Creo que es una buena noticia que empecemos a volver a hablar de ventas. No sólo porque es un tema que me apasiona, sino porque creo que puede ser también un reflejo del cambio de ciclo económico. El problema del mundo de las ventas es que mucha gente piensa que tiene mucho más de arte que de ciencia, y hasta cierto punto, tienen razón.
Las ventas, como muchas otras áreas dentro de la parte de «ciencias sociales» de la empresa, es un área en la que existen muchos libros, métodos y técnicas que surgen más de las experiencias personales, y su capacidad de estructurarlas, que de verdaderos y sólidos estudios científicos.
Y seguramente, a día de hoy al menos, no hay otra forma de hacerlo. Por un lado, el mundo de la venta es extremadamente complejo y heterogéneo. No se vende igual en todo tipo de sectores, países, culturas, empresas… Es difícil generar leyes fundamentales, aunque algunas hay (o se intenta por lo menos). Al final, cada comprador es una persona diferente, con un estilo de comunicación diferente, con una situación personal diferente, y que puede ser incluso cambiante a diario. Tampoco podemos olvidar que aunque con cosas en común, no es lo mismo la venta B2C que la venta B2B.
Pero es que al final, al otro lado, la demanda, también quiere ese tipo de modelos. Los vendedores, o futuros vendedores, quieren técnicas sencillas y que sean intuitivas para poder implementarlas. Y qué decir de sus jefes, todos están demandando casi guiones que puedan dar a sus vendedores para que salgan, los implementen, y por lo tanto sean fáciles de gestionar con lenguajes y cuadros de mandos comunes.
Nada en contra de todo esto, aunque tiene muchas limitaciones. Además, el mundo de las ventas está inmerso en un proceso de cambio radical, que quizá incluso para los que estamos dentro no es aparente, pero que cambiará nuestra profesión de forma profunda. No quiero llenar esta entrada de palabras de moda, pero todo lo que está pasando alrededor del «big data», automatización de procesos, integración de cadenas de suministro e incluso, innovación abierta, va a hacer que la profesión de vendedor cambie radicalmente. Cada vez más, los vendedores (y aquí hablo exclusivamente del B2B), se parecen a una especie de controladores aéreos de las relaciones entre proveedor, clientes e incluso compañeros de viaje.
Echemos un poco la vista atrás para ver cómo ha evolucionado la «tecnología» en el ámbito de las ventas. Porque no hay que también aquí hay una guerra tecnológica: desde siempre ha habido una guerra fría entre compras y ventas, una carrera «armamentística» por tener una posición de ventaja sobre la otra parte.
El primer modelo de formación de ventas lo desarrolló NCR en 1885 cuando crearon su primer manual de ventas e hicieron una sesión de formación a sus distribuidores. Ese fue el primer intento de industrializar las ventas al introducir un método repetible. En paralelo, durante la primer mitad del siglo XX, el manual de referencia en el mundo de las ventas fue el famoso libro de Carnegie, «Cómo ganar amigos e influenciar sobre las personas«. Es decir, el proceso de venta se centraba en el comprador, en tener una buena relación con él, y en saber influenciarle.
En los años 50, se desarrolló el famoso modelo AIDA, que cogía el concepto de influenciar a las personas para vender, y lo diseccionaba en varias fases: Atención, Interés, Deseo y Acción. Este modelo le daba al vendedor una hoja de ruta para cómo comportarse en cada momento, cómo identificar por qué fase estaba pasando el comprador, y técnicas para irle pasando hasta la fase de la compra. AIDA generó una explosión de manuales, técnicas de venta y, en general, la aparición como setas de gurús de venta con modelos «propietarios».
Todos esos modelos giran alrededor de un determinado número de pasos, normalmente 7, que si son seguidos, llevarán al vendedor al éxito. (i) Preparación, (ii) Introducción, (iii) Identificar las necesidades, (iv) Demostración, (v) Negociación, (vi) Cierre, y (vii) Post venta, y que a poco que hayáis pasado o leído algún modelo de venta, todavía en gran medida son utilizados en la actualidad.
Hasta aquí, estos modelos de venta asumían que se podía vender cualquier cosa a cualquiera, siempre que se siguieran bien los pasos, casi independientemente del producto que se vendiera. Esta es la época del ABC (Always Be Closing) de Glengarry Glen Ross, con la siguiente escena mítica:
La irrupción de la mujer en el mundo de las ventas, hizo ver a jefes de ventas y futuros gurús, que la venta a través de una relación de confianza producía mejores resultados ya que aumentaba la recurrencia. Frente a saber influenciar a tu cliente, se pretendía conocer mejor a tu cliente, establecer una relación personal de confianza, y de esa manera poder ofrecerle productos que se ajustaran mejor a sus necesidades.
Así nacieron los modelos de venta por relaciones (Relationship Selling), que fueron evolucionando hacia modelos de venta consultiva y modelos de venta de soluciones (seguramente el modelo más famoso de todos ellos es el SPIN Selling). En paralelo, las empresas se armaron de unas nuevas armas, los CRMs. Herramientas informáticas que pretendían pasar el conocimiento que los vendedores tenían de los clientes y de las operaciones en sus cabezas o agendas, a bases de datos internas de la empresa. Así que los vendedores ya no sólo tenían que ser un poco psicólogos y dominar herramientas informáticas, los vendedores tenían que ser estructurados en sus procesos para adaptarse a los parámetros del CRM (vendedor estructurado, ¿un oxímoron?). Tenían que ser consultores con lo que eso conlleva. De repente, los vendedores pasaron de ser perfiles que se llenaban con personas con «don de gentes», a profesionales con habilidades variadas y complejas, y por lo tanto, escasos en el mercado.
La venta de soluciones de forma consultiva es una respuesta obvia a la necesidad de los clientes por soluciones complejas «llave en mano». Los vendedores respondieron con esos modelos consultivos en los que conociendo intrínsecamente al cliente se podían destapar necesidades a las que luego se respondía con soluciones a medida. Esto presuponía que el comprador no tenía los suficientes conocimientos como para montarse él mismo la solución, y en muchos casos ni siquiera saber qué necesitaba, por lo tanto, necesitaba «consultores» externos. De esta manera, se ponía en manos de gente de confianza para que le desarrollaran esa solución que necesitaba. Esta situación es el nirvana para cualquier vendedor, porque además de tener un cliente con una gran necesidad no cubierta, les abría la puerta a construir grandes barreras a su competencia. Los productos físicos y sencillos son muy fáciles de comparar, pero soluciones complejas basadas en tangibles e intangibles no lo son. Por lo que cuando un vendedor conseguía ganar a un comprador con su solución, ya era muy difícil que después ese comprador desertara a otro proveedor.
No tardaron mucho los compradores en darse cuenta de la estrategia. Se daban cuenta de que habían comprado en base a un ROI que nunca llegaba y que a priori era muy difícil de comparar. Se daban cuenta a posteriori de que habían comprado cosas que no necesitaban porque habían comprado soluciones mucho más potentes de lo que realmente necesitaban. Y finalmente se dieron cuenta que además esas soluciones eran una especie de Caballo de Troya. Cuando las compraban, se «casaban» con su proveedor por los enormes costes que tenía un posible cambio de solución.
Los compradores empezaron a contratar a terceros, que eran también expertos, pero que no vendían soluciones sino sólo consultoría para ayudarles en ese proceso. Estos les enseñaron a trocear la soluciones en bloques estándar, les empujaron a contratar expertos internos para poder integrar esos bloques estándar, y además llegó Internet, por lo que de repente, en esa carrera armamentísitica, los compradores dieron un salto de calidad. Tenían igual o más conocimientos que los vendedores, y no dejaban de ser los que compraban, por lo que se decidieron sin vacilación a fijar los términos de compra. Y esos términos de compra empezaron a ser muy exigentes, y en los casos más extremos, se llegan a las subastas.
Y esa es más o menos la situación en la que estamos en la actualidad. Compradores muy conscientes de lo que compran e intentando estandarizar sus compras lo más posible, que además conocen muy bien las técnicas de venta que intentan «integrarse» en sus organizaciones, y vendedores intentando pelear esa nueva situación tirando de manuales. Hay que tener buena relación con tu cliente, tienes que escuchar a tu cliente para entender sus necesidades, cuando las entiendes, tienes que preparar una oferta a medida para ellos lo más cercano a una solución completa posible. Si lo piensas, se podría dibujar una pirámide de Maslow para las ventas, con la relación abajo, escuchar después y finalmente el nirvana a de las soluciones.
Y ahí estábamos hasta que un estudio del CEB dio pie a un libro que recomiendo a todo el mundo interesado en el mundo de las ventas (The Challenger Sale) y a que HBR titulara un artículo con el llamativo «The End of Solution Sales«. Y es que este libro, y esta idea, está basado en algo que se da muy poco en los modelos y técnicas de venta, una investigación en profundidad. Entrevistaron a 6.000 vendedores del mundo B2B de todo el mundo y de muy diversas industrias y compañías, analizaron procesos de venta y entrevistaron a compradores para ver qué hacían diferente los vendedores más exitosos.
Este análisis descubrió que hay 5 perfiles muy marcados entre los vendedores B2B:
- el trabajador duro,
- el solucionador de problemas,
- el que genera buenas relaciones,
- el lobo solitario, y
- el que ellos llaman «Challenger».
De forma clara, en el estudio el Challenger es, de forma consistente, el más exitoso que el resto. Podríamos definir el Challenger como una evolución avanzada del vendedor de soluciones. Alguien que es un experto en su mercado y en su cliente, y desde esa posición y a través de saberse manejar muy bien por la organización de su cliente (relaciones), es capaz de que su cliente se cuestione verdades que considera inmutables sobre la naturaleza de su negocio. Es decir, hace una labor de superconsultor, no ayuda a su cliente con una necesidad muy específica, ayuda a su cliente con su negocio en general.
Así que ahora los buenos vendedores no sólo tienen que ser todo lo que habíamos dicho antes, sino que además tienen que conocer las dinámicas políticas de sus clientes, ser claros expertos en su mercado, expertos en tecnología, también tienen que ser visionarios para saber las últimas tendencias no sólo de su mercado, sino de adyacentes para poder ayudar a su cliente a anticiparse, y por supuesto, saber vender en el proceso.
Pero es que como decía al principio, estamos en un pleno proceso de todo eso que se llama big data, pero que en definitiva nos va a llevar a un entorno de inteligencia artificial por todos los lados. Esto desembocará en procesos automáticos inteligentes, y también en ventas claro. Este proceso lo describe bastante bien el economista Tyler Cowen en su último libro (no de cocina), «Average is Over», en el que de forma no sorprendente, si analizamos todo lo que hemos descrito, coloca a los vendedores como una de las profesiones con futuro dentro de este mundo rodeado de inteligencia artificial al que nos enfrentamos. Aunque no todos los vendedores se salvaran de esta ola que viene, como dice The Economist en un artículo en el que también cita a Cowen.
Y es que todos vamos a acabar trabajando con máquinas inteligentes antes o después. Los más exitosos en ese entorno serán los que sean capaces de entenderse mejor con ellas, los que sepan mejor interpretar sus «opiniones». Y ya estamos empezando a ver algunos ejemplos.
Estamos empezando a estar rodeados de cuadros de mando e informes que en muchos casos ya son automáticos, los produce una máquina. Los jefes de venta y vendedores que son capaces de internalizar y cruzar de forma acertada esa información con lo que ellos saben y ven en sus clientes, tienen una ventaja competitiva sobre los que no. Pero a medida que esos informes y datos crecen en complejidad, se miden más factores, esa habilidad va a ser más importante y más difícil. Saber qué buscar, dónde mirar y decir a la máquina en qué tiene que centrarse. No sólo eso, sino que habrá que saber gestionar muy bien los tiempos, y saber cuándo actuar, porque es que además, no todos los sistemas nos dirán lo mismo, con lo que habrá que saber hacer arbitraje entre todas esas recomendaciones. Y claro, todo eso no es una habilidad innata para todos nosotros, pero será una habilidad cada vez más y más importante a medida que eso tan etéreo como es el «big data» impregne todos los aspectos de nuestra vida.
Una cosa más a sumar a todo lo que hemos dicho sobre lo que un buen vendedor tiene que tener. Pero además de todas esas máquinas, datos, predicciones y demás, algún día habrá que sentarse con el cliente, aunque sea virtualmente, para que firme el pedido. Y ese día, a lo mejor hay que tirar de las lecciones de Carnegie.
