Gracias a un amigo común le conocí. Tras unas horas hablando, la conexión fue máxima. Comparto la visión de Fran Chuan sobre la necesidad de una transformación radical sobre cómo tienen que cambiar la forma de hacer las cosas, gestionar las personas y, sobre todo, como la clave está en todo aquello que no suele estar en la excel: motivación, autenticidad, visión, propósitos sólidos, humildad, capacidad para aprender… en definitiva, crear empresas más humanas para ofrecer servicios diferenciales que resuelvan problemas y necesidad humanas. Ahí está y estará la base de la capacidad de competir.

Fran Chuan es experto en Cultura de la Innovación. En especial, inspira a las personas a través de sus ponencias para que diagnostiquen, desarrollen e implanten una Cultura de la Innovación en sus organizaciones. Además de ser conferenciante internacional, ha fundado dos empresas, Dícere e InnoQuotient, y es consultor de Innovación en Europa, EEUU y LATAM.

Empresario, emprendedor, conferenciante, escritor, dinamizador de equipos para la innovación, deportista… Muchas facetas y un denominador común: LA INNOVACIÓN.

Recientemente ha publicado su segundo libro: ‘Autenticidad’. En 2016 publicó, junto con Jay Rao, ‘Innovación 2.0’, traducido al inglés y al chino.

:: Fran, directo: ¿qué es la autenticidad?

Es una decisión personal que nos lleva a una manera de ser, de relacionarnos con nosotros mismos y con los demás.

Autenticidad es la coherencia entre lo que pensamos, decimos, hacemos y sentimos. Es un estado que nos hace sentir bien y que hace que los demás se sientan cómodos, confiados y saquen la mejor versión de ellos mismos.

:: ¿Cómo se conecta la autenticidad con la necesidad del cambio permanente en una organización?

Una persona auténtica conoce su propósito, su para qué y sus valores, y ello hace que sea mucho más fácil focalizarse y priorizar, es decir, descartar lo que no está en su propósito o no está alineado con sus valores. Por diversas razones, el entorno ha acelerado el cambio en el que siempre ha estado sometido.

Una persona auténtica se convierte en un líder, no tiene miedo a este cambio permanente, vive en él y ve las oportunidades que ofrece, pues no tiene miedo a hacerse y a hacer preguntas, a mostrarse como es.

Por lo que estimula a otros a compartir propuestas y soluciones. Asume riesgos controlados y es parte del equipo, no el jefe.

Un líder auténtico sabe descartar para no perder el foco y es empático y asertivo. Es un facilitador del cambio.

:: Matamos la palabra innovación de tanto usarla, ¿cuáles son las grandes líneas de tu visión sobre la innovación?

Como bien dices, la innovación es un concepto terriblemente usado. Todavía hoy escuchamos confusión entre innovación y creatividad; entre las diversas vías de innovar como la transformación digital, o el aprovechamiento de la conectividad a internet de los dispositivos (IoT) y el propio concepto de innovar.

Se confunde el viaje con el medio de transporte.

Innovar es la consecuencia de una actitud. Es la puesta en acción de dos talentos innatos de todo ser humano: la curiosidad y la creatividad. Tiene sus conceptos, métodos y herramientas que se pueden enseñar y aprender, por lo que es una disciplina. Una disciplina que nace en la parte emocional (i) de las personas, pero luego necesita de la parte racional (I+D).

Es una disciplina empresarial en proceso de maduración, por lo que hay que tener un poco de paciencia. Y hasta que llegue a su madurez, hay que ser más escépticos ante los consultores y académicos que crédulos.

Un líder auténtico es reflexivo, no se deja deslumbrar fácilmente por los mantras.

:: Cuando llegas a una organización y te “empapas” rápidamente de lo que pasa en ella, ¿qué 3 actos o problemas sueles detectar y que pueden matar capacidad de mejora?

1.- La ausencia de un liderazgo auténtico, coherente consigo mismo y con los demás.

Un liderazgo basado en estimular la pregunta, la experimentación rápida y el análisis posterior.

Hace unas décadas, el management se basaba en la fórmula D+An+Ac:  recopilaba datos, los analizaba y actuaba.

Hoy, con la velocidad del cambio, la fórmula es AC+D+An: los datos que disponemos son accesibles a todos en tiempo real por lo que, para evitar llegar a las mismas conclusiones, debemos basarnos en nuevos datos, frutos de la experimentación rápida.

2.- La falta de aceptación de que la agilidad lo es todo.

Y no debemos confundir velocidad y agilidad. Son conceptos extraordinariamente diferentes.

Una organización ágil es curiosa y creativa. Sus miembros se hacen constantemente preguntas obvias y exploran soluciones alternativas a problemas u oportunidades, basadas en la simplicidad.

3.- Excesivo foco y enamoramiento en las herramientas.

Debemos enamorarnos de los problemas y no de los mantras. La innovación no es ir a un determinado sitio concreto, es dejar de estar en un lugar donde no tenemos futuro; por lo que vayamos donde vayamos, mientras mejoremos nuestras circunstancias…

:: Como diría Gary Hamel, “en un mundo de certezas rotas y confianza socavada, algunas cosas importan más que otras”, ¿cuáles son para ti los valores irrenunciables de toda empresa?

En mi experiencia los mejores éxitos han nacido en excelentes preguntas. En preguntas sobre todo abiertas, muchas veces ingenuas, obvias, retantes de lo imposible. Pues la innovación no hace más que ir modificando los límites de lo que creíamos imposible.

Hace unos meses, en una sesión de trabajo con un equipo directivo, una persona compartió una reflexión ante un logro que habían obtenido: “lo conseguimos porque no sabíamos que era imposible”.

La frase no fue para mí lo importante, sino el brillo en sus ojos cuando lo dijo. Había una niña muy satisfecha detrás de esa expresión.

Pero la pregunta no es nada si no va seguida de una escucha. De una escucha activa, sincera y reflexiva. Debemos dedicar más tiempo a escuchar y dejar de oír. En muchas ocasiones con un fragmento de lo que hemos escuchado, ya hemos llegado a nuestras conclusiones y nos ponemos en modo réplica. Eso impacta muchísimo, y no en positivo, en las relaciones y lo que se genera de esas interacciones.

Y, por último, el foco. Tener foco en la vida me parece fundamental. Estamos constantemente bombardeados por mensajes, información, avisos, interrupciones. Tener foco nos ayuda a eliminar el “ruido” ambiental e incrementa nuestra productividad y calidad de vida.

Es imposible que podamos prestar atención a todo (cantidad), por lo que debemos tener foco en lo que definamos sea nuestro propósito (calidad).

Menos, es más.

:: ¿Fallamos en crear organizaciones “poco humanas” para que trabajen los humanos? ¿Avanzamos poco en la forma en la que se gestionan las compañías, y cuanto más grandes, aún el avance es peor?

Esta pregunta, es realidad, es ya la respuesta ja ja ja.

:: Es que me obsesiona este tema, ya lo sabes J

Sin duda hay una mayor sensibilidad en relación a humanizar las organizaciones. Ya hace años que se habla mucho del talento y otros aspectos relacionados con las habilidades y actitudes innatas de las personas. Sin embargo, hay todavía muchísimo recorrido de mejora.

Si me permites, te comparto tres aspectos que confirman la afirmación que acabo de hacer:

a.- Mayoritariamente se sigue contratando por aptitudes y, sin embargo, las causas más importantes de despido o marcha de colaboradores son actitudinales.

b.- En general, las políticas retributivas a los colaboradores se basan fundamentalmente en la presencia y la productividad en aspectos existentes (servicios/ productos/ procesos). Y, salvo escasas excepciones, no hay una clara vinculación explícita a actividades exploratorias de nuevos servicios/ productos/ procesos. Y no podemos olvidar que esa exploración es donde yacen los tesoros de la innovación.

c.- Al departamento o división encargada de las personas, en la mayoría las organizaciones, la denominan Recursos Humanos. Horroroso nombre. Mientras a los humanos los gestionemos desde un título así… Y no podemos olvidar que las palabras condicionan enormemente nuestros actos.

:: ¿Qué elementos son los más importantes para alinear a toda una organización, y sus personas, hacia una cultura común proactiva, el crecimiento y la mejora continua?

Muchísimas organizaciones dedican muchísimo tiempo, recursos y energía, a definir y mantener vivas una Visión y Misión, así como una Estrategia. Sin embargo, muy pocas personas son capaces de enunciarlas, y muchos menos las que la tienen en cuenta en su día a día.

Muy pocas dedican tiempo a concretar un propósito, un “Para qué” que nos una, que defina el para qué de nuestra actividad. Un para qué simple y memorable.

Las personas y equipos con un propósito común suelen estar más motivadas, ser más productivas y, lo más importante, están más comprometidas (engaged), por lo que ponen en acción su curiosidad y creatividad innata.

Si a un propósito común le añadimos un sistema simple de gestión que estimule cuestionar lo obvio y un sistema de reconocimientos centrado en el intento y el aprendizaje común, estaremos sentando las bases de una Cultura de la Innovación.

:: ¿Nos podrías poner 2 ejemplos de empresas que para ti son modelos o casos de éxito y por qué?

Una empresa industrial con sede en Sabadell, provincia de Barcelona, que su función es la preventa, venta y postventa de productos que se diseñan y desarrollan en Alemania. Un líder auténtico que se transforma él mismo y la cultura de la organización, estimulando a gente fantástica a obtener resultados excepcionales. Pasan, en menos de dos años, de estar sufriendo los embates de la pasada crisis a ser la delegación más rentable de Europa.

El director general, Manuel Jiménez, en el proceso, queda tan fascinado por los resultados de estimular a las personas que se certifica en Coaching.

Una empresa de helados mundialmente conocida con sede en el estado de Vermont que tiene un modelo relacional que estimula la experimentación y el prueba y error, con celebración en cada uno de los pasos propios. Es maravilloso ver como ritualizan los intentos fallidos y como estimulan la “resurrección”. Fantástico este video. Y más detalles en su página web. Un ejemplo del prueba y error.

:: Hablemos de la torre de marfil de algunos ejecutivos. ¿Una empresa del siglo XXI —global, abierta, flexible, que absorba conocimiento— se puede permitir esta tipología de ejecutivos?

No, y a la gente talentosa no le interesa tampoco. Por tanto, el resultado de las organizaciones que estimulen este tipo de ejecutivos es previsible.

El talento se siente muy cómodo en los ambientes abiertos, horizontales, diversos y tolerantes al individuo. Y el talento combinado es el núcleo de todas las innovaciones y tendencias.

Pensar que el conocimiento hoy es un activo fundamental es fatuo.

La clave del presente y del futuro está en personas que se sienten estimuladas a:

—Combinar la explotación de lo conocido, con la exploración de lo desconocido.

—Proponer mejoras continuas.

—Simplificar lo que hacen.

—Compartir positivismo con sus clientes.

:: Sabes que los financieros tenemos muy mala fama. No comprendemos mucho las cosas que generan costes hoy e ingresos no se sabe cuándo. Pero muchas veces es porque necesitamos ampliar nuestra formación financiera y dotarnos de mayores capacidades para ello. ¿Qué papel te gustaría que tuviera un financiero en una empresa que siempre está apostando por la mejora continua?

Es una excelente reflexión. Es cierto que los financieros tienen una fama mejorable.

La disciplina del control y la gestión financiera es muy madura y tiene una lingua franca muy sólida y eficiente. Por ello cuando una organización no es capaz de desarrollar otra cultura, la que se impone es la financiera.

Y esto puede ser bueno en algunos aspectos, pero para la innovación no suele serlo. Tomemos Apple como ejemplo. En la actualidad es la empresa más valorada en bolsa, pero… ¿Cuál fue la última innovación disruptiva o radical que realizó?

Sin embargo, en mi experiencia he vivido financieros que se han trabajado la empatía hacia sus clientes internos y externos; y, por ejemplo, han generado informes sin números. Se han metido al entorno en el bolsillo. Se han entendido con los otros departamentos, con sus clientes y con sus proveedores.

Bien es cierto que esto, en mi experiencia, es la excepción y no la norma.

Pero has mencionado una expresión que me parece clave, la mejora continua. Tampoco tiene muy buena fama esta expresión, al menos en el entorno de la innovación. La mejora continua es una gran herramienta para la innovación.

Es sumamente difícil conseguir innovar de manera radical sin dominar el arte de la mejora continua.

:: Mira cómo arranca en su nuevo libro Eric RIES: «Si yo eligiera un empleado al azar, de cualquier nivel, departamento o región, y ese empleado tuviera una idea absolutamente brillante que abriera una fuente de crecimiento radicalmente nueva para la empresa, ¿qué tendría que hacer ese empleado para llevar su idea a la práctica? ¿Dispone la empresa de un proceso automático para probar una idea nueva y determinar si realmente merece la pena?»

Ufff esa es una batalla muy interesante contra la que luchar. Muy pocas organizaciones tienen este tipo de procesos estructurados. Sin embargo, que sean automáticos son todavía menos. En general cuando un colaborador detecta una oportunidad y la valida y experimenta o lo hace tímidamente todavía o bien lo hace “por debajo del radar” hasta que tiene todo bastante maduro.

En general no me he encontrado con muchas organizaciones donde esta reflexión tan provocadora que has descrito fuera aceptada sin generar caras de sorpresa.

Sin embargo, lamentablemente lo que sí que tienen muchas empresas es el proceso automático de cómo matarlo.

:: ¿Qué falla para pensar que el conocimiento sólo está en ciertas personas (normalmente con corbata) en la organización y no en cualquier lugar? ¿Crees que esto tiene que cambiar?

Por supuesto que tiene que cambiar. Hoy las organizaciones siguen siendo, en su mayoría, verticales. Y deben pasar a ser circulares.

El mundo en el que en los pisos de arriba estaban los cerebros y en los de abajo los músculos han pasado.

Hoy músculos y cerebro deben estar distribuidos de otra manera, pues el conocimiento está en los clientes; ellos nos marcan las tendencias, las necesidades, las oportunidades. Nosotros hemos de estar en contacto con ellos y anticiparnos y sorprenderles, y eso exige autenticidad y agilidad.

El cómo está organizada una empresa debe ser reflejo de cómo sea el entorno al que ofrece sus productos y servicios. Si a los clientes y consumidores les parece complejo o complicado relacionarse con nosotros, dejarán de hacerlo. Esa es una de las principales razones de porqué unas marcas venden más que otras.

:: Hablamos de industria 4.0, de datos, de transformación digital, de Apps, software… Parece que los robots desembarcarán y nos llevarán hasta el desayuno. ¿Y cómo procesan las personas y la forma en la que nos organizamos todo este potencial tecnológico? A veces creo que queremos correr con carrocerías de carbono en motores del siglo XIX… ¿Es un problema de brecha digital? ¿De cultura? ¿Qué opinas?

La tecnología y la conectividad han irrumpido en nuestras vidas y crean un mundo de oportunidades. Pero nuestro foco debe estar en los problemas y oportunidades que detectemos y no en la tecnología disponible. El cambio del entorno muchas veces supera nuestra capacidad de adaptarnos a él.

Las personas auténticas son humildes y aprenden constantemente, y no necesariamente en escuelas de negocio altamente reputadas, sino de sus hijos, de los amigos de estos, observan el entorno constantemente, tienen la curiosidad permanentemente activa.

La edad influye, pero muchísimo más la actitud.

El potencial para aprovechar lo que nos ofrece el cambio está en todas las personas talentosas que componen una organización. Y debemos estimular la imaginación de lo imposible, soñar con el “¿y si probáramos …?” o el “¿y por qué no …?”. No tienes más qué comparar la ciencia ficción de hace unos años y la realidad de hoy, verás muchas similitudes … y otras no. Para que algo ocurra, debemos poder imaginarlo como posible.

:: Por último, tras tu larga trayectoria, como le pregunté a Tony Dávila, ¿Cuáles son los 3 factores determinantes para crear una cultura innovadora en una empresa?

1.- Conocer los aceleradores y los frenos de tu Cultura ante el reto de introducir nuevas maneras de solventar problemas o satisfacer necesidades, buscando siempre la simplicidad. Para conocer esta Cultura hay diversas maneras, nosotros creamos un modelo online, validado y publicado en el MIT Sloan, que es www.innoquotient.com. Poder definir los primeros pasos hacia una Cultura de la Innovación, teniendo en cuenta las fortalezas y los puntos débiles, es una garantía de conseguir pequeños resultados rápidos, los deseados “quick wins”, de manera mucho más estimuladora.

2.- Líderes que se “ensucien de grasa”. Si los líderes no dedican parte de su tiempo y recursos a estimular nuevos hábitos, el proceso tendrá poca credibilidad interna y por tanto generará más estímulos negativos que positivos. La innovación no entiende de jerarquías.

3.- Ser paciente, resiliente y flexible.

La manida y bien conocida expresión “Piensa en grande, pero actúa en muy pequeños, en múltiples frentes y aprende muy deprisa”, en la práctica es muy frecuentemente convertida en “Piensa en grande, obtén resultados de impacto y muy pronto”.

Los milagros no existen; y nadie innova corriendo o bajo presión. En esas dos situaciones nos ponemos en modo resultadista, aplicando recetas que sabemos que suelen funcionar … pero que en algún momento dejarán de funcionar. De nuevo, la innovación tiene sus propios Conceptos, Métodos y Herramientas, no podemos aplicar los de otras disciplinas.

En la Universidad de Deusto, en la Xabet University con Fran Chuan y Alberto Conde

:: No puedo acabar la entrevista sin preguntarte algo que nos dicen habitualmente: “siempre que habláis de innovación acabamos hablando de Apple, Google y empresas similares”. ¿No crees que tener siempre en los textos a estos gigantes hace que el pequeño industrial que nos lee se “desanime”?

Sin lugar a duda. Es muy fácil hablar de las de siempre. Pero debemos dejar de hablar de estas “excepciones”. Es como si hablamos de Michael Jordan o de Usain Bolt como el barómetro estándar en sus correspondientes disciplinas deportivas. Sin embargo, hay muchísimos héroes anónimos que no son la excepción y debiéramos adorarlos.

Muy cerca de donde estemos podemos siempre encontrar casos de organizaciones que nos sorprenderían por cómo se relacionan con el cliente, cómo ofrecen sus productos, cómo gestionan las incidencias del día a día, cómo dan solución a un problema o necesidad, cómo, cómo, cómo.

Y no podemos olvidar, que cualquier gran organización de hoy, en algún momento, fueron un par de personas que detectaron un problema o necesidad, se enamoraron del mismo, detectaron que afectaba a muchas personas o tenía un gran impacto … y le dieron una solución más simple de lo que había en el momento.

Toda organización, sean local o global, sea grande o pequeña, esté compuesta por unos pocos colaboradores o por miles, esté en el sector que sea, puede aplicar estos principios.

:: Gracias, amigo, fue un placer compartir espacio contigo.

Javier y tú, lector, muchísimas gracias por esta ventana de compartir y por tu tiempo.