Fatal pricing o cómo no saber fijar precios es suicida

Llevo unos meses reflexionando sobre el sistema de precios. Como sistema de información que nos indica qué producir, cuánto producir y cómo producir. También como forma de entender qué ofrecemos realmente a nuestros clientes, y qué obtienen realmente nuestros clientes cuando pagan.

En uno de mis últimos posts describía una plataforma tecnológica para adaptar los precios a cada consumidor concreto mediante descuentos personalizados, algo que está teóricamente prohibido en España, pero que se utiliza habitualmente en hostelería, a través de la transformación del producto (del servicio, en este caso), entre las diferentes categorías que se tienen previamente definidas. Suena difícil, ¿verdad? Lo es.

Gestionar adecuadamente los precios en una organización es una de las claves del éxito o fracaso de la misma. Un estudio profundo, una evolución consistente, y una respuesta rápida son imprescindibles en entornos de complejidad como los actuales.

Integrado en la estrategia

Salvo para empresas muy jóvenes o inmaduras, un producto (bien material o servicio) nunca está aislado. Salvo en startups, que aún están buscando saber qué hacen, o empresas que han tomado el cómodo pero peligrosísimo camino de depender de un único gran cliente, toda empresa tiene un abanico de productos. Dicha cartera de productos necesita ser coherente, so pena de resultar autodestructiva.

Dicho de otra manera, una empresa cuyos clientes compran un producto intentará venderles otros productos o servicios. Si estos productos nuevos son incoherentes con los anteriores socavarán la confianza o imagen de la empresa o, en el mejor de los casos, en los productos de la misma. Por ejemplo, no se entendería que Leche Pascual de repente vendiera secadores de pelo de bajo coste, o que Lidl pretendiera vender joyas de oro. No importa que los secadores sean razonablemente buenos, o que las joyas fueran de oro de 24 quilates, no sería coherente con su posición competitiva.

Posición competitiva

Ya escribí en esta casa que un precio es tan solo una expresión más de la posición competitiva que la empresa tiene… o quiere tener. Me reafirmo, pero quiero matizar y profundizar en la afirmación.

En este sentido, dos precios de la misma enseña que reflejen dos posiciones competitivas distintas, envían mensajes contradictorios que debilitan la propia enseña y su(s) posición(es) competitiva(s). Algunas aclaraciones a la pretenciosa rotundidad de esta frase son:

:: La misma  marca supone que los clientes la reconocen como una unidad, bien sea la misma empresa o no (franquicias, filiales, aventuras compartidas, participadas, distribuidores, proveedores, etc.), bien actúen bajo la misma marca o se identifiquen como la misma marca. Ferrari es Ferrari, venda deportivos o participe en la Fórmula 1; Santander es un banco que patrocina un equipo de Formula 1.

:: La posición competitiva es la ubicación que, respecto a sus competidores, tiene la enseña respecto a las demás en la mente de sus clientes. Valga la imagen como ejemplo de lo que explico.

:: La posición competitiva se crea, y se destruye, en cada aspecto del producto, la enseña, y sus respectivos comportamientos. Ubicación, distribución, comunicación, publicidad, relación con los clientes, accesibilidad, marca, logo, durabilidad, fiabilidad, características adicionales… y precios.

Coherencia

Todos esos aspectos han de ser coherentes entre sí, y el precio también. Una verdad a menudo no bien comprendida por los product managers, o no bien explicada por sus superiores (managers de líneas de producto, dirección de marketing o alta dirección). Se ven encorsetados por la estrategia general y no les permiten gestionar de la manera que sería más conveniente para dicho producto; porque no es la más conveniente para la organización; porque perdería coherencia.

Abandonar la coherencia supone convertirse en uno más en la mente de nuestros clientes, no ser diferente y por tanto, en mayor o menor medida, vender commodities.

Si vendes commodities

Hace pocos días, Javier García citaba a Andy Stalman: “eres diferente, o eres barato”. Y es completamente cierto.

Un commodity es un producto indiferenciado, en el que una unidad de producto es indistinguible de otra, es decir, homogéneo. Y si tu producto es indistinguible del de tu competencia solo te queda un arma para ser distinto: el precio. Tu rentabilidad, si la logras, estará basada en el volumen y la rotación. Y recuerda: siempre habrá alguien que lo haga más barato. Si vendes un commodity olvídate de este post.

O mejor  aún, no lo olvides pero dedícate a buscar la máxima eficiencia y hacer todo lo demás coherente con el precio más bajo.

El último de la fila

Es demasiado habitual, cuando se está creando un producto, una empresa, o un proyecto, olvidarse del precio hasta el último momento. Gracias a la divulgación de profesionales como José Antonio de Miguel y técnicas como el Canvas se ha conseguido que, mayoritariamente, no se haya olvidado la generación de valor para el cliente (ni la identificación de dicho cliente). Lo que no se ha logrado es cuantificar previamente la dimensión monetaria de dicho valor: el precio. En palabras de Martin Zwilling, “validar los modelos de negocio requiere ventas a clientes reales”.

Siendo cierto que “ningún plan de negocio aguanta el primer encuentro con un cliente”, posponer la planificación y gestión del precio hasta el último momento hasta entonces es suicida.

Tres y solo tres

Hay tres y solo tres formas de calcular los límites de un precio:

• Sumar costes y margen, nivel por debajo del cual (para un volumen de ventas previsto) estaremos en pérdidas
• La competencia, y con competencia no me refiero únicamente a los proveedores alternativos del mismo producto, sino a los productos que cubren el mismo beneficio básico (core benefit)
• La capacidad de pago del cliente. Ocurre demasiado a menudo que nos enamoramos de nuestro proyecto/producto/propuesta, y se lo presentamos a un cliente que lo desea y desearía comprarlo… pero NO en este momento. Un ejemplo son los cursos máster dirigidos a licenciados universitarios en paro que les servirían para reciclarse o redirigir su carrera profesional pero que, por mera prudencia, deciden no comprarlos… ahora.

El precio como barrera psicológica

Juan Sobejano, vecino de este blog y fino pensador, comentó no hace una semana que “el precio es uno de los factores que afectan a la percepción de valor del cliente, sólo uno de ellos”. Efectivamente, lo que yo he llamado capacidad de pago del cliente supone el precio que el cliente se va a permitir pagar por nuestro producto, por lo que nuestro producto le aporta.

Les pondré un ejemplo. Durante los primeros tres años de la crisis, mientras muchos restaurantes sufrían bajadas de facturación, otro nicho de mercado vivía una época dorada: las tiendas delicatesen. Bajando su presupuesto, los clientes pasaron de unos a otras porque cubrían el mismo core benefit: darse un premio, un capricho, cuidarse, tener un detalle con sus parejas. Unos pocos restaurantes de cenas románticas lo entendieron y crearon una gama de comida para llevar de alta calidad. Otro ejemplo de esas barreras psicológicas, no de precio sino de coste, venía implícito en este artículo.

Estrategias de mercado

Una vez repasadas, siquiera por encima, algunas de las implicaciones del precio, veamos cómo los precios se imbrican en el resto de la estrategia de la empresa.

:: Penetración. Cuando se busca lograr un gran volumen de clientes desde un momento temprano, probablemente porque la estructura de costes así lo requiere (altos costes fijos, por ejemplo) o para desincentivar la aparición de competencia cercana (a través de márgenes propios bajos), poner precios bajos desde el comienzo de la comercialización tiene sentido. Pero esta estrategia contiene a menudo un error enorme cuando la expectativa de subir el precio en el futuro, finalmente no logra cumplirse.

Solo un tercio de las subidas de precios planificadas llegan a hacerse, y en las que se efectúan, por cada 5% de subida de precio planificada, se alcanza sólo cerca de un 1,9%.

Georg Tacke, co-CEO de Simon-Kucher & Partners

:: Descremado. Cuando se busca acercar al máximo al presente, dentro de lo posible, el margen que pueda generar un nuevo producto, se puede comenzar con precios altos para ir bajándolos progresivamente. La utilidad de esta opción es evidente cuando el desarrollo del producto ha sido posible mediante deuda, e interesa anular esos préstamos cuanto antes para no pagar intereses (preferencia temporal reforzada por la estructura de costes). En bienes duraderos, y sin una competencia inminente, se intenta recorrer la curva de demanda al completo obteniendo el máximo margen global aunque incentive la aparición de competidores. La siguió, por ejemplo, Apple, cuando lanzó el iPod.

:: Prestigio. Como ya hemos visto, el precio envía mensajes al cliente, y puede resultar una barrera psicológica por demasiado bajo. Cuando el producto constituye una marca de clase, un símbolo de status, un precio demasiado bajo puede destruir la propuesta de valor para el cliente. Así, BMW regaló coches de alta gama a futbolistas de éxito para relegar a Mercedes (marca que tenía muchos vehículos viejos en circulación, precisamente por su calidad y durabilidad) como coche de viejos y de toreros. En respuesta, cuando BMW sacó las versiones compact de su gama, Mercedes comercializó sus compact executive para atacarle en la parte alta de esta gama disminuyendo implícitamente el valor de la marca de su competidor y logrando que, efectivamente, bajase sus precios en este rango. Audi y Volvo, que se siguieron centrando en las grandes berlinas, no sufrieron pérdidas de prestigio.

:: Área geográfica. Es perfectamente coherente tener simultáneamente precios diferentes en distintos lugares para el mismo producto, puesto que diferentes situaciones políticas y económicas conducen a diferentes capacidades de pago. Ejemplo arquetípico de esto es el famoso índice Big Mac, que se basa en esta realidad y en el diverso precio de este producto para hacer un índice de poder adquisitivo.

Estrategias en restauración

Las anteriores son solo unas pocas estrategias básicas para evitar los mayores errores al poner los precios a nuestros productos. En empresas de servicios, especialmente en aquellas orientadas al cliente particular, aún más si el precio de la unidad de producto es bajo, y sobre todo cuando la compra es por impulso, la estrategia en si misma puede ser la orientada a aumentar el ticket medio. Aquí tienen algunas aplicaciones en el mercado arquetipo de aplicación, el de restauración, si bien la principal forma de lograrlo es el adiestramiento del personal.

Fijación final distribuida

Utilizo este ejemplo, espero que claro, para defender una fijación final de precios dinámica y distribuida. En otras palabras, que la persona en contacto con el cliente tenga la capacidad de afinar el precio final, en aras de conseguir otros objetivos como volumen, forma de pago, extras, etc.

Aclaro que con fijación final de precios me refiero al precio que paga el cliente final del producto (este no será revendido a un tercero), con dinámica a cambiante en el momento de toma de decisión, y con distribuida a que la decisión de modificar el precio la toma la persona (trabajador propio, representante, distribuidor) que está cerrando la operación.

Creando un marco de incentivos que retribuya (y no digo remunere) la alineación a los intereses de la organización, permitamos ese ajuste fino y dejémosle funcionar.