Francisco Morís Doctor en Química Orgánica por la Universidad de Oviedo y cofundador y Director Gerente de la empresa de biotecnología EntreChem SL. Francisco Morís es uno de esos españoles formados por el mundo, habiendo realizado una estancia postdoctoral en un centro de primera línea en EEUU y con experiencia laboral tanto en una start-up como en una gran multinacional, ambas en Estados Unidos.
Francisco se trasladó en 1995 a San Diego, donde trabajó en The Scripps Research Institute bajo la supervisión del profesor Chi-Huey Wong, actualmente presidente de la Academia Sinica de Taiwán. En 1997 se incorpora a ThermoGen, una start-up biotecnológica de Chicago, donde llega a ocupar el puesto de Director Asociado de Biocatálisis, hasta mediados de 2002. En el año 2000, ThermoGen es adquirida por MediChem Life Sciences y en 2002 MediChem se fusiona con deCode Genetics . En 2002 Francisco Morís se traslada a Syracuse (Nueva York) a trabajar en el equipo de investigación de procesos de la multinacional Bristol-Myers Squibb. Gracias al empuje de dos catedráticos de la Universidad de Oviedo -el actual rector, Vicente Gotor y José Antonio Salas- se fundó EntreChem, una start-up biotecnológica donde Francisco Morís asume la gerencia hasta la actualidad.
Hoy EnteChem es una empresa con presente y con gran futuro en España, con varios proyectos terapéuticos en cartera muy focalizados en el cáncer y en fase preclínica. Francisco Morís nos puede hablar de qué significa destinar recursos a la I+D, contratar y retener a un equipo con talento y sobre cómo sobrevivir en un mundo de escasa facturación y alto riesgo durante los primeros estadios del proyecto. Todo un reto lograr hacer crecer a una spin-off para convertirla en algo global de alto valor añadido.
..: ¿Cómo surge EntreChem? ¿Cómo es eso de dar el salto de la “cuna de la biotecnología” a una región del norte de España con un desierto en esta tipología de empresas?
Surge al darnos cuenta de que técnicamente no tenemos nada que envidiar a lo que se hace afuera. Los catedráticos lo percibían por sus colaboraciones con la industria y otros científicos académicos, y yo mismo lo percibí en mi experiencia americana. Por supuesto, somos conscientes de las carencias, pero es normal que el inicio de las empresas, del tipo que sean, esté ligado al lugar donde está la materia prima, en este caso el talento científico técnico.
..: Se habla mucho de I+D+i, y se asocia la “i” de innovación a las empresas. Hay pocos casos donde las empresas hagan “I” de investigación. Esa “I” está asociada a riesgo (no se sabe si lo que tratas de resolver o descubrir será posible o no; después no se sabe si al lograrlo será económicamente viable producirlo y es aún más incierto saber si el “mercado” lo aceptará). ¿Crees que en España están resueltos los instrumentos de apoyo público que traten, precisamente, de compensar estos riegos y “fallos del mercado”?
En España existen apoyos en la administración pública para llevar a cabo I+D+i, entidades como ENISA o CDTI se encargaron históricamente de modernizar el sistema productivo (algo tan básico como incorporar nueva maquinaria a las industrias para evitar que quedasen obsoletas) y más recientemente se han abierto a la “I” y a la “D”, con instrumentos financieros en algún caso muy innovadores, como la iniciativa NEOTEC, que nos pone al nivel de Israel, país del que se habla poco pero que lleva más de 50 años de innovación científico-técnica aplicada. Estos instrumentos chocan con la ley de Subvenciones, que exige participación privada, lo cual en el caso de spin-offs universitarias es difícil y obliga al grupo promotor a buscar capital de terceros. Hay que decir que la crisis está deteriorando la calidad de los instrumentos públicos nacionales (las ayudas europeas del FP7 siguen a buen ritmo), con lo que el capital privado tendrá más protagonismo en el futuro inmediato.
También se echa en falta un alineamiento de recursos entre la Administración Central y las Comunidades Autónomas, de manera que no se dupliquen esfuerzos, sino que se complementen. Específicamente en Biotecnología tenemos la suerte de contar con una Fundación como Genoma España, que se encarga de validar los planes de empresa biotech gracias a la preparación específica de sus profesionales. EntreChem comenzó su andadura gracias a ellos y al efecto arrastre que ejercieron en otras instituciones, como el propio CDTI o la Sociedad Regional de Promoción del Principado de Asturias.
..: La conexión universidad-empresa es un tema estrella. No hay plan de ciencia y tecnología de cualquier país o región que no lo plantee, pero todos los indicadores al respecto colocan a España en una posición relativamente mala. En cambio, EntreChem surge y se desarrolla como una empresa en el seno de una Universidad. ¿Qué hay que hacer para que surjan más iniciativas de este estilo?
Se habla mucho, como bien dices, de esta conexión, pero pocos quieren realmente trabajarla a fondo, pues es complicado conjugar los intereses de la ciencia básica y el mercado. Si hablamos de la empresa ya establecida buscando apoyos puntuales en la Universidad (pull), esto ya existe y está regulado desde hace tiempo, pero el dinamismo que crea es limitado. Si queremos valorizar la investigación académica (push), la relación hay que verla como el “diamante en bruto” que debe ser pulido para ser “vendible”, pero esto significa gestionar culturas diferentes y luego la propia burocracia.
Nuestras universidades han ido por detrás en licencias de explotación, generación de spin-offs, participación de profesores o de la propia institución, y por supuesto imposible contar con financiación activa por parte de las Universidades. Para que surjan más iniciativas de este tipo hay que crear instrumentos de financiación de capital semilla a nivel local focalizados a la I+D, con criterios homologables a los fondos e inversores grandes de capital riesgo, que serán a los que se venda la empresa una vez alcance cierta madurez.
También podríamos aprender de un actor importante para la biotecnología como es la fundación Genoma España, ya que ayuda a estos fondos semilla y locales a entender el modelo de negocio y actúa como filtro para recomendar (o no) iniciativas de I+D aplicada desde la biotecnología, que es una disciplina transversal, a segmentos varios del sistema productivo, en nuestro caso salud humana. No solamente es la asesoría y labor de «due diligence» que hacen, fuera del alcance del típico analista de inversiones, sino los instrumentos financieros que tienen para crear spin-off, que son en si mismo innovadores y de una imaginación que lamentablemente no hemos visto duplicada en ninguna otra fundación de las que dicen hacer mucho por el I+D.
..: ¿Cuál crees que es el papel que ha de desempeñar la Universidad respecto a los emprendedores?
La Universidad debería fomentar más la cultura emprendedora, una idea sería exponer a los alumnos a las experiencias de los emprendedores cercanos, quizá salidos de la propia universidad, para que la formación no sea solamente impartida por funcionarios sin experiencia en el mundo real, ni como empleados ni mucho menos como empresarios.
..: ¿Qué hoja de ruta habría que llevar a cabo para conectar más las necesidades de las empresas y del mercado, con las capacidades y posibilidades de resolución de problemas que existe en la Universidad?
Creo que aquí la pelota está en el tejado de los empresarios, que quizá en España no hayan valorado suficientemente la preparación de las personas en la empresa. Es cierto que uno puede encontrar empleados muy válidos sin formación universitaria, pero los proyectos sofisticados, que requieren no sólo como bien dices resolución de problemas, sino trabajo en equipo comunicándose asociativamente, sólo pueden hacerse con empleados con un mínimo nivel formativo, de licenciado para arriba.
..: Has pulsado mucho la cultura americana, te has imbricado en su sistema educativo y productivo. ¿Qué importarías de su sistema? ¿Cuáles son las grandes diferencias entre Estados Unidos y Europa y entre Europa y España?
Aunque Europa la conozco menos, la desventaja que tenemos respecto a ellos es que llevan más tiempo haciendo las cosas bien. Nosotros debemos, como país, correr más para alcanzar las metas que para ellos ya son agua pasada. En EEUU hay dos cosas que llaman mucho la atención, por el contraste que representan con Europa, pero sobre todo España: las empresas cuidan mucho el talento, y hay un énfasis en el desarrollo del empleado como profesional. Por otro lado, las Universidades punteras, que están en boca de todos nosotros, están a años luz por el simple motivo de que forman líderes, no “buenos empleados” que es lo máximo que podemos obtener de nuestro sistema educativo.
..: La crisis ha hecho que la sensibilidad al riesgo aumente de forma significativa. Empresas “clásicas” con buenas trayectorias pasadas y buenas cuentas de resultados tienen problemas para seguir accediendo al crédito. En esas condiciones, ¿cómo puede sobrevivir una empresa como EntreChem con un modelo de negocio de medio plazo, basado en estado puro en la I+D y con unos niveles de riesgo “importantes”?
Existe mucho desconocimiento sobre el modelo de negocio típico de una biotech, de modo que los analistas y observadores aplican criterios de otros modelos de negocio a este sector, lo que provoca una serie de problemas graves de percepción, que repercuten en la financiación y la confianza. Para empezar, una spin-off que valoriza tecnología científico-técnica sigue un modelo de crear valor a través de navegar aguas abajo en la cadena de valor y superar hitos técnicos (en el caso del desarrollo de fármacos la cadena de valor supone un mínimo de 10 años). Esto hace que las ventas, entendidas como flujo regular hacia la empresa, no tengan un peso esencial (entre otras cosas el regulador no permite vender hasta pasados todos los hitos técnicos) y que estas empresas dependan de un proceso de capitalización continua donde diversos actores se ven involucrados según el estadío.
Un problema es que los fondos profesionales empiezan invirtiendo en €2M y además en sindicación, con lo que tienes que tener argumentos para justificar €5M. Como no hemos invertido lo suficiente en capital semilla, en España no llegamos a llevar los proyectos al punto donde un profesional se involucre. Este modelo supone un accionariado fragmentado, rotación de accionistas, en definitiva una gestión muy distinta de una empresa, por ejemplo, familiar con núcleos mayoritarios muy estables. Esto no es más que el reflejo de la naturaleza colaborativa del negocio de la investigación, algo en lo que España presenta carencias: falta espíritu de trabajo en equipo.
Otra peculiaridad de este modelo de negocio no basado en el cash flow continuado, sino en el «licensing out» a una empresa que sepa jugar aguas abajo en la cadena de valor (en nuestro caso hacer Fases clínicas avanzadas, lanzar producto al mercado), es que el éxito viene de las ventas no a muchos clientes, sino a uno solo. Los derechos de patente del desarrollador del fármaco deben ser transferidos únicamente a un licenciatario, pues éste nunca dejaría que compartieras la licencia de un producto con otros (salvo en el caso de áreas geográficas distintas).
En cuanto al crédito, empresas de nuestra tipología tenían prácticamente imposible el acceso al crédito bancario en los años de “vacas gordas”, la ventaja es que ahora no estamos lastrados por deuda dura (que obliga a tener ventas continuadas para atender los pagos). En contraprestación, sí es cierto que hemos tenido acceso a subvenciones y créditos blandos de la administración para actividades de I+D, aunque últimamente las primeras son una especie en extinción y los segundos han endurecido las condiciones de repago e incluso de acceso.
La percepción del riesgo asociada a la biotecnología ha sido históricamente alta, sobre todo en un país todavía sin historias de éxito, pero si algo bueno ha traído la crisis es que muchos han aprendido («the hard way») que negocios aparentemente seguros se han vuelto de altísimo riesgo, incluso trampas sin salida razonable. Lo bueno de manejar conocimiento es que hay versatilidad a la hora de afrontar problemas de agotamiento, pero la mayoría de las empresas no han enfatizado el conocimiento y muchas no ven salida fácil a la crisis.
..: Se habla de mucho de que el capital riesgo en España ni es capital ni es riesgo, y mucho menos para sectores de base tecnológica, start-ups o empresas que quieran dar el salto a sus modelos de negocio. ¿Consideras que esto es también así en el sector de la biotecnología?
En biotecnología existen solo un par de firmas cualificadas de Capital Riesgo (registradas en la CNMV), lo cual es claramente insuficiente para cubrir las oportunidades que ofrece la investigación científico-técnica. Existen una multitud de fondos que podrían rellenar el hueco, especialmente en estadios semilla y posterior, para ayudar a los proyectos a alcanzar visibilidad internacional (aún siendo un sector incipiente, nuestra exposición al exterior es muy superior a la media). Hay una brecha especialmente importante en el tramo que va desde €300k a €2M, donde los business angels y las family office no llegan por ser excesivo y los inversores profesionales tampoco por ser demasiado poco.
Un problema especialmente grave que estamos detectando es cómo gestionar la excusa preferida del capital no especializado (que en España debe ser actor necesario pues no existe otra fuente de capital): «no entendemos el negocio». Efectivamente, no existen profesionales adecuados en España, pues el sector es incipiente y no habido tiempo a tener historias de éxito y con ellas a los profesionales que «estuvieron ahí e hicieron eso», que acaban como consultores cualificados del capital en nuevas aventuras. La solución sería utilizar consultores extranjeros especializados, ya que los planes de empresa de este sector no son evaluables por analistas bancarios, que es la tipología más extendida en los fondos. Además, España es un país emergente y de moda en la biotecnología, existe expectación en el exterior sobre lo que el sector pueda dar de sí y, por tanto, estos profesionales están muy dispuestos a aportar su grano de arena asesorando al capital local y contribuir a ponernos en el mapa global.
..: Hasta donde puedas contar, ¿qué le recomendarías a una empresa, cuya base competitiva sean los intangibles, a la hora de tratar de capturar financiación? ¿Qué es lo más importante y cuáles son los errores que consideras son más habituales a la hora de capturar financiación con terceros?
La empresa que negocia intangibles de alto valor añadido debe ser muy competitiva en apalancamiento del capital privado (que normalmente va a ser escaso en la primera etapa y más en los tiempos que corren) con recursos públicos tanto regionales, nacionales y europeos. De esta manera, en EntreChem hemos multiplicado por 10 los recursos aportados por los accionistas privados (aunque esto incluye también ventas de nuestro negocio de facturación, con peso limitado en el total). En una segunda fase, hay que peinar el capital privado, quizá apelando a la responsabilidad social corporativa, que ayuda al inversor a paliar la falta de conocimiento del negocio y modelo de negocio (en nuestro caso vino de inversores que desean ver este tipo de proyectos en la región y que tienen una sensibilidad hacia el cáncer). Pero tarde o temprano hay que pasar al capital que ve tu negocio como un negocio y no como una ONG.
En cuanto a los errores que conviene evitar, de nuestra experiencia propia nunca habría pensado que en un negocio donde la visibilidad es exclusivamente internacional, sin posibilidades de ventas y licencias a nivel local, hubiéramos capturado inversión tan cerca de casa. Esto se debe a los temas de RSC comentados, pero la lección es no subestimar las posibilidades de obtener capital allí donde se encuentre, y que el capital cercano es más accesible que el lejano, a pesar de tener tu mercado lejos. Al final, el inversor internacional quiere ver que has tenido apoyos locales, de la gente que cualquier día puede pasar a verte a la empresa y hacer esas «due diligence» sorpresa que te dicen que la empresa hace lo que dice, va bien, conoces al emprendedor, etc. Cuestión de generar y construir confianza entre las diversas tipologías de inversor que pasan por estas empresas.
..: Si tuvieras que elegir, ¿prefieres un buen equipo con mal producto o un buen producto con un equipo “normal”?
Siempre es más deseable contar con un equipo comprometido y con talento, pues te da una versatilidad que es absolutamente necesaria para ejecutar no solo las ideas originales del plan de empresa sino para tener capacidad de reacción ante imprevistos. En el caso de empresas que valorizan conocimiento científico-técnico esto es esencial, pues imprevistos hay muchos debido a la naturaleza de los desarrollos.
..: Cuando una empresa importa un producto parece que es fácil; cuando lo exporta ya es más complejo, porque requiere tener una red o canal de ventas y una logística. Esto es obvio, pero ¿qué necesita una empresa para “importar y exportar” conocimiento?
Necesita construir una red de contactos internacionales entre consultores especializados y profesionales con experiencia probada. Para vender intangibles, se trata de establecer acuerdos de licencia, por lo que el tema de canal de ventas y la logística no tiene el peso de los negocios de tangibles. Los profesionales deben ayudar a llegar a los licenciatarios y luego participarán consultores legales según el país de que se trate. El quiz de la cuestión es encontrar las personas adecuadas.
..: Por último, ¿Cuál es el próximo reto de EntreChem?
El próximo reto de EntreChem, cuyas investigaciones van técnicamente muy bien, es conseguir financiación para acabar la etapa preclínica en dos fármacos para oncología y de esta manera pedir permiso para uso en humanos de forma experimental, es decir, posicionarnos para el apasionante reto de la investigación clínica. En cuanto a la financiación, el reto está en conseguir los fondos en nuestro caso a través de una ampliación de capital en la que idealmente incorporaríamos instituciones al accionariado de la empresa, si puede ser locales para que las raíces asturianas del proyecto se consoliden y la tentación de deslocalizar disminuya. Imagino que muchos proyectos empresariales estarán en la misma tesitura de levantar financiación, pero lo que nos diferencia, sin entrar en aspectos técnicos, es la ausencia de deuda significativa a devolver, lo que hace que los recursos captados se destinen íntegramente a avanzar hacia el mercado y no a mecanismos de defensa para proteger la deuda de la empresa. En el siguiente vídeo puedes tener más información sobre la empresa y su proyecto:
