Atención, esto es una conversación larga, pero creo que imprescindible. Una venta es el equivalente a una bocanada de oxígeno para el cuerpo humano. Si no vendes, tarde o temprano, pierdes. Cuando no vendes, el mercado te da la espalda, y algo falla. Si las ventas fallan, algo en la cultura de la empresa falla. Cuando falta oxígeno, la sostenibilidad se hace inviable, el dinero sale a raudales y la probabilidad de cierre crece de forma estrepitosa.
Así que, queramos o no, vender es la primera línea de un negocio. Todo lo demás son costes, como diría Drucker. Pero vender “no gusta”, no es cool, no se sabe bien cómo hacerlo, no hay fórmulas mágicas, como la de hacer churros. De hecho, se escribe poco, la formación no es tan profunda como en otras disciplinas. En cambio, es lo más importante y no suele estar en los debates y en las prioridades críticas de toda, y resalto toda, persona que está en una empresa. Del primero al último, todo vende, todo comunica y en los detalles se marca una exponencial diferencia.
De todo esto hablamos hoy Enrique de Mora. Miembro de la familia Sintetia, amigo y sobre todo una de las personas que más conoce el desafiante mundo de las ventas. Tiene varios libros en cartera, pero su última publicación, La Nueva Venta, son píldoras realmente útiles, sin grasa, todo músculo y que ayudan a pensar en cómo vender.
—Enrique de Mora y ventas, parece ya un binomio imprescindible. ¿Qué muestras en este libro que va más allá de los anteriores?
Pues parece que sí, estamos ya indisolublemente unidos… (sonrisa). La Nueva Venta, pretende aportar ideas, pautas y consejos de venta prácticos y muy pegados a la nueva realidad pospandémica. Y lo hace desde una mirada diría que rompedora…
Que defiende la venta como una actividad esencial para ayudar a los demás, desde la autenticidad y el propósito, y tan basada en las emociones como en la tecnología. La nueva venta logra combinar dos conceptos aparentemente antitéticos: humanidad y tecnología.
—A veces definir en qué mercado operamos es complicado. El que vende sillas azules a veces sólo ve sillas azules, y no el mercado de las sillas, o el mercado del confort. Tener una definición correcta de TU mercado entiendo es crítico para la venta. ¿Cómo defines tú el concepto de mercado?
¡Gran pregunta, Javier! Utilizando tu propio ejemplo, aquel vendedor o negocio que sabe ver más allá de sus sillas azules y visualiza, por ejemplo, el mercado del confort tiene posibilidades de llegar más lejos. Eso sí, siempre y cuando lo sepa hacer progresivamente, no pretendiendo entrar como un elefante en una cacharrería.
El mercado es el campo de acción en el que debes captar clientes. Hay que delimitarlo muy bien. Con mucho realismo y pocas ensoñaciones. Pensar en grande está muy bien. Pero arrancar un negocio nuevo es muy difícil. Y cuanto más innovador sea, más difícil será, por paradójico que resulte.
Para nuestra primera venta… ¡paciencia y empezar desde lo pequeño!
El público quiere cosas nuevas, pero no las acepta así como así (salvo que tu marca sea muy conocida). Tienes que lograr que esté dispuesto a probarlas, y eso no se consigue en un abrir y cerrar de ojos. Si estás empezando, mi consejo es que te olvides de llegar al gran público y te centres en un grupo reducido, el estrictamente necesario para que tu negocio sea viable durante una temporada.
Debes encontrar lo que Seth Godin denomina el “mercado mínimo viable”. Pregúntate: ¿a quién quieres ayudar a mejorar?, ¿a quién quieres cambiar? o ¿a quiénes puedes realmente ‘seducir’? El cambio que pretendes lograr gracias a tu producto tiene que estar dirigido a un grupo concreto de individuos. No serán idénticos entre ellos, pero les unirá un interés o necesidad específica. Y es ahí donde tú podrás ayudar con tu producto.
Cuando has dimensionado tu mercado mínimo viable le tienes que poner cara y ojos a ese público objetivo. Segmentándolo. O sea, agrupándolo en diferentes segmentos. Así podrás conocer a fondo a tus clientes -ya sean 10, 100 o 1000 individuos o empresas– y, también, cuidarlos y mimarlos. Y ya se encargarán ellos de decirles a otros lo bueno que eres. En caso de éxito, de ahí podrás, eventualmente, saltar a nuevos públicos y ampliar tu mercado.
—Me gusta mucho el concepto de mercado total, objetivo y alcanzable. ¿Qué les diferencia y por dónde deberíamos empezar a analizar nuestro mercado?
Hay diferentes formas de dimensionar el mercado de un negocio. Una que está en boga y por eso la explico con detalle en ‘La Nueva Venta’ se basa en los tres conceptos que mencionas, que se interconectan, ya que van de mayor a menor tamaño.
- El Mercado Total (o TAM, del inglés ‘Total Addressable Market’) nos da una noción del máximo mercado posible (el universo) y, por tanto, de hasta dónde podría teóricamente llegar el crecimiento del negocio. Nadie o casi nadie puede enfocarse al TAM. Debemos encontrar en él un espacio mucho más acotado.
- Ahí entra en juego el siguiente nivel, el Mercado Objetivo (o SAM, de “Service Addressable Market”): es el mercado al que podría llegar nuestro negocio si tuviera muchos recursos.
- Eso no suele suceder (por el modelo de negocio, por nuestra estructura, nuestra capacidad geográfica, nuestra capacidad económica, etc.), por lo que lo realista es bajar un escalón más, hasta el Mercado Alcanzable (o SOM, de “Service Obtainable Market”): es el mercado que realmente podemos obtener.
Las cuatro etapas de una venta
—Una vez leí que una cosa es conseguir una venta, otra un cliente, otra un fan de tu producto. ¿Es lo mismo vender que crear clientes?
La venta cubre cuatro etapas: atraer, vender, satisfacer y fidelizar. Un error habitual es creer que termina en el segundo paso (vender): cuando el cliente potencial decide comprar. No nos precipitemos en llamar cliente a quién todavía no lo es realmente.
El cliente potencial que compra por primera vez es un mero comprador. Es buena señal, pero únicamente es el principio de una posible relación. Sólo deberíamos considerarlo cliente cuando repita, es decir, cuando demuestre que está satisfecho. Si un cliente repite habitualmente sus compras y, además, habla bien de nosotros, ahí lo podremos catalogar de cliente fidelizado o de ‘fan’. Por tanto, cada una de las cuatro fases de la venta tiene su público: atraemos a clientes potenciales, vendemos ocasionalmente a compradores, satisfacemos a clientes de verdad y fidelizamos a fans.
Cada cliente ganado es una victoria. Y cada cliente satisfecho y fiel, un éxito. Para crecer, el grueso de las empresas debe esforzarse en “conseguir clientes”, no simplemente en “conseguir ventas”. Lograr una venta es cerrar una transacción, sin garantía de que haya repetición. En cambio, conseguir un cliente puede ser el principio de una ‘bonita historia de amor’, digámoslo así.
Las empresas que consiguen clientes son dueñas de su propio destino. Piensan y actúan a largo plazo (foco en clientes) en vez de a corto plazo (foco en ventas).
La parte humana de vender
—Ventas con propósitos, relaciones, personas, valores… son aspectos que salen una y otra vez en tus obras, y en esta con especial interés. ¿Vender es la actividad más humana de una empresa?
El propósito está inclinando cada vez más la balanza en las preferencias de los consumidores. Estos ya no sólo esperan beneficios directos de las marcas o empresas. También toman decisiones de compra teniendo en mente cuestiones como la sostenibilidad, la igualdad y la justicia social.
La pandemia ha contribuido a acelerar la concienciación. Si un producto o marca trasciende los fines estrictamente empresariales para aportar un valor superior: a una comunidad, a la sociedad o al planeta, resulta mucho más atractivo. Las empresas y marcas que lo entiendan venderán más.
Hay empresas que ya lo están haciendo. Por ejemplo, Adidas ha lanzado unas zapatillas deportivas fabricadas con plásticos de los que inundan los océanos. Y no es lo mismo una marca de refrescos que le proporcione al consumidor el alivio de su sed que otra que, además, esté de alguna forma contribuyendo a mejorar algo del medio ambiente, o social, etc.
Ahora más que nunca, vender es crear relaciones. La venta antigua tenía o tiene un ‘aroma’ (por no decir, ‘tufo’) de manipulación y engaño… Y, ojo, muchos malos vendedores siguen haciéndolo así. Pero la nueva venta no va de eso, va exactamente de lo contrario. Va de AYUDAR. Y eso pasa por identificar muy bien tu mercado, por conocer en profundidad a tus clientes potenciales y reales… Y, a partir de ahí, por conversar largo y tendido con ellos.
La interacción entre las marcas y los consumidores es mucho mayor ahora, gracias a los canales digitales. Paradójicamente, la presencia digital de una marca en las redes la hace más cercana: la humaniza, creando un vínculo y un compromiso con los consumidores. Vender, efectivamente, es una actividad muy humana.
La venta y los robots
—¿Ves a los robots sustituyendo las tareas humanas de la venta?
Los robots ya están aquí, eso es indudable. En muchos negocios digitales, ya se utilizan para vender.
Los robots tienen dos ventajas rotundas:
- por un lado, no se cansan y pueden trabajar todos los días del año y a todas horas;
- por otro, no pierden nunca la paciencia ante los consumidores más insatisfechos y ariscos.
No obstante, hay un gran inconveniente: los consumidores no son receptivos ante los robots. En cuanto se percatan de que hablan con una máquina y no con una persona, las ventas caen drásticamente.
¿Los robots desplazarán a los vendedores? Difícilmente.
La Inteligencia Artificial (IA) se ocupará de las tareas en las que los humanos no somos muy buenos. Pero, y eso es lo bueno, los robots serán una herramienta, no la competencia. Nadie siente que las farolas compiten contra las personas por el hecho de encenderse solas al anochecer. Algo parecido debería suceder con los robots.
Y añado algo más:
La tecnología es imprescindible, pero vender sigue siendo practicar relaciones humanas. El cliente es una persona. O detrás de él, hay una persona, si hablamos de B2B. Los robots llegan a todo aquello en lo que no haya emociones. Las emociones son terreno exclusivo de los humanos. Para bien y para mal. La venta es terreno de relaciones humanas y de emociones, aunque sean a través de pantallas. Lo que sí es muy probable que suceda es que los robots ayuden cada vez más a vender en todo tipo de ámbitos. Como ya ocurre en el e-commerce.
Todo vende, mal o bien, pero vende
—En una empresa, ¿todo vende? ¿Todas las personas involucradas deben ser conscientes de la venta?
Todo lo que haces, tú y tu empresa, vende. Mal o bien, pero vende. Desde el nombre, la marca, la ubicación y el aspecto de las oficinas (si las tiene) hasta la forma en que atiende el teléfono la persona de recepción (si la hay). Por supuesto, el producto, su packaging, su formato, su precio, sus canales de distribución y su comunicación también venden (o no).
Evidentemente, dentro de una empresa el equipo comercial es el motor de la venta. Pero… no sólo venden los comerciales. Lo hacen todos los integrantes de una empresa. Desde el gran jefe hasta el último empleado. Sea cual sea el cargo que ocupes, tú también vendes… Tu forma de hablar de la empresa, lo que transmites sobre los productos o servicios, lo que cuentas al respecto en tus redes sociales, el fondo desde el que participas en videollamadas, tu modo de vestir y muchas cosas más.
Hay compañías que parecen dotadas de una varita mágica y transforman todo lo que hacen en oro… Porque entienden la nueva forma de vender y, fundamentalmente, entienden al cliente o consumidor. Y ese enfoque impregna la cultura de la empresa y la forma de hacer de sus empleados. Eso no significa que lo hagan todo, absolutamente todo, bien… Porque en ventas también hay que innovar y arriesgar… Cualquier compañía puede -¡debe!- ir haciendo experimentos a pequeña escala. Y aprender de ellos.
—Cuando entras en una empresa, observas todo con cierto detenimiento, ¿Te fijas si tiene un equipo (o no) orientado hacia la venta?
Me fijo especialmente en la actitud de los integrantes del equipo. No tienes más que hablar con dos o tres comerciales para percibir el ambiente que se respira.
En demasiadas empresas me topo con comerciales que se quejan: que si la crisis, la incertidumbre, la competencia, la cartera de productos, los precios son demasiado altos, ….
A veces aluden a obstáculos reales, pero demasiadas veces son figurados. Deslizarse por la pendiente de las excusas es peligroso…
Afortunadamente, también me encuentro con organizaciones en las que los vendedores están ávidos de vender y de demostrarle al mundo que son los mejores. Y lo hacen con conocimientos profundos (del mercado, de los clientes, de sus productos,…), con habilidades y actitud. Eso es fantástico. En empresas así, la venta suele ir como un tiro.
Cuando dices que no hay competencia…
—¿Qué se te pasa por la cabeza cuando escuchas a alguien decir: “en mi mercado no tengo competencia”?
Si está triunfando en el mercado, me dan ganas de felicitarle. Pero si no es el caso, me dan ganas de llamarle iluso… Muchos lo dicen con el ego subido porque, en realidad, no entienden su propio mercado y no saben identificar a sus competidores.
Si de verdad esa empresa, negocio o lo que sea no tiene competencia y esta no surge en un periodo relativamente corto, es señal de que, en realidad, no hay mercado. Y, por lo tanto, va a fracasar. Tardará más o menos tiempo en asumirlo, pero va a fracasar.
Por cierto, es muy interesante ver lo que sucede en aquellos mercados que, por razones diversas, son monopolios y dejan de serlo. Sin ir más lejos, lo que ha sucedido ahora en España en el mercado de la alta velocidad. Ahora es un mercado en el sentido estricto de oferta y demanda, en el que RENFE tiene que competir con un durísimo nuevo jugador (la RENFE francesa, llamada SNCF, a través de su marca Ouigo) … Y, eso ha obligado a RENFE a mover ficha, lanzando su versión low cost del AVE, bajo la marca AVLO.
Digitalización y venta
1.- ¿Qué nos diferencia de los mejores vendedores de hace un siglo respecto a la actualidad?
La venta antigua apostaba por la ‘puerta fría’, por la oferta pura y dura, ponía foco en el producto y se basaba en la prospección continua e indiscriminada. Y, claro, era 100% presencial. El vendedor de antaño era poco más que un ‘tomador de pedidos’ (o despachador, si hablamos de ‘retail’).
Luego, evolucionó y se convirtió también en un ‘suministrador de información’, fundamentalmente sobre su compañía y sus productos.
Daría un paso adelante significativo al convertirse también en ‘suministrador de formación’: las empresas se dieron cuenta de la importancia de ayudar al cliente a capacitarse, desde un punto de vista técnico, tecnológico y hasta de habilidades personales. En ese momento, el tradicional foco en el producto empezó a desplazarse hacia el cliente.
Sus necesidades empezaron a importar. Eran los primeros pasos de una nueva filosofía de venta, la llamada ‘venta consultiva’, la que sigue prevaleciendo actualmente. Gira en torno a conocer al cliente: informarse en profundidad sobre él y, en las interacciones directas, preguntarle y escucharle activamente.
En los últimos años, la venta está experimentando otro cambio sustancial: consiste cada vez menos en perseguir y más en atraer.
La venta antigua -o anticuada, porque, lamentablemente, se sigue practicando- se apoyaba en la insistencia y machaconería. La venta por atosigamiento ya no tiene (casi) adeptos. Los que se empeñan en seguir practicándola -ya sea en canales tradicionales o en plataformas digitales- tienen los días contados. Hay empresas y comerciales que no se han enterado, pero ese tipo de venta está muerta. O languideciente.
La venta híbrida
La venta actual pretende algo muy diferente: atraer a un cliente mucho más informado y exigente, utilizando como vehículo fundamental la generación de emociones.
La nueva venta pone el foco en el cliente: empezando por segmentar muy bien el mercado y siguiendo por la venta consultiva.
La venta actual ha encontrado, además, un nuevo y gigantesco escenario: el ámbito digital. La venta se está trasladando, total o parcialmente, al ‘ruedo’ digital, en el que aparecen sin cesar nuevos canales y plataformas. Son los tiempos de la venta digital o, como mínimo, de la venta híbrida. Esta incluye el ‘social selling’, es decir, vender a través de las redes sociales.
2.- ¿Qué podemos aprender aún de esos vendedores previos a la gran digitalización?
Había de todo, por supuesto. Muchos se basaban en la ‘labia’ y en su capacidad de persuasión.
El otro día, leí una carta en un periódico que me encogió el corazón. Era de una mujer quejándose de forma comedida y argumentada de que dos vendedores habían logrado introducirse en el piso de su madre, una anciana. Por lo que contaba la carta, la pobre señora rechazó reiteradas veces lo que le ofrecían, pero no logró quitarse de encima a los vendedores hasta que no cedió a sus intenciones… Es decir, hasta que no firmó un contrato que le comprometía a pagar una mensualidad durante varios años. Es realmente lamentable. Eso, para mí, no son vendedores. Son timadores profesionales. De ese tipo de ‘vendedores’, que todavía colean, lo que debemos aprender es a NO hacer nada de lo que hacen ellos.
En cambio, sí hay vendedores de otras épocas que nos han transmitido y enseñado la importancia de personalizar y cuidar las relaciones. Por ejemplo, la conveniencia de visitar o llamar a tus clientes de vez en cuando no para venderles algo sino para preguntarles qué tal están en estos tiempos difíciles. Ha habido grandes vendedores que entendían muy bien la esencia de la venta (crear relaciones) y que, sin duda, habrían sabido adaptar su forma de vender a los nuevos tiempos híbridos.
Cuando escuchas decir: “yo no vendo, a mí me compran”
—¿Crees que el final de esta empresa puede estar cerca?
Primero, pocos pueden decirlo. Algunas empresas, sí, porque es evidente que han sabido hacerlo muy bien. Y ahí están, en la cresta de la ola. Pero… los tiempos actuales son más líquidos y cambiantes que nunca. Por tanto, llegar a afirmar algo así es siempre peligroso. Especialmente si lo haces con autocomplacencia y mirándote el ombligo… Ahí están los clásicos ejemplos de empresas como Nokia o Blackberry, que, estando en la cúspide, se creyeron eternos ganadores, dejaron de innovar y se olvidaron de vender… Terminaron fracasando.
Las marcas sólidas suelen vender mucho durante muchos años. Porque tienen numerosos fans. Pero el poder de la marca no es eterno. La necesidad de renovación planea periódicamente sobre la mayoría de los negocios.
Por supuesto, depende, entre otros factores, del sector. Hay sectores como el tecnológico que requieren innovar continuamente. Otros, no tanto. Pero, como consejo general, las empresas no deben caer en la autocomplacencia. Deben ir pulsando siempre el mercado y, en función de este, ir renovando su oferta y la forma de llegar a su público. Y, ojo, no sólo deben esforzarse en mantener a sus clientes actuales. Deben captar continuamente nuevos clientes. Y, también, llegar a nuevos públicos. Por ejemplo, a las nuevas generaciones que acceden al mercado de consumo.
—¿Qué le dirías a esas personas que creen que la actividad de ventas es algo concreto, localizado en ciertas personas y que una empresa es la suma de compartimentos estancos?
Les diría, intentando poner mi expresión más rotunda de perplejidad, que viven a caballo entre el desconocimiento y el pasado…
Para empezar, todos vendemos. Unos mejor y otros, peor. Eso, sin duda. Pero todos vendemos. Incluido los que dicen que no venden: nos intentar vender que no venden y eso es vender…
Y no sólo eso: ellos –al igual que los vendedores- empiezan el día eligiendo la ropa que se van a poner (es decir, la imagen que van a vender ese día). Se venden para conquistar una pareja, le venden a la familia el mejor lugar para ir de vacaciones. También se venden para lograr un puesto de trabajo, o para ser promocionados y así podríamos seguir “ad infinitum”.
Les recordaría, de paso, que en su célebre ‘Muerte de un viajante’ (1949), el dramaturgo Arthur Miller dijo que
“Lo único que tienes en este mundo es lo que puedas vender. Y lo más gracioso es que usted es un vendedor, sólo que no lo sabe”.
Si se hace bien, vender es una tarea noble
Asumámoslo y convirtamos la venta en lo que debe ser, algo bueno. Si se hace bien, vender es una tarea noble. Está impulsada por el afán de ayudar a mejorar: al cliente, a la comunidad e incluso a la sociedad. Los verdaderos profesionales de la venta se guían por ese espíritu: ayudar a los clientes a cambiar o mejorar su vida.
Por otro lado, es cierto que hay todavía demasiadas compañías cuyos procesos internos están compartimentados en silos. Hace décadas que eso no se lleva…
Ya hemos comentado alguna cosa al respecto hace un rato. Pero, por añadir algo nuevo, diría que los nuevos tiempos exigen empresas donde las diferentes áreas trabajen absolutamente alineadas, fluyendo las unas con las otras.
No digamos las áreas o departamentos directamente vinculados con el negocio. En los últimos años se habla de ‘Smarketing’ precisamente para alinear más que nunca las Ventas con el Marketing: la S inicial corresponde a ‘Sales’ (Ventas, en inglés).
El ‘Smarketing’ consiste en alinear los objetivos de negocio (Ventas) con las acciones que generan oportunidades de negocio (Marketing) en todas las fases del proceso de ventas, ya sean acciones Outbound o Inbound. El ‘Smarketing’ conlleva compartir: conocimientos, datos, indicadores, etc. Por tanto, deben fluir la comunicación y la confianza entre los equipos de Marketing y Ventas. Su estrecha colaboración les permitirá conocer mucho mejor al público objetivo y a los clientes. Y, por tanto, darles lo que realmente necesitan. Así de simple.
Comunicación y venta
—¿Qué papel juega la comunicación en la estrategia de venta, nos puedes dar 3 claves?
La base para vender es tener un buen producto o servicio. O mejor aún, un gran producto.
A menudo, lo que marca la diferencia entre las empresas que triunfan y el resto es que las primeras tienen una propuesta de valor ganadora. Es decir, atractiva y mejor que la de sus competidores. La propuesta de valor debe ayudar a nuestros clientes a cambiar o mejorar, solucionándoles su necesidad o problema.
No sólo se trata de crear un gran producto o servicio. También debemos saber comunicarlo.
- Lo primero es que el cliente nos conozca. Un producto puede aportar mucho valor, pero si nadie lo sabe, no llegará a ningún sitio.
- Y lo segundo, debemos hacerle ver al cliente que nuestra propuesta es relevante para él, es decir, que le va a solucionar su necesidad.
- La propuesta de valor se tiene que entender muy bien. Lo que no se entiende no se compra.
- Tenemos que estrujarnos los sesos para explicar nuestro negocio o producto de una forma clara, entendible y atractiva.
A menudo, el secreto no está tanto en lo que vendemos, sino en cómo lo vendemos.
Hay una gran diferencia entre el camarero que masculla de mala gana cualquier cosa cuando el cliente le pregunta qué postre le recomienda y el que, lleno de energía y convencimiento, le contesta algo así: “Sin lugar a duda, pruebe éste. Es el postre estrella, los clientes habituales lo piden siempre. Primero, va a sentir cómo se funden los tres tipos de chocolate en su paladar. Y después, experimentará una verdadera explosión de sabores de frutas tropicales que le trasladará a Filipinas, Brasil y un sinfín de lugares exóticos… ¡sin salir del restaurante!”. El postre igual es el mismo, pero la comunicación de valor es manifiestamente mejor en el segundo camarero.
Si no logramos diferenciarnos a través del producto, el servicio o el canal -que son las estrategias más frecuentes- siempre nos queda la comunicación. Hay empresas que lo hacen muy bien, se diferencian a través de la comunicación.
Y te digo tres formas de hacerlo, que no son excluyentes entre ellas:
- con una identidad de marca rompedora,
- una comunicación provocadora
- o con un ‘packaging’ que llame la atención.
Emprender y las primeras ventas
—Cada día veo más emprendedores obsesionados con su producto, con su idea o con la potencia de su tecnología. Es como que el mercado… ¡ya vendrá! ¿Se debe enfocar la venta desde el minuto 1 de cualquier nuevo negocio? ¿Por dónde empezar, aunque no tengas un producto 100% validado?
Cuando quieres lanzar un producto o negocio nuevo es importante comprobar lo antes posible si puede tener aceptación. En el lenguaje de los negocios digitales y en particular de las ‘start-up’, se habla de ‘Product – Market fit’. Tiene que haber encaje entre tu producto y el mercado. Si no, olvídalo. O déjalo para más adelante, cuando el mercado esté más abierto a ese tipo de opciones.
Lo primero que debe hacer un negocio nuevo es comprobar que tiene éxito a pequeña escala.
Un ejemplo. ¿Cuánta gente va a ese restaurante que acaba de abrir? ¿Cuántos clientes se convierten en recurrentes? ¿Cuántos vuelven periódicamente llevando a amigos?
Cualquier negocio, ya sea de barrio o con ganas de comerse el mundo, debe plantearse ese tipo de cuestiones o similares. Si no logra funcionar ni siquiera en una pequeña comunidad cercana y conformada -teóricamente- por los usuarios perfectos, ¿cómo lo va a hacer a gran escala?
Por tanto, la venta debe estar en nuestro foco desde el principio. La filosofía ‘Lean Startup’ de nuestro querido Eric Ries es la buena, a mi entender. Los nuevos tiempos requieren rapidez de ejecución. Probar, probar y probar. Probar y fallar. Rectificar y volver a probar. Así hasta que el mercado responda bien (si no hay forma, será señal de que hay que abandonar o aparcar la idea). Nada de parálisis por el análisis. Todo lo contrario: se hace camino al andar.
El departamento comercial es el pulmón de una empresa
—Que toda organización esté orientado a la venta no quiere decir que no haya líderes enfocados en la gestión de equipos de alto rendimiento en ventas. ¿Cómo son esos líderes y cómo son esos equipos de alto rendimiento en ventas?
Efectivamente, Javi. En una compañía moderna y bien enfocada todos venden, pero si alguien tiene que preocuparse de que lo hagan ese es el jefe de ventas.
El departamento comercial es el pulmón de una empresa. El jefe de ventas es el responsable de que haya un buen plan de ventas (“el plan nuestro de cada día, el que nos da de comer”). Un proceso de venta ganador y el uso adecuado de las nuevas tecnologías. Al igual que una gestión óptima de los datos, por ejemplo, para categorizar los clientes, dándoles a cada uno la importancia que realmente merecen y asignándoles los recursos adecuados.
Me podría extender mucho contando todo lo que tiene que hacer el jefe de ventas, pero no lo voy a hacer. Sólo quiero resaltar varias cosas más.
- Debe tener especial querencia por los resultados. No sólo de ventas, sino también de contribución, que es de lo que viven las compañías.
- Y la mejor forma de hacerlo patente es dando ejemplo. Siendo el primero que consigue grandes ventas y grandes resultados se ganará la credibilidad de su equipo (y de toda la organización).
- Un director de ventas tiene mucho más de director de recursos humanos de lo que se imagina. Su reto principal es motivar a los integrantes de su equipo, sacando lo mejor de cada uno, individual y colectivamente. Eso incluye a menudo el reto de liderar en remoto a su equipo. La distancia física con los equipos hace del liderazgo en remoto un ejercicio mucho más complejo.
Venta en la postpandemia
—Enrique, tras la pandemia, ¿crees que vamos a experimentar algún cambio ‘radical’ o significativo en el campo de las ventas?
Sin duda. Ya se está produciendo.
El consumidor que está emergiendo de la pandemia es diferente. Está mucho más informado y conectado que nunca. Y, además, es más ahorrador (la crisis ha tocado muchos bolsillos), mucho más comprador online y mucho más partidario de practicar un consumo consciente.
Si el consumidor cambia, la venta debe cambiar. Para ‘seducir’ a estos clientes hiperexigentes hay que vender de un modo diferente. Hay que estudiarlos y conocerlos muy bien, mejor que nunca. Y. a partir de ahí, hay que lograr atraerlos en vez de perseguirlos. Hay que ofrecerles lo que buscan.
Además, el confinamiento y las restricciones provocadas por la COVID han impulsado la hibridación de las ventas.
En estos momentos, la venta digital es la nueva protagonista. La venta digital obliga a seducir a la audiencia de un modo diferente: a través de webs, de pantallas y de redes sociales. Con reglas y formas de vender diferentes, para las que los vendedores tradicionales no están preparados. Los nuevos tiempos son híbridos, por lo que debemos saber vender tanto presencial como digitalmente.
Conviene tener muy claro qué canales y plataformas digitales frecuentan nuestros clientes para llegar a ellos por allí, además de por los canales tradicionales. La famosa omnicanalidad es una obligación. Cualquier negocio, por pequeño que sea, debe digitalizar sus ventas. Cada uno en la medida de sus posibilidades y presupuestos. A menudo, no es cuestión de dinero sino de creatividad y de un mínimo conocimiento de lo digital.
Digitalizar en mayor o menor grado tus ventas te permite ampliar tus posibilidades. Internet no cierra nunca ni tiene fronteras…
