Pocas oportunidades existen para hablar largo y tendido con uno de los mejores directivos españoles de su generación. Emilio Moraleda fue en su última etapa el presidente ejecutivo en Pfizer para España, Rusia, Turquía, Israel, Caucaso y Portugal. En la década de los 2000 ha liderado varias fusiones de gran impacto, ha sido presidente y vicepresidente de Farmaindustria y del Local American Working Group (LAWG), vicepresidente del American Business Council y miembro del Círculo de Empresarios y de la Cámara de Comercio Americana en España. Pero además de su dilatada formación -licenciado en derecho y con formación avanzada en Harvard y Columbia-, se ha curtido en compañías globales, con alta exigencia de innovación y ha estado desde las trincheras a las más altas esferas del poder ejecutivo de multinacionales.
Emilio Moraleda ha escrito un libro donde detalla, con anécdotas y argumentos, un gran número de temas absolutamente estratégicos para toda persona que ocupe cargos de dirección, pero también para aquellas startups y pymes que se enfrentan diariamente al reto de generar resultados. “Los retos del directivo actual”, para mí, es el mejor libro de management de 2014. No sé lo que se va a publicar en lo que resta del año, pero tiene que ser muy bueno para mejorar este libro de Emilio Moraleda. Como saben los sectores de Sintetia, nuestra referencia en management está en Gary Hamel, Julian Birkinsaw o Steve Denning. Pues bien, tras leer el libro de Emilio Moraleda puedo decir, sin equivocarme, que está al nivel de cualquier de las obras de los tres autores citados. Con una excepción, Emilio Moraleda describe con anécdotas personales o aborda temas que son muy difíciles de comunicar si no las has vivido. Para mí tiene un plus de calidad que te permite disfrutar y aprender mucho con su obra.
Además, y esto ya es mucho más personal, quiero reconocer que el libro de Emilio Moraleda me abrió muchas oportunidades para hacer preguntas sin parar; me ha pasado una situación de esas que dices “no puedo dejar de perder la oportunidad de preguntarle esto”. Hasta el punto de que me ha dado “apuro” enviarle a Emilio una entrevista tan extensa. Pero él nos ha hecho, a esta comunidad de Sintetia, el gran favor de contestar a todas las preguntas, de razonarlas y aportar mucho conocimiento. Por ese motivo, esta entrevista se publica en dos bloques, el próximo será el siguiente lunes 7 de abril.
:: Me gusta mucho que coloques los valores al principio del libro. Como diría Gary Hamel, “en un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”, ¿cuáles son para ti los valores irrenunciables de toda empresa?
En mi opinión hay, al menos, cinco valores que son imprescindibles para garantizar el éxito de una empresa. Yo les llamo “los cinco grandes”: Resultados, Integridad, Innovación, Respeto por la Gente y Cuidar el Talento. Son el oro molido de cualquier cultura empresarial. Sin este equipaje cultural no vamos a ninguna parte en el mundo de las empresas. Y con él vamos al fin del mundo. Así lo veo yo. Por supuesto que hay otros valores, pero si hay que elegir cinco, estos son los míos.
:: Dices, “sin resultados estás muerto”. ¿Cómo se aplica este criterio en épocas de bonanza económica y en épocas de realmente crisis, como la actual?
Cualquier directivo empresarial necesita tener resultados, y que sean recurrentes, es decir, todos los trimestres y todos los años claro. Para un directivo es como respirar. Es lo que se espera de él o de ella. En toda circunstancia, en épocas de bonanza y en épocas de crisis recias.
En momentos de bonanza económica, tener resultados significa no solo cumplir o superar los planes estratégicos y los presupuestos de tu empresa, significa, además, hacerlo mejor que tus competidores. Superarles en los mercados donde compites con ellos.
En épocas de turbulencia generalizada, la buena noticia es que la crisis del sector donde compites es igual para todos. Y en estas circunstancias de adversidad, tener resultados significa que lo estamos haciendo mejor que la competencia, aunque el negocio se esté contrayendo. Siempre hay alguien con quien competir y a quien batir. En épocas de vacas flacas, también.
Por lo tanto, estás muerto si tus resultados son peores que los de tus competidores tanto en situaciones de bonanza como en momentos de crisis. Sea cual sea la bonanza o la hostilidad del entorno, siempre tienes que tener mejores resultados que tus competidores. Es lo que hay.
:: “Tu mejor amigo es tu tendencia”, tus resultados, tu eficiencia. Cuentas anécdotas muy enriquecedoras en el libro respecto a cómo este lema está insertado en el ADN del sistema empresarial anglosajón. ¿Y en España? ¿Qué diferencias observas en el ADN de nuestra cultura empresarial y el anglosajón?
En el sistema empresarial anglosajón, y de manera más acentuada en las corporaciones americanas, ese ADN está más arraigado. Tienen más experiencia, más tradición, más solera si queremos.
Ahora bien, esto está cambiando espectacularmente en los últimos 15-20 años en España, principalmente por dos razones: primera, por la internacionalización de nuestras empresas; y segunda, por la fuerte influencia de las compañías internacionales en todos los sectores económicos de nuestro país. Es decir, la globalización está haciendo que el ADN empresarial sea ahora más homogéneo. Y hoy la focalización a resultados de nuestras empresas empieza a ser comparable al de otras geografías de mayor tradición industrial y comercial.
:: Este foco en los resultados supone, lo dices varias veces, una fuerte presión hacia los ejecutivos. ¿Esa presión cómo se gestiona para no paralizar o ‘quebrar’ la energía entre los empleados?
Los ejecutivos, especialmente los que tienen a sus espaldas una cuenta de resultados, tienen siempre un grado de presión muy fuerte. Los accionistas, también los españoles, son insaciables. Y siempre quieren más. Más ventas, más beneficios, más dividendos, más valor de la acción, …en fin para qué seguir. Lo de siempre.
El buen líder tiene que saber gestionar y controlar muy bien la presión a la que somete a sus equipos para no reventarlos. Los caballos tienen que galopar fuerte y largas distancias, pero nunca hay que reventarlos; tienen que abrevar, comer y descansar para seguir galopando con fuerza la siguiente jornada.
En situaciones de fuerte presión y exigencia de resultados, el buen líder tiene que encajar bien esa presión y suavizarla hasta donde pueda para que su equipo no pare de correr y siga enganchado. El estrés que uno tiene como líder no puede trasladarlo neto al resto de los líderes y equipos. Si lo hace puede dañar de forma severa la motivación y el compromiso de la gente. Hay que gestionar y dosificar adecuadamente la presión para que no influya de manera negativa en el rendimiento de los equipos.
Eso también va en el sueldo, como se dice coloquialmente.
:: Una y otra vez colocas al talento, a las personas y a los incentivos en el núcleo central del management de una compañía, pero, ¿qué elementos son los más importantes para alinear a toda una organización, y sus personas, hacia una cultura común proactiva, el crecimiento y la mejora continua?
Es fundamental que un líder sea capaz de crear una cultura del crecimiento dentro de la empresa. ¡El crecimiento hay que crearlo! No cae del cielo como la lluvia. Para generar una cultura interna de crecimiento, el líder, cualquier líder, tiene que incorporar a su lenguaje, de forma permanente, las palabras “crecer” y “crecimiento”. El lenguaje de los líderes siempre importa, y mucho, cuando quieren potenciar una cultura proactiva y permanente de crecimiento del negocio que gestionan.
Por otra parte los líderes tienen que buscar resultados en todos los rincones de la empresa, no solo en las áreas comerciales que son las que materializan la venta de los productos o servicios. Los buenos líderes tienen que conseguir un perfecto alineamiento de todas las divisiones y departamentos de la empresa hacia la venta, apoyando a las organizaciones comerciales para estas sean más efectivas y superen, siempre, a sus competidores. Me refiero a todas las funciones de apoyo: finanzas, recursos humanos, logística, nuevas tecnologías, mantenimiento, atención al cliente, área legal,…
La principal razón de ser de estas divisiones es apoyar la venta, al negocio. Venda lo que venda la empresa. Y hay que exigirles resultados para que su contribución sea óptima. Como en Fuenteovejuna: ¡todos a una!, sin excepciones. El buen líder crea esa cultura de focalizar y alinear a todo el mundo con el negocio.
Para que la cultura del crecimiento y el alineamiento al negocio funcionen hay que poner detrás una política coherente, y generosa, de reconocimiento y retribución a los equipos. ¡Con incentivos mediocres, no esperes nunca resultados brillantes!
::Dices que no hay un problema de escasez de talento, normalmente el problema es otro, identificarlo y permitirle desarrollarse…
En efecto, el talento en las empresas siempre hay y siempre habrá. No hay escasez, es un recurso inagotable. El reto es otro.
:: En este sentido, ¿cuáles son los pilares indiscutibles en la gestión del talento de toda compañía?
Al talento hay que empezar respetándolo, siempre. Y repito lo de respetarlo y repito lo de siempre. Es un valor monumental, grande entre los grandes. Respetar a la gente, a los empleados- de todo nivel y responsabilidad- no es solo no gritarles, ni humillarles, ni cometer atropellos con las personas, que por supuesto. Es algo más. Respetar a la gente significa hablarles con sinceridad, mezclarse constantemente con los empleados, apoyarles, animarles en situaciones de adversidad, reconocer siempre su trabajo bien hecho, mostrarles empatía, sí empatía, y muchas cosas más.
Hay que identificar proactivamente el mejor talento dentro de la empresa, esté donde esté, y desarrollarlo para que alcance su máximo potencial. Esto es fundamental para el profesional y también para la empresa. Si se hace bien, prospera el profesional y prospera la empresa. Es un win-win redondo. Hay que hacer una permanente selección interna del talento, del mejor talento, y hacerlo aflorar para que ocupen las posiciones de más responsabilidad. Esta labor la tiene que interiorizar y liderar el primer ejecutivo de la compañía y todos los altos directivos de la misma. No es, ni mucho menos, un tema exclusivo de recursos humanos.
A la gente buena, hay que darle cancha, no solo mandarles a cursos de formación. Darles más responsabilidades y confiar en ellos. Echarles a la piscina sin medir la temperatura del agua. Si son buenos, y seguro que lo son, sobrevivirán y alcanzarán progresivamente un nivel óptimo de competencias y de resultados.
Al talento, sobre todo al mejor talento, hay que recompensarlo siempre con generosidad y proporcionalidad al esfuerzo y la contribución hecha. Por eso son tan importantes los planes de compensación económica. Y los planes de reconocimiento emocional.
En definitiva, los pilares claves de la gestión del talento son para mí: Respeto de la Gente, Desarrollo del Talento y Recompensa del Talento.
:: Un corolario que identificas claramente en el libro es “a grandes objetivos grandes incentivos”. ¿Qué tienen que tener los incentivos para que, de verdad, sean efectivos? ¿Hay incentivos más allá que el reconocimiento y las subidas salariales?
En mi opinión, el líder que quiera conseguir grandes metas, grandes objetivos, logros superiores, tiene que estar preparado para recompensar y reconocer con justicia, generosidad y proporción los grandes logros alcanzados. Si eres un líder demandante y exigente pidiendo trabajo duro y esfuerzo extra a tus equipos, tienes que ser generoso cuando tu gente te ha entregado los buenos resultados que les has pedido. Si no es así, no responderán la próxima vez, y además, tu credibilidad como líder queda maltrecha durante mucho tiempo.
Los incentivos tienen que estar pegados a los resultados, a mejor resultado mejor recompensa, siempre con proporcionalidad. Pero generosos, no se puede ser cicateros con la gente que se entrega y te da generosos resultados.
El reconocimiento emocional es un arma de construcción masiva muy potente. Y es un recurso ilimitado al alcance de cualquiera, de cualquiera que quiera utilizarlo como poderosa herramienta de motivación y compromiso. Es un recurso extraordinariamente eficaz y con un retorno de la inversión difícil de batir. Por lo general, su coste es muy pequeño y su utilización es discrecional por los líderes. Pocos recursos corporativos son tan baratos y tan abundantes.
:: En mi vida profesional tengo contacto casi todos los días con financieros, y veo que el financiero medio de una pyme es una persona muy centrada en la contabilidad, tesorería y, en general, la administración. En cambio, siempre me pregunté, y tú reflexionas al respecto también, ¿por qué el financiero no tiene un dominio muy superior de la estrategia? ¿cómo tienen que ser, a tu juicio, los financieros de las empresas del siglo XXI?
Un responsable financiero de una pyme o de una compañía de alcance global tiene que conocer “al dedillo” el sector donde opera su empresa. Debe conocer al detalle la esencia del negocio, los productos y servicios que vende su compañía, los tipos de clientes y sus necesidades, los canales de distribución, los competidores, las autoridades regulatorias… Si es así, será capaz de construir una estructura financiera dotada de talento, habilidades, herramientas y recursos para apoyar con la máxima eficiencia al negocio.
En otras palabras, conseguirá que el área de finanzas sea una auténtica ventaja competitiva para la empresa, que nos ayude a batir a nuestros rivales en el mercado. El verdadero valor añadido de una división financiera reside en el apoyo al negocio para que vendamos y crezcamos más cada año y lo hagamos mejor que la competencia.
La contabilidad, la administración, la tesorería, los procesos, los controles…son por supuesto importantes, pero son una especie de commodity. Es como a los soldados, el valor ya se les supone.
