¿Se imaginan a un general enseñando a disparar a un soldado? ¿Corrigiendo a un sargento? ¿Enseñando a desfilar a una compañía? ¿Queriendo estar presente en todo el frente de batalla a la vez? ¿Suena absurdo todo esto?

Empowerment

Mucho antes de que el término del “Empowerment”, mal traducido como empoderación, fuera captado por diversas asociaciones y corrientes ideológicas, se utilizaba en la teoría de la gestión.

Hoy es utilizado para referirse al “proceso por el que las personas de ciertos colectivos marginados o subyugados toman conciencia del poder que real y legítimamente tienen”.

En origen (y en inglés) significaba potenciación. Potenciación de las capacidades de las personas en su trabajo y en consecuencia de los resultados que generan.

Información de gestión al gestionado

Ese proceso de potenciación de las capacidades de los trabajadores partía necesariamente de ofrecer información, actualizada y fidedigna, de los resultados individuales y globales del trabajo de cada uno. Dicho de otra manera, si el cocinero sabe que para cubrir los costes que supone un filete achicharrado en la sartén hace falta vender otros siete filetes, tendrá un cuidado exquisito en no quemarlo. Si el comercial y el administrativo de expediciones son conscientes de cuánto cuesta cada minuto de retraso en la salida del tráiler, no la retrasarán aunque estén a punto de cerrar una entrega. Si el jefe de equipo es consciente de cuánto cuesta cada minuto de la jornada de su equipo estará más centrado en eliminar todas las distracciones posibles y menos en buscar que le aprecien y le reconozcan.

Esa información de gestión parece que tenga que venir de un ERP carísimo o de una contabilidad de costes muy profunda, pero no. Basta con una hoja de cálculo e interés por generarla. Basta con recabarla de los propios trabajadores, tan solo permitiendo que surja.

Ni compartido ni explicado

La información de gestión, haya mucha o poca, generalmente se restringe. Se selecciona con cuidado y esmero las personas que van a tener acceso a ella, y se procura que sean las mínimas posibles. Muy lejos de confiar y generar un ambiente de confianza en la empresa, la desalentamos.

A menudo, ni siquiera explicamos el motivo de las decisiones que tomamos. No se comunican los movimientos, cambios y decisiones de la empresa. Ni tampoco se explican. Ni siquiera cuando puedan parecer absurdos e incoherentes a los trabajadores.

Y como ya hemos visto, la restricción de la información hace que el comportamiento del trabajador se adecue muy poco a las necesidades de la empresa.

El gran cuello de botella

Pero todavía no hemos visto el mayor de los problemas. Cuando todo lo descrito se cumple, surge la figura del decisor como el gran cuello de botella. Se llame gerente, dueño, encargado, jefe o superior, da igual. TODO tiene que pasar por él. TODO requiere de su visto bueno. TODO ha de esperarle. TODO se modifica según su criterio.

Las decisiones le esperan, los tiempos se alargan. Los trabajadores no trabajan antes del visto bueno ante el riesgo de trabajar de balde. Los procedimientos se llenan de documentación para que la pueda mirar toda a la vez. Las decisiones llegan a ser vuelcos en la estrategia o la táctica. Conforme la empresa crece (si es que lo hace), cada vez alcanza menos, cada vez profundiza menos, cada vez conoce menos.

Tenemos reunidos el gran cuello de botella, y un desconocedor experto.

Un cuello de botella que no solo lo es de flujo de trabajo, también de información. La información generada en la empresa se suele acumular en su mesa o bandeja de entrada. Hasta que no la valide no se considera correcta. Hasta que no la refrende no sirve. Se han perdido los beneficios de tener especialistas en cada campo.

Dueño y señor de tu trabajo

Cuando una persona es responsable de su trabajo, se vuelve responsable de su trabajo. Tener la responsabilidad genera responsabilidad. Saber que depende de ti hace que cuides por que las cosas estén bien hechas.

Un niño no empieza a andar si no le permitimos que se caiga. Un empleado no se hace responsable si no permitimos que se equivoque… y que conozca (no que sufra, sí que experimente) las consecuencias de sus errores.

Un niño no aprende a montar en bicicleta sin caerse alguna vez. Una persona no es responsable de su trabajo sin equivocarse alguna vez. Cuando esto ocurra, si preferimos que se equivoque por acción a que lo haga por omisión, y esta es la actitud más deseable, habremos de explicar por qué es un error, solucionarlo, buscar con él cómo evitar reincidir, y seguir adelante.

Lo que decidáis está bien; yo os respaldo

Hace muchos años, en mi primer día de trabajo en una empresa y como comienzo de la formación, me desplacé a conocer otra filial del grupo. Reunido con ese gerente, en un momento dado entró un supervisor a consultar qué hacer con un problema. La respuesta me llenó de asombro y maravilla:

– Lo que decidáis está bien; yo os respaldo.

Después descubrí que esa actitud y comportamiento de mi homólogo no era, ni mucho menos, la norma en el grupo empresarial. Pero siempre lo recordaré como la primera ocasión en que la –aparente- cultura de la organización casaba perfectamente con mi visión de la empresa.

Esos subordinados se sentían tan arropados como responsables. Comprometidos, conscientes y consecuentes, daban lo mejor de sí y tomaban decisiones con cautela pero sin miedo.

Por qué antes de qué

Por supuesto que no todas las decisiones son delegables. Cuando tomamos decisiones solemos procurar transmitirlas claramente, tomándonos el tiempo que entendemos necesario para explicar qué queremos, por qué camino hemos optado y qué ha de hacerse.

Y olvidamos algo muy importante. Explicar por qué antes de indicar qué. Las decisiones motivadas, cuando esa motivación y razonamiento llega a los subordinados, son aceptadas e interiorizadas, además de compartidas. Cuando se transmite no solo la decisión, sino también el proceso de pensamiento, se transmiten los valores de fondo, la cultura de la empresa. Cuando las decisiones no solo se cumplen como órdenes, sino que además se está de acuerdo con ellas porque se sienten como propias, cambia la relación del empleado con la política de la empresa. Baja la necesidad de controlar el cumplimiento. Bajan los rodeos para esquivar las órdenes. Las mismas órdenes dejan de serlo para convertirse en cambios necesarios o convenientes. Se alinea, en resumen, el pensamiento del subordinado con las necesidades de la empresa.

Dar ejemplo

Me decía hace poco un pequeño empresario que estaba harto de su plantilla. Que no eran conscientes de las dificultades de la empresa, la cual estaba en pérdidas desde hace años. Que evitaban el trabajo, el esfuerzo, el compromiso. Que se preocupaban por muchas cosas antes de hacerlo por la empresa que les daba de comer a todos.

• ¡Si no estoy yo no trabaja nadie!
• ¿A qué hora llegas a la nave por la mañana?
• Hacia las once.
• No me digas más…

Has de dar ejemplo. Llegar el primero e irte el último. No importa si todos los días, hasta las once de la mañana, este empresario estaba visitando clientes, haciendo trámites administrativos o buscando financiación en el banco. Los trabajadores ni lo veían, ni lo sabían, ni lo sentían. Y si el dueño de la empresa aparentemente no trabaja, ¿quién va a hacerlo en su lugar?

Si el dueño de la empresa no es austero en su vida y trabajo, ¿qué trabajador va a serlo?

Si el jefe se queja de todo, ¿qué trabajador va a ser estoico y sufrido?

Si el gerente no echa el resto y mete horas cuando hace falta, ¿con qué motivación van a hacerlo los empleados? ¿Con qué productividad?

Si el mandamás no se comporta como un primero entre iguales, el resto se igualarán por debajo.

Y, por fin, hacerte prescindible

Cuando la cultura está clara, los trabajadores se sienten comprometidos, son autónomos en las decisiones, y dominan su tarea… Empieza el trabajo de verdad.

El jefe, gerente, encargado o directivo es en buena medida prescindible en el día a día. Y puede dedicarse a lo que le es propio, la estrategia. Hacia dónde va la empresa, qué posibilidades de negocio se encuentra, cómo aprovecharla, cómo reinventarse, de qué mercados y productos retirarse, qué futuro quiere tener… No hablo de desentenderse de la gestión diaria, sino hacerse prescindible en el corto plazo. No hablo de soltar el volante, sino de no estar presente en cada pedalada.

O, mejor todavía, dedicarse al que sea el mayor valor añadido que pueda aportar al negocio, como ya expliqué que hizo Manuel Torres.