Javier Megías es un profesional experto en estrategias innovadoras, además de en mentorizar a emprendedores para construir y desarrollar su modelo de negocio. Su blog ha sido premiado recientemente en los Premios Bitácoras 2011 al mejor blog de negocios en castellano y sus lectores podemos disfrutar análisis con bisturí respecto a los distintos ámbitos que componen el diseño y ejecución de los modelos de negocio.
Nuestra filosofía es la de compartir y crear contenidos que sean útiles a personas con inquietudes en la Economía, la Empresa y las Finanzas. Y, en este sentido, poder entablar una conversación y un intercambio de ideas con Javier nos da pie a profundizar en asuntos que nos motivan especialmente. Esta entrevista será un punto de inflexión de un flujo de colaboración constante.
Javier Megías: Muchas gracias por la invitación, Javier… me encanta el trabajo que estáis haciendo en Sintetia, y dado que estamos muy alineados en cuanto a nuestra concepción de la estrategia y cómo conseguir unas empresas más competitivas será un placer que colaboremos más activamente.
..: Quería empezar por un debate que hemos tratado en Sintetia. Las grandes empresas pueden transformar el mundo, pero también tienen sus problemas organizativos, y la natalidad empresarial es clave para crear ecosistemas. Tú navegas entre las grandes y las pequeñas empresas. ¿Cómo crees que evolucionarán las nuevas estructuras organizativas en las grandes empresas?
Creo que la clave de la supervivencia de las grandes empresas pasa por reinventarse y descentralizar su actividad, actualmente muy concentrada, en múltiples grupos “guerrilleros” con mentalidad de startup, innovadores y muy ágiles. Gran parte de mi trabajo está desarrollándose en éste sentido, ayudando a grandes empresas a aprender de las startups e integrar sus tesis y modelos organizativos, más ágiles y flexibles. Como ya habéis comentado en Sintetia alguna vez, las grandes empresas en general se acaban convirtiendo en elefantes; es muy complicado hacer que se muevan, aunque una vez lo hacen son muy poderosas… pero es difícil hacer que cambien de rumbo fácilmente. Sin embargo, si logramos convertir algunas áreas de la empresa en “conglomerados” de pequeñas startups, y a sus directivos en intraemprendedores, su capacidad de actuar de forma ágil y flexible se verá muy incrementada, con lo que podrán adaptarse más rápidamente al mercado.
No es una idea nueva, sino la continuación de formas de organización más ágiles como las que implementó Jack Welsch en General Electric, haciendo a las empresas del grupo mucho más independientes y descentralizadas. A veces a tenor de buscar la famosa eficiencia perdemos ese gen que hace especial a cada persona, a cada empresa.
..: España tiene un drama laboral muy importante. A veces desde los líderes de opinión se lanzan consignas de que esto se arregla creando emprendedores. Pero emprender es complejo, requiere un esfuerzo importante y muchos condimentos. ¿Es sano proponer a jóvenes sin experiencia laboral previa que creen empresas o todo emprendedor tiene que pasar por unas pautas vitales mínimas?
Creo que es un mensaje no sólo equivocado sino irresponsable. Emprender es una de las aventuras vitales más complicadas que uno puede abordar, aunque apasionante y con unos potenciales frutos muy dulces. Hay que ir más allá de esa imagen romántica del emprendimiento, y exponer todos los aspectos que supone el montar una startup: las noches sin dormir, la incertidumbre, los fracasos…etc.
Para emprender con garantías en mi opinión deberíamos haber trabajado durante algún tiempo para otra empresa , idealmente del sector en el que queremos emprender, y a ser posible en algún puesto en el que hayamos podido hablar mucho con el cliente. Es sin duda necesario crear un ecosistema emprendedor para potenciar el emprendimiento… pero no como fin en sí mismo, sino como forma de mejorar la competitividad de nuestro país a través de la creación de empresas de alto potencial
..: Hemos vivido durante una década bajo el señuelo del “todo vendido”. Ahora muchos directivos se encuentran en apuros. No saben cómo vender más, no saben cómo entablar cambios. Desde una perspectiva generalista, ¿por donde hay que empezar cuando una empresa se encuentra sumida en un serio problema de facturación y de capacidad de tomar oxígeno?
Debemos trabajar en la capacidad de generar nuevos ingresos, atacar al numerador. Típicamente hay que hacer primero un trabajo de racionalización de las estructuras de costes y procesos (llevando cuidado de eliminar “grasa” y no “músculo”), algo que la mayoría de las empresas con las que trabajo ya han superado esa fase. En ese punto su pregunta suele ser: “¿y ahora, qué?”. Ése es el momento de ser innovadores, de focalizar las líneas de negocio en las que la empresa es realmente extraordinaria (especialización), analizar desde el modelo de negocio dichas líneas y su potencial, evaluar nuevas estrategias para captar clientes (desde internacionalizar a la identificación de no-clientes) o cómo incorporar nuevos flujos de ingresos no contemplados…etc. En cualquier caso, cada empresa es un mundo, no creo que exista una receta enlatada.
..: Tú trabajas, entre otras, con la metodología Canvas de Osterwalder. Me gustaría que nos destriparas brevemente cuáles son sus componentes más importantes y por qué puede ser de aplicación para todo tipo de empresas o emprendedores.
El lienzo de Osterwalder es una herramienta sobre la que diseñar nuestro modelo de negocio, y que nos permite recoger gráficamente los principales bloques que conforman el mismo: cual es nuestra propuesta de valor, a través de que canales la hacemos llegar a cada segmento de clientes, que tipo de relación establecemos con ellos, y por supuesto, que flujos de ingresos somos capaces de capturar en el camino. Para que todo ello sea posible debemos establecer una serie de actividades clave que hagan uso de unos recursos concretos y definir unas alianzas provechosas, que acabarán definiendo una estructura de costes.
Lo más interesante del modelo es que facilita la reflexión en el plano estratégico y que nos obliga a entender de forma holística e integrada el modelo de negocio, considerándolo como un todo y haciendo foco en las interdependencias que se establecen entre sus componentes. Por ejemplo, cambiar de un modelo de ingresos basado en venta a uno basado en suscripción tiene impacto en aspectos como la gestión de proveedores, la estructura de costes…etc.
..: ¿Cuáles son las principales reticencias, miedos y deficiencias para abordar nuevas estrategias o implementar cambios profundos en un modelo de negocio?
El principal miedo y reticencia es que el hecho de trabajar sobre un nuevo modelo de negocio vaya a afectar a la capacidad de generar ingresos con el actual. Yo lo llamo el dilema de la liana: Un orangután que va moviéndose por las copas de los árboles no puede permitirse soltar la liana en la que está hasta que no haya agarrado una nueva. Cuando se trabaja con una empresa diseñando un nuevo modelo de negocio no hay que olvidar que ahora tienen uno que produce ingresos… y que no se trata de apagar uno y apostar por el otro. Es crítico definir un proceso de gradual y solapado de transición, implementar zonas de prueba controladas del nuevo modelo para validar su ejecución en el mundo real, y únicamente “cambiar de liana“ cuando la nueva sea razonablemente segura.
Además, el trabajar sobre una estrategia de negocio disruptiva suele generar resistencias internas, dado que supone cuestionar las grandes “verdades” de la empresa… por lo que hay que tener muy en cuenta a la hora de diseñar el plan de trabajo y seleccionar a los actores implicados. No creo que un consultor externo pueda venir y crear un modelo de negocio exitoso de la nada…. Más bien se trata de ayudar a la empresa a encontrar el mejor modelo de negocio para la etapa actual.
..: ¿Tenemos organizaciones empresariales orientadas hacia la creatividad y el flujo e intercambio de ideas constantes o nos queda mucho camino por recorrer?
No. Tenemos organizaciones orientadas hacia la eficiencia y la producción pero en la situación actual debemos apostar, sin tapujos, por la diversidad en la empresa; por procesos menos burocráticos y más livianos que dejen espacio a la creatividad, no como un fin en si misma, sino como un catalizador para innovar y mejorar la competitividad de la empresa. Debemos crear empresas en las que la información fluya no sólo dentro de sus muros sino también fuera dado que hoy en día existe mucho talento más allá de las fronteras de la empresa.
…: Tú tienes mucha experiencia en ayudar a emprendedores con buenas ideas que quieren mejorar en su ejecución y puesta en el mercado. Si tuvieras que elaborar un decálogo de errores comunes a combatir, ¿cuál sería?
Llevo ya bastantes años trabajando con emprendedores, tanto como mentor como consejero de varias startups, y he descubierto que, al igual que las grandes empresas pueden aprender mucho de las startups, la mayoría de los emprendedores cometen siempre más o menos los mismos errores.
Hace algún tiempo escribí sobre el tema en los 7 pecados capitales del emprendedor, pero haciendo una síntesis creo que los errores más importantes son:
- Obsesionarse con la idea
- No contar con el equipo adecuado
- .No tener claros los objetivos ni cómo sabremos si hemos llegado allí
- No sentir (no digo ya conocer) las necesidades del cliente y sus problemas
- No testear en el mercado la idea antes de crear el producto
- Empezar a trabajar en un sector en el que nadie del equipo tiene experiencia
- No valorar cada euro como si fuera el último (sobre todo si hay inversores detrás)
- No establecer mecanismos para recibir feedback del mercado y ajustar el modelo acorde a él
- Perder mucho tiempo con el Plan de Negocio en lugar de en conseguir clientes
…: ¿Tenemos un sistema financiero entrenado en apoyar proyectos innovadores, rompedores, con capacidad de tener un posicionamiento global o los emprendedores con estos proyectos tienen que emigrar hacia otros países?
Realmente no, aunque está cambiando. Si entiendes como sistema financiero a los bancos, la respuesta obviamente es no… pero de todas formas creo que ése no es su papel. Existen muchos actores que intervienen en la cadena de financiación: desde los famosos 3Fs (Friends,Fools & Family) a los business angels o los fondos de capital riesgo… lo que pasa es que son poco conocidos. Curiosamente cuando te relacionas con ellos, todos dicen que lo que faltan son proyectos invertibles, es decir, proyectos buenos con modelos de negocio escalables y con un planteamiento de exit interesante.
En mi experiencia, el punto clave es el hueco de financiación que se produce entre la fase de construcción del prototipo y la llegada al mercado: los emprendedores acaban construyendo un producto pero luego no disponen de capital para lo importante: marketing, ventas, distribución…etc. En ese sentido, desde luego necesitamos más cultura de inversión en los primeros tramos, es decir, inversión por parte de familia y amigos, más business angels…etc.
..; ¿Podrías explicarnos algunos ejemplos de iniciativas financieras que consideres están teniendo un gran impacto para consolidar y lanzar empresas innovadoras?
Posiblemente las iniciativas más interesantes son las incubadoras y aceleradoras respaldadas por fondos de inversión, ya que pueden ser unos instrumentos estupendos para la primera fase de la startup, precisamente para la prueba de mercado que comentábamos antes. Además, desde hace algún tiempo están floreciendo interesantes iniciativas de crowdfunding (financiación en la que el gran público hace aportaciones muy pequeñas) como Lanzanos, Seedquick o Goteo que permiten conseguir un pequeño capital con el que validar el modelo de negocio, tarea previa cuasi-obligatoria antes de buscar otro tipo de financiación
..: Imagina que eres un emprendedor con una idea. La pregunta es, ¿cuánto vale esa idea? ¿Qué tengo que hacer para convencer y transmitir la confianza suficiente? Tienes un artículo muy interesante que habla de ello, pero me gustaría que nos sintetizas lo que tú consideras son las claves de un buen comienzo empresarial
Creo que la idea no vale nada. La clave es la ejecución, y por tanto creo que lo primero que debería hacer cualquier emprendedor es comprobar si su idea tiene sentido en el mundo real (en lugar de lo habitual, que es construir tercamente el producto, llevarlo al mercado… y descubrir que nadie lo quiere), buscar un buen equipo y empezar a trabajar muy pegado al cliente, construyendo lo que el cliente necesita, no lo que nosotros pensamos que el cliente necesita.
..: Dice un buen amigo eso de que “ya que no vendemos, pensemos”. La clave ahora es vender. Pero, ¿cómo se vende? Mucho me temo que para vender hace falta más que unas personas pagadas a comisión que igual venden X que Y. Hoy el vendedor tendría que tener otras cualidades, ¿cuáles, qué modelos de venta son los que crees son más efectivos?
Los que ponen al cliente en el centro de la estrategia, los que en lugar de pretender vender al cliente lo que nosotros producimos se centran en venderle lo que él necesita. En mi experiencia, la mayoría de los modelos de venta fracasan porque intentan vender al cliente sin comprenderlo, sin entender sus condicionantes, su cadena de compra, problemas a los que se enfrenta…etc. La base de todo es el cliente y se trata de un cliente más formado e informado, con mayor capacidad de decisión. Si somos capaces de entender la experiencia de compra como un todo, y de diseñarla desde el principio, las probabilidades de compra subirán sin duda. Y desde luego, el equipo de ventas debe estar enamorado de lo que vende.
..: ¿Todo modelo de negocio, en algún punto, tiene que estar conectado a Internet? ¿Podemos hacer algo ya fuera de la red?
Por supuesto que sí. Internet es una herramienta estupenda para poder llegar a más gente de una forma más sencilla y barata, pero en absoluto es imprescindible… de hecho en mis conferencias suelo mencionar un modelo extremadamente refractario a la tecnología (“telebuñuelo”) como caso de innovación de modelo de negocio.
Dicho esto, creo que no aprovechar el potencial que pone Internet a nuestra disposición no tiene mucho sentido, a excepción de que nos dirijamos a un colectivo no conectado (cada vez hay menos).
..: Hal Varian, el reputado académico de Berkeley y actual economista jefe de Google considera que los estadísticos, los matemáticos y en general quien trabaje con datos para tomar decisiones serán las profesionales del futuro, el equivalente a los programados en los 80 con el nacimiento del PC. Pero, ¿tenemos la cultura de la medición y el análisis inteligente de datos? ¿Cuál es tu experiencia en ese sentido?
No, creo que sabemos que hay que medir, pero no sabemos cómo. Yo creo que, tecnología aparte, lo que nos falta no es la cultura de medir, sino la cultura de medir lo que es importante, es decir métricas que estén orientadas a la acción. Si mi métrica es “cuantos clientes tengo”… ¿para que me sirve saberlo sino para hinchar mi ego? En nuestros negocios debemos diseñar métricas que nos sirvan rápidamente para entender qué funciona y qué no, y tomar acciones… La clave es saber diseñar un conjunto pequeño de métricas que nos ayuden a ver cómo los clientes fluyen por el embudo de conversión, del estilo: ¿Cuántos clientes se han convertido en socios de mi club?. Con esas métricas somos perfectamente capaces de saber si una iniciativa está funcionando o no.
..: En los modelos más clásicos, el plan estratégico y de negocio era un proceso en el cual se plasmaba en un documento qué hacer en los próximos 8-10 años; un documento extenso con mucho análisis y con muchas cosas programadas. Ahora, en la intensidad del mercado y en la necesidad de aportar respuestas flexibles todo esto parece que pierde sentido (cualquier predicción resulta imposible a medio plazo). ¿Qué forma toma ahora el proceso de planificación estratégica? ¿Es un documento, es una herramienta, es un intangible?
En mi opinión, lo que cambia es el concepto: ya no podemos hacer un plan, un sesudo documento en el que pretendemos modelar qué va a pasar y cómo vamos a responder a cada situación en los próximos años…. ¡Si no sabemos que va a pasar en los próximos meses!. Ahora el planteamiento debe ser diferente, y debemos pasar a hablar del proceso estratégico: diseñamos sistemas sencillos para recibir feedback del mercado, analizar el uso que hacen nuestros clientes de nuestros productos o servicios, plantearnos periódicamente ejercicios en los que poner en cuestión nuestro modelo de negocio. Yo creo y trabajo para diseñar empresas ágiles y flexibles, con capacidad de responder de forma rápida y resolutiva ante cambios en el mercado… y no importa el tamaño de la empresa, sino cómo sea creada y gestionada su estrategia.
..: Te preparas para dar un nuevo salto profesional. ¿Qué puedes contarnos del mismo?
Si, es realmente algo muy reciente. He comenzado un negocio donde ofrezco mi experiencia en estrategia y modelos de negocio a otras empresas. Tras haber dedicado los últimos 15 años de mi vida a trabajar en puestos directivos de diversas empresas, desde PYMEs a multinacionales, me apetecía trasladar mi experiencia al mercado. Además, sigo trabajando para organismos como la Comisión Europea como asesor, sigo impartiendo workshops y conferencias y además escribo en el blog… en unos días lo contaré en más detalle en el propio blog 🙂
Javier Megías: Muchas gracias por tu colaboración, Javier.
