del error (a financiero que no vamos a hacer compras en equis tiempo y no necesitan prever tesorería para ello, a RRHH que podemos reducir temporalmente la plantilla de carretilleros y darles vacaciones, a comercial que un descuento adicional pero inferior al coste financiero del stock para clientes nuevos supone ahorros, etc.).
La cultura empresarial que emana
Bien sabemos que una de las funciones del jefe es ejercer el liderazgo. Es decir, aumentar la velocidad con que se toman las decisiones, y la eficacia, coherencia, y consistencia de estas.
“Ser constante, eficaz, eficiente y coherente son sin duda características necesarias para obtener autoridad de los empleados, y todo ello imprescindible para pasar de un mero encargado a un líder”
En ausencia de un jefe-líder, o dicho de otra manera sin una cultura empresarial generada top-down, la cultura organizacional que emerge desde la base tarda más en homogeneizarse, pero es más auténtica; es más consistente y coherente. No hay cultura de un superior jerárquico a la que adherirse para aproximarse a él. Por tanto la cultura así creada surge por convención, por pacto implícito entre los miembros de la organización, generada y aceptada sin perder el pensamiento crítico.
Sin embargo, una organización tan horizontal como la descrita aquí es muy poco probable que prospere en la realidad. Muy probablemente no tendría tiempo de generarla, bien por presión competitiva, bien por exigencia de la propiedad (que muy comprensiblemente deseará reducir el nivel de incertidumbre).
En tal caso, ¿cómo es ese círculo consistente en afrontar los problemas, tomar decisiones y generar la cultura organizacional… en la realidad? Intentaré caracterizarlo dibujando los dos extremos más visibles.
PyME Vs. Gran Empresa
Las pequeñas empresas acostumbran a tener una toma de decisión muy centralizada y personalista, muy apegada al carácter del socio principal o de algún directivo clave. El formato de recepción de los inevitables problemas, toma de decisiones y generación de cultura es variable e implícito. Variable porque lo es el estado anímico y posición en el ciclo de vida profesional del decisor. Implícito porque normalmente este decisor no realiza un proceso de abstracción lo suficientemente profundo como para clarificar sus propias claves y comunicarlas a la organización.
Por el contrario, las empresas grandes suelen tener una toma de decisiones compartimentada y distribuida, siendo a la vez burocratizada y procedimental. La detección de problemas y las medidas correctoras necesitan recorrer el organigrama, so pena de generar conflictos complementarios. La cultura empresarial es siempre explícita… pero no siempre sincera; se define con voluntad de permanencia, pero demasiado a menudo no es la base de su día a día.
Llegamos así a una gran verdad de la gestión de organizaciones: Conforme crece una organización, sus dinámicas tienden a ser políticas, no económicas. Y este es el origen de buena parte de sus deseconomías de escala, habitualmente compensadas con un uso más intensivo del capital.
Mención aparte merecen las propuestas de algunos gurús y consultores que pretenden introducir en un tamaño de organización las mecánicas inherentes al otro, logrando finalmente (recuerden las consecuencias probables frente a las intenciones declaradas), bien trasplantar burocracia, bien microgestión, en unas estructuras que ni la necesitan ni la soportan.
La máquina de café
¿Y qué tiene que ver toda esta explicación con el título del post? Pues bien, que en esa formación una alumna me hizo una pregunta que me obligó a reflexionar largamente y que motiva este post:
-¿Cuál es el tamaño ideal de empresa?
Implícitamente, me preguntaba cuál es el tamaño de empresa para el que ni el personalismo ni la burocracia atenazan la agilidad y adecuación de la respuesta ante los problemas. Cuál es el tamaño de empresa con que la cultura no es ni voluble ni una serie de palabras bonitas cogiendo polvo en una pared. Le dije esto:
-Objetivamente, no te puedo dar una respuesta numérica. En general, el tamaño ideal de empresa es aquel en que TODAVÍA se pueden resolver los problemas con una conversación en la máquina de café.
