Las 18 horas en un pueblo de los Pirineos — Sabiñanigo—, en Huesca, donde está José Antonio de Miguel. Al otro lado, Eric Ries, 9 horas menos desde Silicon Valley. Les separa una pantalla de ordenador. El motivo, hablar de El camino hacia el Lean Startup, el último bestseller de Eric Ries. Se convirtió en el padre del Lean Startup, una forma de diseñar y crear negocios cuando aún son un experimento, cuando todo está por validar, cuando la incertidumbre es máxima. Ha revolucionado la forma de entender y de avanzar en la creación de jóvenes compañías que pueden (y lo hacen) transformar el mundo.
En El camino hacia el Lean Startup se propone explicar cómo esa forma de hacer, de crear negocios, experimentar, ser ágiles y gestionar la incertidumbre máxima puede ser la energía que necesitan las empresas ya consolidadas en el mercado, para mantenerse jóvenes, protagonistas, vivas.
Crear una empresa es más fácil que crear una empresa moderna. Crear una empresa es más fácil que crear una que innova de forma continua. Mantenernos en el mercado, sin que nos sacudan a la primera de cambio, es una asignatura pendiente, donde no existen fórmulas, ni manuales universales.
¿Qué podemos aprender del Lean Startup? ¿Qué pueden aprender las grandes empresas o las empresas consolidadas de las jóvenes que arrancan casi sin dinero, con talento, con incertidumbre y planes que se incumplen ante cualquier contacto con el cliente? Pueden aprender mucho. De hecho ahí está la semilla de la transformación y re-fundación continua de una empresa.
Eric Ries está arrasando entre las mentes de las empresas más punteras del mundo en Estados Unidos, y está ayudando a introducir un nuevo paradigma del management. Javier García y José Antonio han trabajado en la edición en español, y escrito un prólogo que empieza así de contundente:
«Las empresas se oxidan. Parece una ley física. Y aún no se ha encontrado el lubricante adecuado para evitarlo. Ni la fórmula de la eterna juventud. Sin embargo, estamos cada vez más cerca, y Eric Ries se va a convertir en el Elvis Presley de la transformación continua de las organizaciones para conservar su frescura y sostenibilidad. El camino hacia el Lean Startup, sin duda, se va a convertir en el álbum de Elvis que pasará a la historia —de la gestión empresarial en este caso—, y que no podremos dejar de escucharlo —leerlo, consultarlo, pensarlo e inspirarnos.»
Con todo el poso de la experiencia y el profundo conocimiento en crear organizaciones ágiles, la conversación de José Antonio y Eric Ries es tremendamente ilustrativa y útil. Os dejamos con ellos.
Javier García.
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Mi nombre es José Antonio de Miguel y junto con Javier García hemos escrito el prólogo de El camino hacia el Lean Startup y revisado la versión en castellano. También hemos hecho lo mismo con El Manual de Emprendedor de Steve Blank y Bob Dorf , y en Diseñando la Propuesta de Valor, de Alex Osterwalder . Hemos diseñado una serie de preguntas con el objetivo de acercar la profundidad de las ideas que transmites en tu obra.
Ok, suena genial.
Comencemos por el título. En español usamos la palabra “Camino” como un viaje, como un itinerario… ¿Cuál es el primer paso en este viaje en las corporaciones?
Creo que es una metáfora maravillosa, porque muchas empresas y grandes corporaciones quieren poder predecir lo que va a suceder en el futuro con certeza, y eso es muy difícil. Imagina que planeas un viaje desde San Francisco hasta México. Puedes decirme tu intención de hacerlo, y cuándo esperas llegar. Sería más fácil dar más detalles si lo haces en avión, lo programas un día y sacas los billetes. Pero ahora imagina que lo planeas hacer a pie, por toda la costa, como los viejos misioneros. Y te pregunto, de antemano, cuántos pasos darás, cuándo llegarás exactamente, cuántos giros y vueltas tomarás, qué caminos explorarás, cuántas veces verás el océano… anticipar todos estos datos sería imposible.
Al final, tú me dirías algo así como «mira, el objetivo de un viaje como este es encontrar la mejor manera de llegar de punto a otro e, incluso, saber si lo vamos a hacer o no, pero no puedo anticipar cuántas cosas vamos a aprender ni hacer exactamente en el camino».
Directamente porque no lo sabemos, ni lo podemos anticipar
Exacto, y por eso el primer paso en cualquier transformación, en el inicio de algo importante, es aceptar tanto lo que sabemos, como lo que no sabemos. Podemos decir qué visión tenemos, a dónde nos gustaría acabar, cuál es la definición de éxito para nosotros, antes de empezar. Podemos tener, incluso, un plan para llegar de un punto a otro. Pero cada paso es un experimento. En El Camino hacia el Lean Startup lo llamamos producto mínimo viable (MVP en inglés).
Sin renunciar a la visión
Exacto, esto es una manera de decir que no tenemos que renunciar a la gran visión. Ni estamos diciendo que hacer planes y previsiones sea algo inútil. Tan sólo implica asumir con humildad que no podemos predecir el futuro, con todo lo que supone.
En el libro hablas del concepto de compañía moderna. ¿Cuáles son sus elementos clave y qué hace que una compañía sea realmente moderna?
Es una pregunta muy difícil… me llevó todo un libro tratar de responderla con satisfacción, porque… es gracioso, sabes lo que es una empresa moderna cuando la ves, cuando interactúan con ella. Cuando observas que los clientes comparten su visión, y los empleados la sienten como propia.
En una empresa moderna a los clientes se les trata con respeto, constantemente se buscan nuevas formas de crear valor para ellos, y no sólo se limita a buscar la manera de ganar más dinero.
En los negocios es fácil obtener más ganancias, se trata de capturar más valor para ti mismo. Ya sabes, precios peores —más altos—, imponer normas más favorables para ti. Cuando tienes cierto poder de monopolio lo puedes hacer. Y además puedes exprimir a los proveedores, a los empleados…
Hay cosas que no cambian…
Sí, pero ahora eso no es algo que se considere digno. Es sólo una forma de ganar dinero, pero te aleja de un objetivo real: servir a tus clientes, hacer que sean mejores. Te aleja del largo plazo. Para servir a tus clientes se requiere de una mentalidad mejor.
Una empresa moderna siempre trata de crecer, y evolucionar, a través de productos superiores, con un servicio superior a sus clientes. La palabra clave aquí es superior… Cuando lo miras desde esa arista es difícil encontrar empresas modernas, de verdad. Debido a que se requieren nuevas ideas que rompan con una tradición, que tiene veinte siglos, en la forma de hacer las cosas. Pero el viaje de crear una empresa moderna es muy poderoso.
En esta línea, ¿cualquier organización puede convertirse en moderna?
En el libro repaso toda una serie de diferencias específicas entre una empresa anticuada y una moderna. Por ejemplo, en una empresa tradicional, la estructura la componen los llamados expertos y, sobre todo, las jerarquías. O, las ideas,… si te consideran un especialista funcional en finanzas, marketing o ingeniería, aunque seas nuevo, si tienes todas las respuestas, las personas que trabajan para ti harán lo que les dices. Si un día tienes una pregunta sobre qué se debe hacer, la forma de resolverlo es preguntar a tu superior. Esto es la mentalidad jerárquica, y actúa como un silo. Personas que trabajan con otras personas y que hacen y replican siempre el mismo tipo de trabajo.
Mientras, ¿una empresa moderna?
En una empresa moderna existe de colaboración multifuncional. Un verdadero equipo operando como una startup: se recurre a la experiencia dentro de un grupo, con mezcla de funciones y capacidades. No prima la jerarquía. Son empresas abiertas, facilita que cualquiera se pueda implicar si trabajas de esta manera. Pero esto es un cambio estructural.
¿Cuáles son las barreras que limitan la transformación de las antiguas empresas: las personas, la gestión, el liderazgo?
Las barreras existen porque ese cambio estructural afecta a varios ámbitos. A los equipos, porque no prima la jerarquía, como decía. A la cultura, porque cambia la forma en la que consideramos quién son, y por qué, los expertos, o quién puede aportar respuestas a preguntas nuevas —lo fácil de acudir al superior, no sirve.
También existe un cambio personal, individual. Cierto que hay profesionales que prefieren prosperar en contextos de jerarquías sólidas y más seguras. Y ese contexto no es el mismo que prosperar en culturas más fluidas y colaborativas.
También existe una diferencia importante en cómo las personas rinden cuentas. El rendimiento se mide de forma diferente en una empresa moderna.
Todo esto crea barreras y tienes que estar dispuesto a sortearlas como empresa. Hay una gran diferencia entre esas empresas que ejecutan grandes programas —por ejemplo, con cuantiosos presupuestos en tecnología—, aunque a veces no logran buenos resultados, y aquellas, como las modernas, que viven de hacer “experimentos rabiosos”.
El 80% de actividades de una empresa antigua se realiza por funciones. El área de tecnología, finanzas o legal, se dedican —como compartimentos estancos— a decir no. Son difíciles de tratar y el resto de departamentos suelen estar en guerra con ellos, se odian. En una empresa moderna estas funciones se convierten en algo que habilita, que facilita, que permite alimentar de forma inteligente al resto de la organización. Se mezclan, se conectan.
Cuando haces una lista de todas estas cosas y las pones juntas, te dices: «Wow, esto si que es un cambio profundo en la forma de hacer las cosas en las empresas»
¿Y por qué esto no está en los manuales, en los libros de negocios?
Porque la mayoría de los libros de negocios son manifiestos. Intentan inspirarte para que hagas algo y que ese algo te ayude en el futuro. Te dicen «si haces mi única cosa —si sigues mi receta— , estarás a salvo». Pero yo no creo en ese modelo. Este libro, y todo mi trabajo, trata de los detalles. En dar pasos, experimentos, para poder cumplir una visión —llegar a un lugar. Y esta mecánica de trabajar, de transformar las compañías, no sólo es para las tecnológicas. Está absolutamente disponible para cualquier compañía que esté dispuesta a hacer el duro trabajo de conducir el cambio.
Cuando hablas de los cinco principios que hay detrás del Camino hacia el Lean Startup, hay dos que me interesan especialmente: háblanos de la la startup como unidad de trabajo
La pregunta es ¿cómo se suele asignar habitualmente el trabajo en una empresa ? Por ejemplo, para desarrollar un nuevo proyecto. Imagina que un CEO se despierta una mañana y dice «¡Ajá! Tenemos que crear una aplicación móvil para entregar a domicilio comida para mascotas, para mi perro por ejemplo». El CEO sabe que alguien de su empresa puede lograr que esto suceda. Lo asigna a un responsable de proyectos, que lo pone en su lista de proyectos. A la vez éste lo delegará en un gerente de proyecto y éste en otra persona, y así vamos bajando por la cadena de mando.
A cada paso por la cadena se van asignando personas para que trabajen en este proyecto. Solo les decimos «¡oye, adivina qué! Hoy, además de todo el trabajo que tienes que hacer, también tienes que trabajar en esta aplicación para el CEO. Felicidades». Pero la mayoría de la gente está ocupada haciendo múltiples tareas en diferentes tipos de proyectos, con diferentes responsables… participan en equipos a tiempo parcial en varios proyectos.
Ahora imagina que hubieran llamado a Mark Zuckerberg, cuando estaba en su habituación de la Universidad de Harvard. Y le dicen: «te vamos a asignar un proyecto que se va a llamar Facebook. Felicidades. Pero también tienes que acabar la licenciatura, mientras te dedicas a tiempo parcial a este proyecto». ¿Lograría hacerlo?
¡O mejor! Imagina que alguien que le dice al responsable de proyectos: «uno de los estudiantes de la Universidad de Harvard es un gran emprendedor. Asignémosle esta idea y ya se ocupará de hacerla posible» ¿Crees que seleccionarían a Mark Zuckerberg para ello, desde una empresa? Por supuesto que no. Esta forma de pensar es un modelo equivocado de cómo ocurre la innovación.
Cuando decimos que una startup es una unidad atómica de trabajo significa que en la caja de herramientas de una compañía moderna hay un proceso específico para cuando te enfrentes a un cierto tipo de problemas. Y ese proceso te conduce a buscar un mecanismo startup para resolverlo. No a una persona a tiempo parcial. Sino a un equipo fundador de emprendedores que la promueva, desde dentro, con funciones transversales, y con la capacidad de gestionar distintos tamaños y desafíos.
En Amazon suelen decir que todo esto empieza con un equipo de dos pizzas, es decir, con un equipo no más grande de lo que puedan alimentar dos pizzas. Un equipo pequeño. Tener esta unidad de trabajo disponible es muy conveniente. Habrá ciertos problemas, pero son los problemas que suelen resolver las startup.
¿Algo así como una aceleradora corporativa de ideas para convertirlos en negocios?
Sí, me gusta usar Y Combinator como caso de éxito. Es una de las aceleradoras de startups más importantes. Gracias a ella han nacido alguna de las empresas más grandes del mundo. Tienen un programa completo que, de principio a fin, dura doce semanas.
Su éxito consiste en crear miles de millones de dólares de valor cuando ponen a las personas a trabajar de un modo concreto, dirigidos a través de la metodología de su programa —nada académico, por cierto—, y con un foco absoluto en lanzar una empresa en ese tiempo, aunque muchas personas tengan que comenzar de la nada.
Por lo tanto, es una vía para pasar de cero a tener un prototipo y una idea de negocio muy poderosa, que le permite recaudar dinero de inversores. Es un caso de éxito por la rapidez del proceso y su concentración máxima en la fase de descubrimiento —convertir un problema en una idea de negocio.
Pues bien, ¿te imaginas poder recrear esto dentro de una compañía? A eso es lo que llamamos una unidad de trabajo atómica.
¿Cómo se conecta esto con la “segunda fundación”?
En inglés diríamos que la persona que fundó la empresa, la primera en financiarla, alguien como Mark Zuckerberg, Bill Gates o Steve Jobs, es la única persona en la historia de la compañía a la que se puede llamar fundador. Todos los demás son empleados. Pero incluso las startups pasan por un proceso de fundación por segunda vez. Por ejemplo, Sheryl Sandberg entró en Facebook y la convirtió en un negocio más sólido. Una segunda fundación tiene que ver con historias como esta.
Mi lema es que, en el mismo proceso de transformación deberíamos ir más allá y llamarlo «refundación» de la compañía o segunda fundación. Y luego debemos admitir que no hay ninguna razón para hacerlo sólo dos veces, lo podemos hacer muchas más.
Una empresa establecida que quiera tener una nueva forma de hacer las cosas debe re-fundarse. En el libro hablo de General Electric, cuyo fundador, Thomas Edison, está muerto desde hace más de 100 años. Nuestra sabiduría popular en los negocios nos hace pensar que una empresa cuyo fundador ha muerto parece que nunca más podrá re-fundarse. Y no es cierto. Incluso una empresa con tanta historia, incluso cuando el fundador se haya ido hace mucho tiempo, podemos re-fundarla si sabemos el camino, tenemos el proceso correcto y el lugar para hacerlo.
Para eso hace falta la función emprendedora, la función perdida, como te gusta decir
Exacto. En cada compañía tenemos las funciones básicas muy definidas: comercial, marketing, finanzas, ingeniería, producto, informática, legal, recursos humanos, lo que sea. Hay un conjunto bastante consistente y muy común —trabajo con muchas compañías y el patrón siempre se repite. Pero lo que no existe es una función llamada emprendimiento. De ahí que la llame «la función que falta».
Toda empresa quiere hacer, y lo necesita, lo mismo que hacen los emprendedores: comercializar nuevos productos y encontrar recursos para crecer. Pero no tienen a nadie que se encargue de ello. Y, como no tienen a nadie a cargo no se hace o se hace mal. Si nadie se ocupa en exclusiva de las finanzas o del marketing, ¿se haría bien? No.
En el camino hacia el éxito a largo plazo, ¿la experimentación es el camino hacia el éxito? ¿Es el único futuro de los modelos de negocio?
Sí, así lo creo y daré un ejemplo. Estaba haciendo un taller en una gran empresa de bienes de consumo, aquí en Estados Unidos. Por la mañana estuve con los equipos, uno tras otro, entrenándoles. Y por la tarde, con los ejecutivos, ya sabes, los ‘jefes’. Por la mañana hice una pregunta a cada equipo: «¿Habéis considerado alguna innovación de modelo de negocio? ¿Qué tal —les decía—, un embalaje diferente en un supermercado o en Amazon, o el uso de papel, o métodos distintos?» Todos y cada uno de los equipos contestaron casi lo mismo: «sí, lo hemos considerado, pero creemos que no es posible», a lo que siempre añadían una buena excusa del tipo: los procesos de nuestra compañía no lo permiten, este ejecutivo no lo permitió,… En realidad, todos, tenían miedo. Tras un día entero con esta empresa de bienes de consumo me di cuenta de que no habían desarrollado experimentos para mejorar su modelo de negocio.
Cuando llegué a los ejecutivos, les pregunté, «¿Qué tal va la innovación en los modelos de negocio en esta empresa?» Y todos, sin dudarlo, me respondieron: «nos encanta innovar en el modelo de negocio, estamos buscándolos activamente». No me lo podía creer. Les dije, «12 de los 12 equipos con los que me he reunido hoy me dijeron que no podían experimentar con el modelo de negocio». Se quedaron horrorizados, pensaron que les estaba mintiendo.
Pero en realidad, si a tus equipos les dices que exploren nuevos modelos de negocios pero no les facilitas las herramientas, y el permiso, para experimentar de forma real, entonces es imposible encontrar algo que funcione a largo plazo.
¿Cuál es el papel del líder en una compañía moderna?
Mi analogía favorita proviene de Scott Cook, fundador de Intuit. Le cito:
«en una compañía anticuada, el papel de los líderes es interpretar al César, como si fuera un emperador romano. Tú dices: ‘oh gran líder, tengo una idea. Por favor, finánciela’. Y César te levanta el pulgar con la respuesta. El líder decide si tu idea vivirá o morirá, porque él es el gran y poderoso emperador».
En una empresa moderna el papel del líder es crear las plataformas adecuadas para que sus empleados puedan experimentar, puedan descubrir por sí mismos qué ideas vivirán y cuáles morirán. Para cuando se le pide al líder que tome una decisión sobre una idea, ya tienen una evidencia preliminar sobre su calidad, cómo responden los clientes, y cómo de valiosa podría ser. Es en ese momento cuando estás ante una empresa moderna, cuando empujas, con las decisiones adecuadas, a toda la organización para que sorprenda, para que aprenda algo nuevo de forma continua.
Explorar y Explotar, organización ambidiestra, tres horizontes… ¿Cómo encajan estos enfoques con lean startup?
Son marcos de trabajos, hay muchos, y algunos muy buenos. Las organizaciones ambidiestras, explorar versus explotar, el descubrimiento de clientes de Steve Blank, o el descubrimiento versus ejecución… He escuchado cientos de ellos. Pero no debemos tomarlos como si fueran una religión, lo más importante no es el marco que uses, sino que ese marco sea adecuado para la organización y se adapte a sus capacidades.
Por ejemplo, conozco a empresas que no entienden en absoluto a sus miembros más expertos. Lo único que hacen es ejecutar sus funciones, sin cuestionar nada. En esos casos parece razonable, sugerir que hay otras formas de trabajar. En otras, puede haber una planificación para el horizonte 1 (el corto plazo), el 2 (medio plazo) y el 3 (el largo plazo). Otras ni siquiera piensan en el medio plazo.
Lo que sí me preocupa es que, en general, existe la idea —casi religiosa— de que en una organización las actividades de ejecución y las de experimentación nunca deben estar juntas. Lo habitual es tener algo así como un laboratorio de innovación —ajeno a producción—, un sitio muy elegante y aislado, al que se delega la innovación, mientras el resto de la empresa se dedica a la actividad ordinaria. En este tipo de empresas, lo más útil es darse cuenta de que esto no es una buena decisión para crear futuro a largo plazo.
Incluso la startup más pequeña tiene algún experimento entre manos y muchos desafíos en su ejecución, y se trabajan conectados. Incluso las empresas más antiguas tienen alguna necesidad de experimentar y todo lo demás. Por lo tanto, diría que la clave es hacer coincidir el marco adecuado con la organización, y su grado de madurez para sacar lo mejor de ellas.
Y finalmente, ¿por qué y quién tiene que leer tu libro?
No me atrevo a decir que sea un libro que tenga que leerlo todo el mundo. En realidad, no creo mucho en la venta de libros, en el sentido de que creo en las personas. Sobre todo en las que tienen preguntas que necesitan resolver, y que buscan la mejor manera de abordarlas. Y me gustaría (para cualquiera que esté leyendo esta entrevista) que la gente actúe más, que lea, pero sobre todo que actúe.
¿Movimiento?
Movimiento, eso es. Experimentación. Nadie es un buen científico sólo leyendo libros. Por lo tanto, cierta cantidad de fuego interior —motivación por aprender— es muy valioso, pero déjame decir que si alguien ha leído El método Lean Startup , pero aún no ha puesto en práctica ninguna de sus ideas, para mí es como si no lo conocieran. Ya saben lo que necesitan hacer. Ve y hazlo.
Por lo tanto, usa libros como éste como un recurso, cuando ya estés en acción y no sepas qué hacer a continuación. O cuando tengas problemas para decidir qué experimento ejecutar. O cómo incorporar en tu futuro, en tu visión , la experimentación. Ahí sí que son valiosos los libros. No sólo el mío, todos los libros de negocios. Me siento honrado si eligen leer mi libro como una fuente de hechos a la que acudir en momentos de acción.
Un mensaje final de la entrevista.
Si alguien está leyendo esto, por favor comience a actuar. Vamos! Vamos! Vamos!
