Los grandes desastres comienzan con pequeñas grietas, a veces imperceptibles. En management se le atribuye a Peter Drucker, y seguro que Xavier Marcet lo puede confirmar o desmentir, decir: ‘La cultura se come a la estrategia para desayunar’. Aunque lo dice todo el proprio Xavier cuando nos dice que es más fácil crear un negocio que una cultura. Lou Gerstner, el CEO detrás de la gran transformación de IBM en los 90, se acercó a la forma de pensar de Drucker cuando dijo: ‘La cultura lo es todo’.

Y Gerstner demostró a Drucker que tenía razón cuando dio la vuelta a ‘Big Blue’ (IBM) centrándose en cambiar la cultura de la empresa en lugar de su estrategia. Algo que, he de confesar, siempre me ha parecido interesante. Al hacerlo, redujo la falta de unidad en torno a los desafíos en lugar de enfatizar la importancia de la misión, la visión y los valores. Esa tríada, a menudo se considera la base de la cultura de una empresa y, principalmente, la podríamos resumir en haz bien esas tres cosas, con ello los empleados tienen algo en lo que creer y una comprensión compartida de lo que importa.

Y aunque misión, visión y valores deberían desempeñar un papel fundamental a la hora de hacer equipo, Gerstner se topó con un obstáculo cuando habló del problema de IBM en términos de falta de unidad. Reunir a la gente no es necesariamente la parte difícil. Lo difícil es mantenerlos unidos. Es por eso que necesitas tener cuidado con las grietas en tu cultura corporativa.

La cuestión de cómo mantener a las personas unidas se ha vuelto más compleja en un mundo en el que está claro que el trabajo remoto y los ‘apaños híbridos’ no desaparecerá. A pesar de las tecnologías diseñadas para fomentar la comunicación y la colaboración, las personas en general están cada vez más desconectadas entre sí. Irónicamente, las redes sociales, habilitadas por las tecnologías destinadas a unir a las personas, han ayudado a separarnos.

Una falacia común sobre la cultura es que se impone desde arriba. En realidad, la cultura no es de arriba hacia abajo. Los equipos a menudo no entienden los objetivos que provienen de la alta dirección. Tampoco es la cultura de abajo hacia arriba. La cultura es la ‘manera en que se hacen las cosas’ en cualquier empresa, lo que significa que todo el mundo tiene un papel en la creación, preservación o cambio.

El refuerzo de la cultura se ha vuelto más difícil a medida que los empleados pasan menos tiempo juntos, es posible que los gerentes y los empleados no conecten como antes, y los equipos acostumbrados a trabajar literalmente hombro a hombro han tenido que adaptarse a la adhesión como equipo virtualmente.

Según Moussa, profesor en Wharton y autor de The Culture Puzzle, los problemas clave para las empresas en los lugares de trabajo actuales, que aún se mueven rápidamente, pero cada vez más desconectados, son entender por qué la cultura es importante, identificar los puntos de fricción que pueden estar amenazando su propia cultura y encontrar e implementar soluciones.

Estas amenazas a la cultura a menudo se pueden culpar a puntos de fricción tan comunes como la falta de comunicación en torno a la cultura y a la gestión tratando de ‘forzar’ el cambio cultural. Pensad por un momento en los puntos de fricción de vuestra empresa y lo que generan…

Por ejemplo, ¿tenéis algún problema para retener —es decir, que los mejores no se vayan a la primera de cambio— talento? No es raro que las empresas tengan éxito en la parte del reclutamiento, salvo algunos perfiles concretos en momentos determinados, como lo que hemos estado viendo en el sector tecnológico; pero tengan menos éxito en retenerlos, con algunos diciendo cosas como que ‘no veo a nadie que se parezca a mí en la alta dirección’ o ‘no siento que encaje’ durante sus entrevistas de salida.

Tal vez se estén perdiendo demasiados líderes de alto nivel y, como resultado, hay reorganizaciones frecuentes y una falta de continuidad que hace imposible que incluso las personas que han estado con su empresa durante mucho tiempo tengan alguna sensación de tracción. Ese tipo de interrupciones perjudican el ánimo, así como la eficacia organizativa e individual.

Cualesquiera que sean vuestro puntos de fricción o grietas en la cultura de vuestra organización, no paséis estas señales de alarma:

1. No tengáis prisa en equivocaros. Determinad los valores y comportamientos de liderazgo apropiados y luego buscad cómo incrustarlos en la forma en que lleváis a cabo vuestras tareas. Sed pacientes y dejad que la cultura evolucione. Vivimos en un mundo en el que la gente quiere, y espera, resultados inmediatos. Algo tan sutil y frágil como un cambio en la cultura no puede acelerarse de forma antinatural.
2. Misión, visión y valores importan. No es algo que debemos imprimir en vinilo y pegar en los cristales de la oficina. Aseguraos de haber identificado y articulado claramente lo que son. Comunicar constantemente la visión de la organización para reforzar la cultura deseada. Al contratar, preguntad a los candidatos si los entienden. Contratad a personas que demuestren estar alineados con vuestra cultura.
3. La cultura es responsabilidad de todos. Una gran parte de eso es ver al departamento de Personas / Talento / RRHH, o como queráis llamarle, como un recurso y un aliado, en lugar del departamento o función que es totalmente responsable. ‘Empoderar a los recursos humanos’ para que activen la transformación en lugar de hacer de la transformación una ‘cosa de recursos humanos’. Así como la cultura no es algo que se impone de arriba hacia abajo o de abajo hacia arriba, tampoco es responsabilidad de un departamento o grupo.
4. Haced visible el cambio. Incluso un cambio menor puede marcar la diferencia. Abordar ese punto de dolor, por pequeño que sea, muestra que se está prestando atención.

El cambio no se puede forzar, pero se puede facilitar. Empezad a buscar las grietas en vuestra cultura. El futuro del trabajo os está esperando.