Usando a la NBA, hace tiempo escribí una carta interna a los socios de una compañía en la cual participaba. Algunos de los jugadores citados ya no están en activo. Pero las principales ideas expuestas siguen siendo relevantes Esta carta tenía por objetivo generar un espacio de reflexión colectiva sobre algunos aspectos relativos a la naturaleza y actividad de dicha compañía. La comparto en abierto para los lectores de Sintetia.

Hola compañeros,

Me gustaría cerrar el año con una reflexión interna.

Me resulta fascinante cómo algunos equipos de la NBA han sabido llevar sus proyectos al siguiente nivel. Lograron ser los pioneros en el baloncesto, en general como disciplina deportiva, gracias a la adopción de una novedosa lectura que afecta a todos los niveles del juego.

El baloncesto ha evolucionado. Los que han sabido leer este cambio son líderes hegemónicos del campeonato. Y lo más sorprendente, a diferencia de los deportes europeos, no es una mera cuestión de dinero o de lo que cobran las super estrellas.

Por si no lo sabéis, en la NBA hay un límite salarial que los equipos han de respetar. Los equipos que superen dicho límite se enfrentan al desincentivo de pagar una especie de “impuesto de lujo” y esto suele ser muy efectivo para controlar «la inflación» de salarios en la NBA.

¿Como han conseguido los equipos hegemónicos de la NBA dominar sin que la pasta sea un elemento diferencial? ¿Y qué puede aprender una empresa de este proceso?

He resumido en 5 elementos críticos que me permiten conectar el mundo del baloncesto y el de la empresa.

En la NBA moderna han desaparecido los puestos, se reemplazaron por roles

Los pivots (gente alta que antes vivían cerca del aro) ahora tiran triples, botan y asisten. Es curioso cómo en Estados Unidos se maneja el concepto de Point Guard (el base). El jugador ya no es un base al uso tradicional —una persona bajita que subía la bola, organiza un poco al equipo y le da el balón a un generador/ejecutor—. Su nuevo rol es el del jugador que distribuye y genera juego para sus compañeros, y con ello es capaz de generar ventajas.

El puesto ocupado en la pista no es un elemento diferencial. Ahora el base (point guard) es el jugador con mayor capacidad de generar ventajas para sus compañeros. Y este rol lo puede ejecutar un base, un alero o un pivot. El base no es un puesto, es un rol que puede ocupar cualquier perfil. Y esto es algo realmente diferencial.

Por ejemplo, Marc Gasol es el base real de su equipo. Mide 2,15. Tira de 3, pasa y bota. Además de ser el ancla ofensiva es también el ancla defensiva. Otro día os hablaré de los “two ways players”, aquellos jugadores que cumplen en ataque y en defensa. Hay mucho “relajao” en la NBA que pasa de defender, como Carmelo Anthony; y mucho limitado de talento que gracias al trabajo defensivo se han convertido en especialistas defensivos y han conseguido ganarse muy bien la vida, como Tonny Alllen. Ejemplos de ambos tipos hay miles.

Pregunta: ¿Es nuestra empresa una organización de puestos, de roles o de ninguno de ellos?

Los jugadores determinantes en la NBA no son meros ejecutores

La eficiencia ofensiva no se establece solo en base a los puntos conseguidos por un jugador. Esto es cosa del pasado.

Actualmente la eficiencia de los jugadores se establece por la aportación que hacen al equipo. Este indicador se puede establecer en base a los denominados “puntos de valoración”. Esta métrica se establece a través de las aportaciones del jugador en todos los aspectos del juego: tanto positivo para el equipo —puntos, asistencias, robos, tapones, pérdidas, faltas recibidas, etc.—; como negativos —perdidas, faltas cometidas, etc…—.

Esto me lleva a un concepto básico. Los jugadores de élite actuales dominan la triple amenaza: pase, tiro y bote. Los jugadores que dominan solo una amenaza se convierten en “especialistas”. Estos jugadores se utilizan para complementar a los jugadores triple amenaza. Son sencillamente eso, complementos.

Por ejemplo, un jugador especialista a destacar ha sido Kyle Korver. Especialista en ejecutar lanzamientos de larga distancia en catch & shoot (coger y tirar; sin dar un bote, sin hacer una finta, …). Ha ganado mucho dinero porque tenía un índice de acierto muy elevado, pero nunca ha sido un jugador referencia en ninguno de los equipos en los que ha jugado. Ningún entrenador construiría un equipo en torno a él. Jamás sería la pieza angular de ningún proyecto de equipo.

Si no dominas la triple amenaza, olvídate de ser un jugador referencia de élite para tus compañeros.

En el mundo de las empresas la triple amenaza podría ser:

1. La venta: en su concepción más amplia,
2. La ejecución: generación de valor;
3. y a gestión: viabilidad de negocio.

Con este tridente las empresas se tratan de diferenciar en el mercado. Si dominas de forma recurrente y excelente las tres, la capacidad para generar valor explotará. Si dominas sólo dos, podrás ser rentable, pero podrías acabar siendo una empresa zombie sin crecimiento. Si sólo dominas una los problemas podrían aparecer en cualquier momento. Gestionar muy bien las pérdidas, por ejemplo, no suele llevar a ningún puerto a largo plazo. Las empresas tridente crean mucho valor, como los jugadores de la NBA. Los especialistas tienen que conformarse con sobrevivir en ligas menos excelentes…

Pregunta, ¿Qué tiene que hacer una empresa para pasar de nivel, para estar siempre en el dominio de la triple amenaza?

Los nuevos equipos de élite se sostienen su proyecto estratégico y táctico en la estadística avanzada

Nada se realiza al azar. Para gestionar hay que medir, incluso lo que es difícil de medir. Toda decisión debe tener un soporte cuantitativo, lógico y analítico en el que apoyarse.

Los equipos juegan rápido o lento, con uno o dos pivots. Con aleros altos o bajos. Defienden agresivos o especulativos, y un largo etcétera de combinaciones posibles. Y nada escapa a los números, se mide absolutamente todo y se actúa en consecuencia.

Por ejemplo, hay un ratio que mide la eficiencia de los bases en el control de juego. Se calcula a través del cociente: asistencias respecto a perdidas de balón. Este indicador te dice, por ejemplo que un jugador que aportó 6 asistencias, pero ha perdido 3 balones, es menos eficiente que uno que ha dado 3 y no ha perdido ninguno. Pero además, esta métrica se suele cruzar con otra como el el ritmo de juego. No es lo mismo que un base pierda 3 balones jugando a un ritmo de 102 posesiones por partido que a un ritmo de 93 posesiones. Al cruzar ambas métricas puedes contrastar que el base que perdía tantos balones ha sido capaz de generar 9 posesiones más para su equipo que se pueden traducir entre 18 y 27 puntos. Y el ritmo se cruza con el % de tiros convertidos. Y así con muchos más indicadores.

Medir en el mundo del deporte es crítico, y los no explicó la peli de Brad Pitt y Jonah Hill en Moneyball.

Pregunta: en tu empresa, ¿responden las decisiones a evidencias numéricas? ¿Qué se mide y qué no? ¿Cómo conviertes los datos en conocimiento?

Los quipos de élite de la la NBA han conseguido construir una destacada identidad colectiva

El equipo por encima del jugador. Los jugadores protagonistas frente al cuerpo técnico; el managment haciendo su trabajo sin interferir en el trabajo de jugadores y cuerpo técnico. Todos alineados con la visión y las metas del equipo.

El MVP de la NBA (el jugador más valioso) del año pasado, Russell Westbrock hace peores a sus compañeros. Por eso su equipo nunca ha ganado un título. El otro día en un programa especializado hacían un análisis sobre cómo sus compañeros de equipo mejoran cuando cambian de equipo; y de cómo sus nuevos compañeros empeorar su aportación cuando llegan a su equipo. Está estudiado al milímetro.

Por otra parte, Kevin Durant, uno de los mejores jugadores del mundo y un auténtico depredador competitivo, decidió rebajarse su salario de forma unilateral para que el equipo tuviera más capacidad competitiva.

Los Boston Celtics llevan años reconstruyendo su equipo para llegar a la élite. Apuestan por las identidades colectivas y eso les ha costado más tiempo en su reconstrucción. La apuesta por la identidad colectiva siempre ha sido un elemento clave en la cultura de los Celtics. Es el equipo con más anillos de la NBA. Siempre con una visión de la identidad colectiva por encima de los individuos.

Pregunta: ¿Se ha conseguido generar algún tipo de identidad colectiva en tu empresa?

El baloncesto de máximo rendimiento busca la eficiencia

Tanto es así que ha desaparecido el uso de la media distancia. Esa distancia que te hace tener, evidentemente, menos acierto que en los tiros bajo el aro porque la dificultad de meter un tiro a 4, 5 o 6 metros es bastante superior. Es decir, esa distancia que, en similar nivel de dificultad al tiro de 3 puntos (situado a algo más de 7 metros), solo te premia con 2 puntos, cuando anotar a un metro o un par de metros más alejado te premia con 3 puntos.

El deporte evoluciona y busca la máxima eficiencia. Por eso los jugadores buscan los tiros o bien muy cerca del aro o bien alejados, pero siempre por detrás de la línea de 3 puntos para buscar un mayor premio. Algo bastante lógico si tenemos presente las variables premio a obtener y probabilidad de éxito, ¿no?

No obstante, para conseguir posiciones de tiro cómodas en estas áreas hay que trabajarse las jugadas. Penetrar para atraer la atención de la defensa y pasar a un compañero que está solo en la linea de 3 y puede anotar con mayor facilidad. O bien amenazar con tirar desde la línea de 3 para que los defensores se abran y de esta forma generar espacio para que nuestro compañero pueda penetrar y anotar muy cerca de la canasta…

Pregunta: ¿Hacemos un uso de lo evidente para llevar nuestra eficiencia al siguiente nivel? ¿Somos capaces de generar las ventajas para que nuestra empresa anote con cierta facilidad?

Como veis, el baloncesto da para mucho… o será mi mente, que ya da para poco. Espero vuestras opiniones. Mientras, disfruten del gran Michael Jordan