En la entrega de hoy de innovación para dummies, vamos a dar un salto cualitativo. El de las empresas que pasan de hacer a gestionar. A levantar la cabeza y pensar antes de disparar a portería. Los que empiezan a gestionar la innovación
Cómo saber que necesitas un sistema de innovación
Cuando una empresa se encuentra en el segundo nivel de madurez innovadora, se dedica a sacar ideas y proyectos como churros. Han cogido la forma de hacerlo y ahora se trata de optimizar y sacar el máximo provecho. Entras en la dinámica de hacer proyectos y te conviertes en un perro siguiendo la pelota que le tiran. Cada pelota es una ayuda pública o una idea mejorada, pero pocas veces disruptiva.Así que te encuentras con que están invirtiendo en innovación, pero el gran resultado que esperas, el salto en ventas, la nueva unidad de negocio, no acaba de llegar a la cuenta de resultados.
Y los directivos se ponen nerviosos.
Los proyectos están muy bien, pero…¿Dónde están los incrementos de beneficio? ¿Tanto esfuerzo para esto? Nuestra empresa Innova S.A. se encuentra ante estas grandes cuestiones.
En el capítulo anterior vimos que cada vez iban realizando más proyectos, incluso con metodologías ágiles, que permitía cierto éxito y resultado. Es el caso que denomino “la indigestión de proyectos”.
Algunos de los síntomas con permiten identificar que tienes una indigestión de proyectos son:
- Tienes muchas personas involucradas en proyectos, pero no coordinadas. Los jefes se empiezan a preguntar para qué.
- Los proyectos de innovación no tienen nada que ver entre ellos
- Los equipos proponen proyectos continuación de los anteriores, por inercia
- Algunos proyectos se retrasan y nadie hace nada
- No sabes el impacto global del esfuerzo de innovación
- El otro caso extremo es que el sistema de innovación se agote. Bien por inercia o bien porque lo hayan reducido a la mínima expresión.
Y esa es una situación con la que muchas empresas se han encontrado después de la crisis. Sueldos, materiales… en resumen el presupuesto de los departamentos de innovación.
Los síntomas que te dicen que la innovación en tu empresa está a punto de morir son:
- Se agotan las ideas
- Las ideas siempre vienen de los mismos
- Los miembros del Comité de Dirección no sabe en qué se está innovando (ni les importa)
- Se aprueban proyectos con cuentagotas y sólo los que llevan una ayuda pública
En ambos casos, la empresa tiene que dar un golpe de timón. Bien porque estás haciendo tantos proyectos que necesitas manejarlos mejor que uno a uno o bien porque el sistema no funciona.
La innovación se empieza a poner en duda y los trolls vuelven a aparecer en el horizonte, para dejar las cosas como antes, en sus reinos de taifas.
Necesitas un cambio. Organizar. Gestionar
Necesitas sistematizar cómo gestionas la innovación.
Los elementos de un sistema de innovación
En otro post en esta casa analicé 4+1 modelos para gestionar la innovación en la empresa. Y me quedé corto.Cada gran empresa tiene su propio modelo, adaptado a sus circunstancias y su cultura empresarial. Más aún: cualquier consultora e incluso administración pública propone su propio modelo para innovar.
Y luego, por supuesto está la norma UNE 166.002 de Aenor, que propone el suyo (y de paso te cobran por la documentación). Así que cuando el flamante director de innovación de Innova S.A. (Chief Innovation Officer, que es mucho más cool en el pie del correo electrónico) empieza a buscar por internet información sobre cómo definir su sistema de innovación, acaba más confuso de cuándo empezó.
Sin embargo, después de analizar muchos modelos de innovación, creo que podemos resumir el “modelo de innovación mínimo viable” en los siguientes elementos:
A.- Procesos estratégicos
Se trata de identificar las oportunidades del entorno y definir hacia dónde apuesta la empresa en su innovación. Puede ser tecnología, puede ser pequeñas innovaciones incrementales, en producto, en modelo de negocio….
En este apartado incluiríamos actividades de definición de objetivos y estrategia, planificación de actividades a realizar o road map tecnológico
B.- Procesos operativos
Estos procesos son los que funcionan en el día a día de la innovación en la empresa. Incluyen la generación de ideas, gestión de proyectos y gestión de la cartera. Pero estas actividades ya las conoce Innova S.A., porque es lo que ha estado haciendo hasta ahora.
El salto cualitativo se produce cuando la innovación responde a los retos estratégicos y a las oportunidades de negocio detectadas y no a la última ocurrencia del creativo de turno.
C.- Personas/Recursos
Sin personas, la innovación es imposible. Así de sencillo. Por eso la gestión de las personas y los equipos, generando las condiciones mínimas necesarias para innovar es imprescindible en cualquier sistema de innovación.
D.- Indicadores de resultado
Uno de los grandes paradigmas de la gestión empresarial es: “Todo lo que se puede medir se puede gestionar”. Un sistema de innovación necesita de indicadores mínimos para saber cómo está funcionando y si se acerca a los objetivos definidos.
Estos son los elementos de un sistema de innovación mínimo viable. Cada empresa debe adaptarlos a su situación particular. Yo soy partidario de comenzar con marcos de actuación flexibles y hacerlos de cada empresa.
Veamos ahora qué acciones tendrá que realizar el CIO de Innova S.A. para empezar a gestionar la innovación de la empresa en serio.
Los objetivos de innovación y la estrategia
Cuando Innova S.A. empezó a hacer proyectos, estaba centrada en la parte operativa de la innovación. Pero para dar un salto cualitativo, debe también mirar más allá. Pasar a la parte estratégica. Normalmente el CEO empieza a ver oportunidades en esto de innovar, necesita saber qué es lo que espera la empresa de la innovación. Y para eso es necesario responder a tres preguntas:
#1 ¿Cuál es el reto al que se enfrenta la organización? Significa “Para qué tenemos que innovar”
Realmente necesitas innovar por algo. Y debe estar alineado con el negocio. Si no, son fuegos artificiales y post-its en una pared.
¿Cuál es el reto al que se enfrenta la organización? Ése el objetivo de la innovación. Lo primero que tienes que tener claro antes de empezar a hacer brainstormings sin sentido o llamar a la Universidad de la ciudad de turno.
#2 ¿Cómo vas a responder a ese reto?
Hay variedad de respuestas: con nuevos productos, con nuevos procesos, con start-ups buscando nuevos negocios, con un modelo de negocio especializado en generar tecnología, innovación disruptiva vs incremental….
Lo importante es tomar una decisión sobre líneas estratégicas de innovación, que oriente a la organización sobre qué ideas y/o tecnologías pueden tener sentido y cuáles no. Como en toda estrategia, una vez definidas las líneas de trabajo, hay que aterrizarlas en un plan operativo.
Nada complicado, pero que defina las reglas del juego claramente:
- Qué hacer para captar ideas de forma continua.
- Cuáles son los criterios de selección de proyectos.
- Qué capacidad (recursos) tiene la organización en los próximos meses para hacer proyectos.
- Qué conocimientos son necesarios tener dentro (o subcontratar) para innovar.
- Qué presupuesto tiene la empresa para invertir en innovación.
Por muy secreto que sea la tecnología que investiga la empresa, cada vez más estas estrategias se incluyen dentro del paradigma de la innovación abierta. No sólo se trata de captar ideas de fuera. Sino también desarrollarlas con otros.
#3 ¿Quién lo va hacer?
Innova S.A. necesita responder a una pregunta que puede ser tan crucial como la pastilla roja o azul de Matrix. Porque definir qué personas o equipos van a ser los que desarrollen la innovación es imprescindible.
Aquí comienzan las dudas de si pongo a los cracks a innovar y descuido el negocio tradicional o pongo al que me sobra. La paradoja de la innovación del profesor Tony Dávila. Es decidir si la Copa del Rey de fútbol es un torneo menor y sacamos a los chavales del filial o metemos a Cristiano y Messi contra un 2ª B.
Mi opinión personal: una persona que sólo haya estado en las trincheras del día a día del negocio tendrá problemas para participar en la innovación porque se sentirá tentado a rechazar todo lo que no encaje con la línea actual y buscará el retorno a corto plazo.
Sin embargo estas personas conocen muy bien al cliente y son muy válidas para generar innovaciones incrementales, necesarias para sostener el negocio actual. Pero en todas las organizaciones hay personas inconformistas que son el perfil idóneo para participar en las dinámicas de innovación disruptiva, incluso a tiempo parcial. Es cuestión de buscarlas y darles la oportunidad y las condiciones mínimas para innovar.
El día a día de la gestión de la innovación
Toda la parte estratégica está muy bien, pero no es el día a día. El día a día es captar ideas, bucear en internet para ver tendencias, observar clientes, desarrollar prototipos, gestionar proyectos, reuniones, emails… Y caerse. Una y mil veces. Luchar contra la resistencia al cambio dentro de casa. Buscar early adopters en un mercado desconocido.
Y estas actividades, desgastan muchísimo.
En mi experiencia, las empresas tienden a bajar los brazos después de la fase más creativa de la innovación. Porque gestionar no mola y genera conflicto. Para evitarlo, el director de innovación necesita crear las condiciones mínimas necesarias para innovar y así mantener la tensión.
Evidentemente, no es lo mismo que seas Telefónica que un fabricante de helados con 50 personas. Pero las condiciones mínimas para innovar siguen siendo las mismas:
- Espacio, dónde se pueda fallar sin miedo y así probar soluciones radicales
- Tiempo, alejado del día a día. Blindado, sin móviles, sin horas extras
- Incentivos: reconocimientos y recompensas que hagan que las personas se muevan.
Hace unos meses Scott Anthony publicó en la Harvard Business Review un artículo en el que proponía un plan de choque de 90 días para relanzar un sistema de innovación. Casualidad o no, hablando con otros compañeros, muchos habíamos llegado a la misma conclusión. Nada de grandes mega proyectos y estrategias, sino foco y agilidad. Agile innovation.
En los tiempos de incertidumbre que dice el maestro Xavier Marcet, ya no valen los modelos tradicionales. Necesitamos modelos ágiles, donde desde el minuto 0 toquemos al cliente. Con prototipos imperfectos. Pero directos al grano.
Así que Innova S.A. apostó por crear 3 equipos de 5 personas, a los que enfocó a un reto de negocio a cada uno, con un plazo de 90 días para tener el primer prototipo validado.
Según vayan avanzando los equipos, se empezará a construir la cultura innovadora de la empresa, y el virus de la innovación estará cerca de propagarse.
Seguirá….
