Parafraseando a mi querido Javier García, parto de que “el plan de negocios ha muerto porque lo mató la complejidad”. ¿A qué me refiero? A que la planificación estratégica, tal y como se concibió y ha venido siendo utilizada, ya es inútil.

Como todos los que pasamos por las universidades y escuelas de negocios en la década de los noventa, uno de los mantras en la teoría de gestión que más oí repetir fue la necesidad de hacer planificación estratégica. Parecía que el alto directivo tuviera una vista especial, como de bola de cristal, que alcanzaba a saber cómo iba a ser el futuro.

Lo malo del futuro es cuando llega…

Personalmente tuve la enorme suerte de no haber parado de trabajar en ningún momento durante los años de universidad… Y poder comparar en tiempo real lo que me decían (y tenía que escribir a mi vez en los exámenes) con la cruda realidad.

Cuando, inevitablemente, el futuro que llegaba no se correspondía con las previsiones (mejor dicho, las predicciones) del GRAN jefe, al futuro le acompañaba una gran cosecha de chivos expiatorios. Atentos a esta situación, la propiedad de la empresa tendía a hacer… lo mismo que hace hoy, apretar las riendas con más fuerza.

Como toda relación, esta entre propiedad y GRAN jefe, es dinámica:

Así que la propiedad exigió conocer mensualmente la evolución de los resultados (trabajo no directamente productivo); el nuevo GRAN jefe se olió la tostada y empezó a recabar los motivos por los que se iban no-cumpliendo los hitos mensuales (informes de todo tipo; más trabajo de staff no productivo). La propiedad exigió planes de contingencia y corrección de desviaciones, por lo que GRAN jefe exigió más información y se dedicó de pleno a la tarea (¿adivinan? Más trabajo improductivo). Llegó el momento en que los soldados no sabíamos si estábamos sujetos a la versión 4 del manual de procedimiento, al plan de contingencia 6, o si teníamos que redactar aquel o el otro informe. No digamos ya dedicar tiempo a vender (que para eso se suponía que estaba contratado).

Con números todo parece más científico…

Lo que les cuento venía sucediendo en tiempos de expansión económica, por supuesto. En medio de una recesión esa dinámica organizacional no habría durado ni seis meses.

Tras la borrachera de la planificación estratégica hija del porqueyolodiguismo, vino la resaca del yonohesido (son los números). Aprovechando nuestra espontánea fascinación por todo lo que sea muy numérico y muy complicado, la siguiente hornada de GRANdes jefes aprendieron a parapetarse detrás de importantes desarrollos numéricos, cada vez más oscuros y más ocultos en su maletín.

El siguiente paso en este juego de la gallinita ciega fue, como no podía ser de otra manera, que la propiedad pasó a dedicarse a la microgestión. Por mi parte, y visto lo visto, decidí que prefería ser cabeza de ratón a cola de león, y trabajar en PyMEs a hacerlo en grandes empresas.

Aplicando lo aprendido

Este relato no supone, ni mucho menos, que no convenga hacer estrategia. La estrategia es un mapa esquemático de dónde (pensamos que) estamos y a dónde queremos ir. No es un mapa estático; muy al contrario está en continua revisión. Sólo tenemos relativa certeza del tramo que ya hemos recorrido, el resto es un trecho por recorrer, es un futuro por crear.

Tan absurda resulta  una planificación predictiva, surgida de una clarividencia o adivinatoria, como una no-planificación reactiva, carrera hacia ninguna parte en la que en vez de crear el futuro dejamos que nos arrolle. El futuro no es un porvenir, es un por hacer.

Tan absurdo resulta  la pretensión de conocimiento inexorable, como conformarse con la ignorancia y ver venir. Ambas aproximaciones a la no-estrategia suponen aproximaciones a la no-rentabilidad, y por ende al no-futuro.

Aprendamos de los errores propios y ajenos, e intentemos hacer buena estrategia. Asumamos la incapacidad de predecir el futuro y diseñar una senda inexorable. Aceptemos que la adaptabilidad y la creación de mercados son las únicas capacidades que mejoran las perspectivas de permanencia y rentabilidad de una empresa.

Pasando del qué al cómo

Partamos de aceptar que el único ámbito en que la empresa tiene capacidad de decisión es sobre sí misma, y aún en dicho ámbito es una capacidad limitada. Partamos de aceptar que la empresa, hacia todo su entorno (los llamados stakeholders), lo único que puede hacer es propiciar la actuación que desea; es decir, crear incentivos. La empresa no puede, en ningún caso, obligar a nadie a actuar de ninguna manera concreta, sólo darle motivos para hacerlo. Recordemos que el poder de negociación depende, en cualquier acuerdo, de la existencia de alternativas subjetivamente viables para la contraparte.

Por todo ello, la única manera útil de crear estrategia consiste, finalmente, en planificar cómo va a reaccionar la empresa ante los posibles eventos futuros, sabiendo que no puede prever, no los controla ni puede aspirar a controlarlos. Hay cuatro fases muy definidas.

1. La creación de estrategia ha de comenzar por identificar dónde queremos que llegue a estar la empresa en el largo plazo; ha de comenzar por identificar los objetivos. Por supuesto que han de ser ambiciosos y retadores, pero primero los objetivos han de ser realistas.

2. Simultáneamente hemos de identificar las tendencias generales de la economía(s) y mercado(s) en los que estamos o queremos estar. Parece difícil, pero en principio no lo es; supone leer y leer y leer todo lo que podamos, de las fuentes más diversas posibles. La dificultad viene ahora, pues identificar tendencias supone poner en duda absolutamente todo lo que leamos, beneficie o perjudique a la organización.

3. Seguidamente hemos de identificar los posibles eventos futuros ante los que la empresa ha(bría) de reaccionar para acercarse, o al menos no alejarse, de ese lugar de destino. No debe contemplarse únicamente hitos seguros sino también posibles (y digo hitos porque no solamente consideraremos eventos puntuales). Y, por supuesto, hemos de decidir cómo reaccionará la empresa caso de que ese escenario se cumpla.

A partir de aquí, repetir los puntos 2 y 3 constantemente, y replantearse el 1 como poco cada dos años.

En resumen, la creación de la estrategia supone una aproximación en embudo al futuro, repetida una y otra vez. La estrategia así generada no es una hoja de ruta, no es una enumeración de pasos secuenciales, sino un mapa conceptual de posibles acontecimientos y decisiones futuras.

La estrategia empresarial, hija supuestamente bastarda de la estrategia militar, ha heredado muchas de sus características aunque dos la diferencian claramente: Los supuestos de partida (erramos en la empresa si se le supone el valor a nada antes de un intercambio) y el tipo de interacciones que se van a dar (quizá jerárquicas, pero siempre voluntarias).

Pero, ¿cómo identificar esos posibles hitos, eventos o escenarios? ¿Cómo ser objetivos con nuestra propia organización?

Kit de herramientas

Hilvanado el qué y el cómo demos un repaso al kit de herramientas mentales imprescindible. Casi se podría decir que es el opuesto al kit Maybelline que tan bien describe el bueno de Sebastián Puig, compañero de esta casa. La utilidad de nuestro kit de herramientas reside en desnudar la realidad, en hacerla más cruda y palpable, con todas sus imperfecciones, con toda su riqueza. Resumido y simplificado, el kit de herramientas pretende ayudarnos a tener una visión menos miope… y con gafas de economista.

Zoom Out

La primera herramienta ya la conocen hasta la saciedad quien han ido leyendo mis textos: Alejarse del objeto hasta entenderlo integrado en la realidad que lo contiene. Ninguna singularidad lo es cuando se entiende el entorno (también temporal) en que se ha producido. Hacer Zoom Out.

Aunque sea así, no tiene por qué ser así

La segunda herramienta, aunque aparentemente más burda, es probablemente la más difícil de manejar: detectar y anular en uno mismo el sesgo de preexistencia o sesgo del statu quo. Que cualquier hecho, característica o circunstancia esté presente ahora no supone que necesariamente vaya a mantenerse en el futuro. No sólo me refiero al “siempre se ha hecho así”, que también, sino al mismo “es así”. Recordemos que, por muy exitoso que uno sea:

“siempre hay, en algún lugar, dos tipos en un garaje planeando tu desaparición” Guy Kawasaki 

Esos dos tipos, en el fondo, pretenden generar un cambio en los estándares del mercado, en el comportamiento del consumidor. Pretender crear un océano azul, y ya sabemos que en la economía (especialmente en internet), el creador de un canal suele alcanzar la inmensa mayoría de la cuota de mercado.

Aceptar los grises y romper los propios esquemas

La tercera herramienta supone prescindir de la dicotomía y la dialéctica. La realidad no está hecha de blancos y negros, sino de una inmensa gama de grises. Arrancar de nosotros el espontáneo encuadre: «esto bueno, eso kaka». El encuadre es una solución psicológica evolutiva, consistente en generalizaciones, anécdotas y estereotipos, que reducen el coste de enfrentar la realidad.

Veamos un ejemplo: andando por la calle hemos de elegir por qué acera continuar. Por una avanza un hombre vestido con traje hablando por su móvil, por la otra un joven latino con tatuajes, gorra y pantalones muchas tallas más grandes de lo que podrían ser. En una fracción de segundo elegiremos, probablemente, la acera del trajeado. Viéndolo con la máxima objetividad posible, no tendría por qué ser preferible. Pero no podemos dedicar más tiempo ni recursos mentales para analizar la situación. Elegimos en base a generalizaciones, anécdotas y estereotipos.

Esta herramienta consiste, simplemente, en eliminar esa forma simplificada de afrontar la realidad. Advierto que resulta costosísimo.

Romper los marcos mentales

Partiendo de la heurística como la  como la “técnica y arte de solucionar problemas”, una de las herramientas que nos ofrece es intentar abordar primero un problema más grande. En paralelismo con el Zoom Out, la “paradoja del inventor” nos muestra que, a menudo, el propósito más ambicioso es el que tiene más posibilidades de éxito. Los árboles no nos dejan ver el bosque y a menudo en un problema de dimensiones mayores gran parte de lo que era exógeno e inalterable se convierte en endógeno y gestionable

«Define tu mercado de forma que tengas un máximo de un 10% de cuota» SimónGRT

Es lo que hizo Coca-Cola, cuando decidió que su mercado no sería el mercado mundial de los refrescos carbonatados (con burbujas), sino el mercado mundial de la sed.

Escuchar al mercado desde casa

En una época en la que la capacidad de computación se ha disparado, en la que la Inteligencia Competitiva y el BigData están en boca de todos, tendemos a olvidar que tenemos especialistas dentro de nuestra organización. A olvidar a personas formadas y dedicadas, precisamente, en atender al mercado.

Por eso propongo escuchar al comercial y, en todo lo que no le beneficie directamente, hacerle caso.

Por eso propongo eliminar el departamento de reclamaciones y quejas y sustituirlo por la capacidad de gestión directa y distribuida, de todos los trabajadores en contacto con el cliente.

Por eso propongo remunerar al trabajador que exponga un problema que ha encontrado y retribuir a quien proponga la solución que el primero aplicará por entenderla idónea entre las propuestas, generando una base de conocimientos compartida y distribuida.

Por eso propongo hablar y preguntar (en privado) precisamente a los que son menos participativos en los foros habituales de la organización; probablemente nos sorprendan.

Haciendo un cuali

En el fondo, estoy proponiendo que la estrategia surja de un análisis cualitativo sin fin de la organización y de su entorno. No estamos haciendo un modelo matemático, sino un mapa. Olvidar la matematización y los modelos cerrados. Pensar “¿qué sucedería si…?” para descubrir la dirección de la respuesta sin obsesionarnos con su intensidad. Los humanos no pensamos así, tampoco nuestros clientes.

Recordar que el objetivo de toda la estrategia es hacer a nuestra organización más rentable, más adaptable y menos vulnerable.