Cuando trabajo con emprendedores veo cada vez más proyectos en los que la tecnología es fundamental no como herramienta, sino como fin en sí misma. Suelen ser proyectos llenos de colores, apps, funcionalidades y complejidades que parecen seguir el lema de “cuanto más mejor”. Ya lo escribí hace un tiempo en otra parte, la innovación ha de servir para resolver problemas, no para crearlos. Viene esto a colación porque desde mi punto de vista una de las claves de un buen proyecto es saber para qué sirve y, por lo tanto, qué es. Esto, que parece obvio, creo que no lo es tanto.

Recuerdo a primeros de año cómo en una serie de clases que di a varios grupos de emprendedores me sorprendió ver que había varios proyectos casi idénticos. Sí, se diferenciaban en los colores, la forma de acceder a las funcionalidades, la usabilidad y poca cosa más. Al ver esto yo me pregunté ¿de verdad saben qué están construyendo? ¿De verdad saben si ese producto es demandado por el mercado? ¿De verdad van a competir con otros productos que ofrecen lo mismo y ya están consolidados?

Creo que a la hora de construir un proyecto (producto o servicio) y desarrollar en él estrategias de innovación para su crecimiento, nos centramos demasiado en el propio producto y miramos poco alrededor. Es fundamental que seamos capaces de comprender qué necesidades estamos cubriendo para ver en qué dirección es interesante evolucionar. Es por eso por lo que trabajo con un modelo Back to Basic para diseñar ese desarrollo.

El modelo Back to Basic implica una serie de pasos que hemos de seguir en el proceso de mejora. Estos son:

1.-Definir nuestra propuesta de valor de la manera más simple posible. No se trata de decir, por ejemplo, que ofrezco un servicio de mensajería con entrega inmediata, servicio de empaquetado especial o mil cosas más que hemos podido añadir para hacernos relevantes en el mercado. Somos un servicio de mensajería y entregamos paquetes y cartas, punto. Esto a veces es más complicado de lo que parece. En ocasiones resulta complicado distinguir la esencia de un negocio con todos los servicios complementarios que se han añadido o se pueden añadir. Amazon, por ejemplo, es una tienda de libros, o un retailer si añadimos otros productos que ahora vende. ¿Por qué es importante este paso? Lo que conseguimos aquí es centrarnos en nuestra propuesta de valor, saber qué y quiénes somos para a partir de ahí crecer con los pasos siguientes.

2.-Analizar si esa propuesta de valor básica puede solucionar una necesidad real. Esto implica comprobar que hay una necesidad a la que podemos dar solución. Es decir, en el caso de mi servicio de mensajería parece ser que sí existe esa necesidad, de hecho cada vez más las empresas, e incluso particulares, que parecen preferir utilizar la mensajería privada a los servicios postales públicos o semipúblicos. El hecho de detectar esa necesidad me hace saber que voy por buen camino y que puedo entrar en un mercado concreto. Pero esta fase tiene un par de subfases que son también importantes:

2.1.-Ver si esa necesidad tiene mercado. Da igual el proyecto en el que estemos metidos, siempre le vamos a dedicar una serie de esfuerzos para los que hemos de recibir una recompensa (ya sea monetaria o de otro tipo). Por eso es fundamental saber si esa necesidad genera un mercado interesante ya sea en volumen o en gasto por persona.

2.2.-Segmentar ese mercado. Por lo general el hecho de simplificar mi propuesta de valor (paso 1) va a suponer la posible agregación de demanda. No es lo mismo si yo me defino como servicio de mensajería que como servicio de mensajería corporativo. Es preferible simplificar porque esta agregación de demanda me puede mostrar otras oportunidades de negocio no tenidas en cuenta anteriormente. La segmentación me va a ayudar a conocer ese mercado, ver los segmentos más atractivos y en los que voy a poner el foco en las fases posteriores, aunque sin desdeñar los demás por si veo que alguno ofrece una oportunidad clara.

3.-Ver cómo lo está solucionando la competencia. Al definir de esa manera tan básica nuestra propuesta de valor también estamos delimitando cuál es nuestra competencia. A veces no es tan clara esa delimitación como pudiera parecer. Pensemos en Amazon, ¿cuál es su competencia? ¿Otras tiendas de ventas de libros (y demás productos) online? No, cualquier tienda o canal, ya sea online o no que venda libros: la librería de la esquina, las librerías online como La Casa del Libro, las librerías de las universidades para determinados libros, las librerías de las editoriales… En este caso vemos que la competencia no la podemos centrar sólo en los entornos online, también hay tiendas físicas que tienen características propias y que el cliente valora. Vemos por tanto que hay varios canales por los que el cliente llega al producto y que tenemos que tener en cuenta. Una vez localizados todos los potenciales competidores analizaremos qué y cómo resuelve cada uno de ellos esa necesidad, cuáles son sus puntos fuertes y débiles, cuál es su potencial, cómo desarrollan su presencia en el mercado…

Ver si hay productos sustitutivos. También es importante analizar si hay productos sustitutivos que pueden afectar a mi mercado y quitarme clientes. Aquí es posible que debamos trabajar con otro nivel más básico de la propuesta de valor. Pongamos un ejemplo. Imaginemos que quiero abrir un cine en una ciudad que no tiene. Puedo definir mi propuesta de valor como “ofrecer películas”. En este caso mi competencia podría ser los videoclubs, la televisión e incluso internet. Pero es posible que baje otro escalón para localizar a mis competidores sustitutivos y defina mi producto como “oferta de ocio familiar”. Y en este caso debería añadir a mi competencia al teatro, el fútbol, los parques infantiles… Es decir, añadimos lugares de ocio que impiden que vengan a mi cine si lo que se busca sólo es un rato de esparcimiento. A estos productos sustitutivos también los tendré que analizar y ver cómo resuelven esa necesidad del cliente.

4.-Ver qué puntos parecen débiles en la competencia y cuáles se pueden potenciar. Aquí empezamos a construir una propuesta de valor relevante. Vamos a analizar qué puntos débiles tiene la competencia (comodidad, dificultad en el pago, usabilidad, desplazamiento, precio…) e incluso cuáles de ellos es posible que podamos potenciar. Lo que estamos aquí haciendo es construir la propuesta de valor ideal, la que consideramos que el cliente no sería capaz de rechazar. Hemos analizado y valorado la oferta de la competencia, conocemos a nuestro cliente, por lo que podemos idear una propuesta de valor absolutamente relevante.

5.-Analizar nuestros recursos. Hemos hecho en el paso anterior un ejercicio de creatividad libre que creo fundamental, porque permite sacar a la luz posibles soluciones que si lo hubiéramos hecho tras este 5º paso lo hubiéramos limitado. Ahora toca conocernos mejor y ver de qué recursos disponemos, tanto intelectuales como físicos, y que nos va a ayudar a seleccionar aquellas ideas que sí podemos desarrollar y desechar las que no. Este análisis interno ha de ser absolutamente sincero y evitar pensar en lo que nos gustaría ofrecer para centrarse en lo que podemos ofrecer.

6.-Diseña una propuesta de valor relevante y diferenciada. Una vez sepamos qué ideas podemos desarrollar hemos de construir una propuesta de valor sólida y con posibilidades de llegar y ser relevante en el mercado. Necesitaremos aquí asignar recursos, diseñar un modelo de negocio sostenible y conocer los segmentos a los que al final nos dirigimos. Por supuesto, esta propuesta de valor y este modelo de negocio han de ser validados en el mercado en fases posteriores, y en caso de no obtener esa validación volver a fases anteriores para desarrollar una nueva propuesta.

Como dije en otra ocasión: “En este tipo de estrategias es fundamental desarrollar adecuadamente estudios y análisis de mercado, dotándoles del enfoque correcto y comprendiendo que no analizamos clientes, sino seres humanos con necesidades. Los estudios antropológicos del mercado son una magnífica técnica de acercamiento desde una perspectiva integral.”

Este modelo Back to Basics bebe sus fuentes de las teorías del marketing sobre los niveles de producto. Estas distinguen entre producto básico, producto real y producto aumentado.

El producto básico es fundamentalmente la utilidad del producto, lo que el cliente saca del producto que satisface esa necesidad que le ha hecho fijarse en él.  El producto esperado es lo que el cliente espera obtener, lo mínimo que considera imprescindible o deseable más allá de esa satisfacción básica obtenida. El producto aumentado es lo que hace a un producto potencialmente relevante en el mercado, lo que hace que el cliente pueda llegar a mantener una relación de fidelidad con él. También hay autores que hablan del producto potencial como aquel al que el producto puede aspirar y que le posicionaría en un peldaño superior en el mercado.

Lo que parece claro es que en un proceso de innovación que quiera ser sólido hemos de ser muy conscientes de qué es lo que estamos construyendo y a qué necesidades estamos respondiendo con este proceso. La innovación se ha vuelto una parte fundamental de las empresas para que estas puedan mantener una cierta relevancia en el mercado, e incluso para su propia supervivencia. No podemos lanzarnos a la innovación sin una metodología más o menos sólida. El modelo Back to Basics permite centralizar esa innovación en el cliente y desarrollar una adaptación a sus necesidades mediante respuestas sólidas. El esqueleto del modelo presentado en este artículo (tiene, por supuesto, un desarrollo más complejo) pretende dar respuesta tanto a las necesidades del cliente como a las de la empresa, emprendedor, startup o proyecto que se quiera construir.