Me obsesiona ser capaz de distinguir el síntoma de la causa. Me explico con un ejemplo, porque probablemente ésta no sea una forma habitual de empezar un artículo.
Imagina que vas al médico porque tienes tos (síntoma). Si no mira mucho más y te receta un jarabe, está atacando al síntoma con la esperanza de que así se resuelva el origen.
Si el síntoma prosigue, probablemente tendrá que hacer una indagación mayor sobre el origen. Y en alguna de las pruebas descubrirá que detrás de esa persistente tos se esconde una tumoración en las células de los pulmones de la persona que presenta los síntomas. Con la consecuente urgente y complicadísima intervención para tratar de atajar el origen y dejar de perder el tiempo buscando paliar los síntomas.
Cuando me adentro a trabajar en el marco de una organización me obsesiona ser capaz de identificar:
- qué es síntoma,
- qué es causa,
- cuáles son las mejores intervenciones para lograr el bienestar en la organización
- cómo me voy a encargar de comunicar todo esto a las personas que tengo delante sentadas. En no pocas ocasiones vienen en busca de una receta rápida para su catarrín organizacional y se encuentran con un siempre difícil… “tenemos que hablar, esto va a ser más complicado de lo que parece”.
La segunda obsesión cuando piso una empresa es hacer entender esta idea: esto es un sistema. Un sistema complejo. Atiende al conjunto. Y las relaciones. No te disperses. Me lo repito como un mantra.
Así que siguiendo con el ejemplo anterior: Los pulmones no son nada sin el corazón. Y viceversa. Ninguno de los dos es tóxico per se. Son partes en relación con otras que cuando todo está en equilibrio generan “algo” funcional. Cuando algo va mal, lo que generan resulta ser “disfuncional”.
Otra vez la lucha interna de mi mente para no caer en la trampa. Cuando escucho a los directivos que tengo delante explicar lo que ocurre se repite el patrón: suelen creer tener claramente identificado el origen del mal.
Y, además:
- nos gusta lo fácil,
- las soluciones en el corto plazo y,
- que todo cambie excepto nosotros (tres por uno)
- toda la atención se dirige un solo factor.
Cuando es interno suele tomar forma de una persona a la que suelen definir como tóxica y en ella circunscriben el origen de los hechos y el objeto de la intervención.
Ojalá fuera tan sencillo. Se me ocurren preguntas cómo..
- ¿Para quién estaba bien que esos comportamientos se produjeran?
- ¿Por qué eran mantenidos?
- ¿Cómo llegó a esta esa posición una persona con esos comportamientos?
- ¿Quién está haciendo la vista gorda al daño en el largo plazo por tener resultados en el corto plazo?
- ¿A qué síntomas que generan esos comportamientos en la organización no les estamos haciendo caso?
En mi mente se repite una y otra vez algo parecido a esto:
“esto un sistema Elena, un sistema complejo. No te dejes seducir por la solución fácil, busca las relaciones, busca las funcionalidades de lo que hacen, busca los motivos para mantenerse en esos comportamientos y encuentra lo más rápido que puedas las posibles palancas de cambio. Cambios pequeños, próximos a lo que ya hacen, que logren incorporar de la forma más rápida posible y con los que consigan tener un solo beneficio lo más pronto posible”
Hay mil síntomas fácilmente identificables en las personas
- Personas con unos niveles de estrés insufribles: con un variado repertorio de manifestaciones: lloran, se exasperan, bajan terriblemente el rendimiento, están irascibles y ciclotímicos, fuman sin medida, comen y beben en exceso y/o defecto, se drogan y/o se ven obligados a consumir psicofármacos para poder sobrellevar el ritmo laboral. Cito algunos solo por empezar.
- Personas con unos niveles de autoestima por los suelos, con una sensación de indefensión aprendida que les hace ir sin rumbo y sin saber lo que está bien y lo que está mal, que lloran y se culpan por no estar a la altura de las expectativas de un/varios jefes que vuelcan su despotismo y/o inseguridad sobre sus colaboradores.
- Personas que llegan a desarrollar una depresión asociada a los niveles intolerables de ansiedad (por el estrés mantenido en el tiempo) anteriormente mencionados. Y entonces puedes observar en sus manifestaciones más graves que las personas desarrollan tal síndrome de burnout que los deja en estado semicatatónico, paralizados, casi inertes, desdibujados de si mismos y de su autogestión.
Y mil formas en las que organización los puede percibir
- Índices de rotación altísimos. Casualmente, llámame loca, pero suelen coincidir con las personas que soportan los estilos de gestión psicopática, narcisista, insegura, controladora o todo junto por parte de sus líderes.
- Nivel de compromiso de los colaboradores bajísimos. No están interesados en asumir el liderazgo ni de tomar roles de gestión superiores. Las propuestas de ideas y mejora brillan por su ausencia y no esperes que acudan en tropel a los eventos formativos o de networking que organices.
- Resultados nefastos en las encuestas de clima laboral.
- Quejas recurrentes, formales e informales, en contextos formales e informales sobre el funcionamiento, los procesos y el trato de las personas en la organización.
- Índices de bajas por incapacidad temporal muy elevados, de larga duración, asociados a factores psicológicos en muchos casos.
Todo este conjunto de síntomas son la consecuencia de la forma en la que las piezas del sistema se relacionan. La solución puede ser eliminar la pieza defectuosa, pero si eso fuera posible, entonces no nos llamarían para poner solución. Con esas piezas, tenemos cómo misión hacer que el sistema funcione mejor.
Nuestra unidad de intervención es la conducta. Pero no de la conducta individual, de la conducta de las personas en relación a los demás. El conjunto de comportamientos de las personas que conforman el sistema organizacional será la diana de nuestras intervenciones.
En sucesivos artículos trataré de explicar cómo podemos modificar comportamientos en la organización que generen culturas que propicien una seguridad psicológica a sus integrantes de forma estratégica y eficaz.
Para lo que nos atañe en esta reflexión, la conclusión es que en organizaciones como éstas no es psicológicamente seguro trabajar. Y, por tanto, el talento se les va. Y el que se queda se asfixia lentamente o se pone en modo ahorro de energía.
El gran reto del management de los próximos años consiste en ser capaces de diseñar organizaciones que sí o sí garanticen la estabilidad y cierto grado de bienestar en cuanto a los aspectos psicológicos de las personas. Entendiéndolos como sistemas que a su vez forman parte de un sistema mayor que a su vez forma parte de un sistema mayor y así hasta el infinito.
El inicio es entender esta primera aproximación, empezar por el principio, entender que necesitamos ir al centro y al origen.
Y entender que cuando una empresa está enferma no es momento de crecer, es momento de intervenir sobre las personas y sobre qué vamos a hacer y qué decisiones vamos a tomar para garantizar esos entornos psicológicos seguros que “sanen” y alivien la presión psicológica de las personas. Solo desde ahí podemos pasar a impulsar su talento. Solo desde ahí podemos ir a por grandes resultados. Solo así tendremos personas capaces de generar valor.
Sin reparar esto, tu organización se desangra. Y ya imaginas el final.
Vamos a empezar por el principio.
¿Nos cuentas tus síntomas?
