Alguno estaréis pensando si hace falta otro artículo sobre el elevator pitch. Hay multitud de ellos, y es que en la actualidad, el elevator pitch ha pasado de ser una moda a un concepto obligatorio en este mundo moderno de emprendedores y marca personal. Y por eso, creo que ya no se puede añadir mucho más en cuanto a lo que es, y cómo se hace. Así que ni lo voy intentar, y más desde que Antonella Broglia hizo un maravilloso vídeo explicándolo y que podrás ver al final del artículo.

Pero de lo que nos hemos olvidado es de la verdadera historia del elevator pitch, o espera, quizá habría que hablar del elevator speech. Muchas son las versiones sobre el nacimiento del elevator pitch. Una búsqueda por internet nos habla de que es algo que se puso de moda en Hollywood para vender guiones a los productores en los orígenes de los estudios. Otra es la historia popularizada por Daniel Pink de cómo Otis (sí, el de los ascensores) hizo una demostración de sus sistema de seguridad para los ascensores,  y como Pink considera que ése es el primer elevator pitch de la historia. Sin embargo, nadie (ni siquiera él) lo llamó así. Por otra parte, comparándolo con lo que entendemos como elevator pitch, sólo podríamos considerar lo que hizo Otis una simple (y efectiva) demostración de tecnología.

Para encontrar la verdadera historia del elevator pitch hay que buscar un poco más. La primera mención de la que se tiene noticia, es en el libro de Phillip B. Crosby, «The Art of Getting Your Own Sweet Way«, concretamente en la segunda edición. En ese libro decía, “When teaching Quality Management, I always teach my students to learn an “elevator speech. This is an all-encompassing, action-producing set of ideas that you pronounce while on the elevator with the big boss for just 1 minute“.

Crosby fue uno de los pioneros del Total Quality Management (TQM) en Estados Unidos, escribió bastante sobre ello e hizo carrera. Trabajando primero en varias grandes corporaciones, y luego siendo consultor externo, además de profesor. Ahora TQM es un término un poco demodé en el mundo de la gestión empresarial, pero Crosby fue un pionero y pasaba mucho tiempo explicando a sus jefes los beneficios del TQM e intentando conseguir que se aprobaran los cambios necesarios en las organizaciones.

Por eso, decidió literalmente esperar a la puerta de los ascensores de ITT (donde trabajaba entonces) a que los ejecutivos subieran, y en ese trayecto les contaba de forma muy concreta los problemas que tenía la compañía, y como el TQM podría ayudar a ITT a ahorrar mucho en costes. No sólo eso, con su elevator speech pulido, formó a colaboradores suyos para que ejercieran de evangelizadores dentro de la empresa e hicieran lo mismo con otros compañeros de la empresa, buscando a las personas más influyentes para poder conseguir un cambio de mentalidad dentro de la compañía.

Y esto me lleva a recordar el principal y original objetivo del elevator pitch, vender. Vender un proyecto, vender parte de tu empresa, o venderte a ti mismo, pero en definitiva, vender. Pero además, hay un uso del elevator pitch del que no se suele hablar, que es el de formar a vendedores.

Durante mi experiencia profesional he vivido muy pocas veces la experiencia que intenta replicar el elevator pitch. Un momento corto con un potencial cliente en el que tengo la oportunidad de impresionarle con un breve discurso para abrirme puertas. No dudo que eso ocurra de vez en cuando, pero es algo poco habitual. Sin embargo, el tener internalizado mi elevator pitch me ha servido muchísimas veces en mis reuniones con clientes y, sobre todo, cuando hablas con interlocutores importantes pero no habituales de tus clientes.

Esto es un aspecto que creo que se suele pasar por alto cuando se preparan las reuniones con clientes y, sobre todo, cuando formamos a los comerciales y los preparamos para salir al mundo real. Más o menos todos tenemos claro cómo vender a nuestros interlocutores principales, el decisor principal en nuestro mundo. Pero muchas veces se nos olvida pensar y planificar cómo vendemos a las personas influyentes alrededor de nuestro decisor principal y, a veces, esas personas influyentes son porteros en el proceso de decisión, es decir, que ellos también tienen que estar de acuerdo y pueden tumbar una operación.

Un ejemplo clásico sería el interés que puede tener el director financiero de nuestro cliente en adoptar una nueva solución tecnológica. Esta claro que el jefe de tecnología (IT) es el decisor principal, llevará la negociación y los detalles de la implementación pero ¿hará esa solución mejorar los costes de la compañía? ¿Qué impacto tiene en el cashflow? ¿ Mejorarán los márgenes? Todo esto está muy trillado, y de ahí nace el término TCO (total cost of ownership) como manera de intentar acercar la venta de soluciones IT al lenguaje financiero.

Pero en ese ejemplo ¿qué pasa por ejemplo con el departamento de recursos humanos? ¿Tiene la solución que estamos proponiendo impacto en ese departamento? ¿Y si consiguiéramos que fuera nuestro aliado, ya que la solución hará más felices a los empleados por su simplicidad? Pero claro, el departamento de recursos humanos no querrá saber nada de TCO, ni de nuevas funcionalidades o de rendimiento… Aquí es donde practicar a través de un elevator pitch puede ser muy útil. ¿Cómo reaccionaríamos si nos encontramos brevemente con el director de recursos humanos de nuestro cliente? ¿Qué le diríamos sobre lo que estamos intentando vender? ¿Y al de marketing? ¿Y al director de logística?

Pero no debemos quedarnos con que el elevator pitch es un discurso que repetiríamos como un papagayo si nos encontramos con esa persona para el que lo hemos preparado. Debe de ser la fundación que nos ayudaría a desarrollar esas ideas. Una especie de guión con los puntos más importantes que nos ayudaría a estructurar nuestro discurso en caso de una entrevista en profundidad con alguien fuera de nuestras relaciones habituales dentro de nuestro cliente.

Todo esto se podría englobar dentro de las ventas situacionales, muy relacionado con el liderazgo situacional. Y de hecho, pensando en la teoría del liderazgo situacional, se podría incluso llegar a pensar que deberíamos tener preparados e internalizados estos discursos no sólo en función del cargo que tenga la persona con la que vamos a hablar, sino también en función de su estilo de comunicación.