En la entrada anterior decíamos que para Innovar, primero hay que inventar. Decíamos también que la innovación es el resultado de la multiplicación de dos variables:

Innovación = Invención x Comercialización.

Un invento que no se comercializa no es innovación y algo que se comercializa pero no es un invento -algo novedoso- tampoco lo es. Las dos variables son igual de importantes y, además, las dos deben desarrollarse de manera interrelacionada.

Las variables invención y comercialización son desarrolladas por dos tipos de perfiles claves en el proceso de innovación de las organizaciones: uno que tiene su mirada puesta en el estado-de-la-técnica, con el afán de mejorarlo, y otro que tiene su vista en el mercado detectando oportunidades y necesidades de los clientes.

Estos perfiles toman diferentes nombres según el tipo de organización en que se encuadren. Unos serían los investigadores, científicos, ingenieros, diseñadores, etc. y los otros, los comerciales, vendedores, OTRIs-TTOs, atención al cliente, etc. Para simplificar, en este artículo llamaremos de manera genérica “inventores” a los primeros y “comerciales” a los segundos.

Cuando inventores y comerciales actúan de manera independiente en el proceso de innovación, puede que lleguen a generar un resultado positivo, pero no es lo más probable. Cuando sucede, la innovación no es tan valiosa como pudiera haberlo sido.

Siendo muchos los factores que pueden afectar al resultado de la ecuación, en este artículo queremos llamar la atención sobre la interrelación que debe existir entre los inventores y los comerciales, cuyas miradas divergentes, una hacia el estado-de-la-técnica y otra hacia el mercado, deben converger dentro del marco de sus organizaciones para poder generar productos que resuelvan problemas reales de la gente de una manera novedosa y valiosa.

Tradicionalmente, la innovación se ha practicado como un proceso secuencial donde primero se desarrolla la tecnología, invento o nuevo producto para, una vez acabado, lanzarlo al mercado.

Con este proceso secuencial, lo habitual es que el nuevo producto fracase ya que lo que los inventores desarrollan con su mirada puesta en el-estado-de-técnica poco tiene que ver con todo lo que los clientes verdaderamente necesitan. En el momento de la verdad, el comercial tiene que hacer frente a todas las pegas desconocidas que los clientes reales sacan al invento. Los inventores no han considerado las pegas de los clientes porque nadie las ha puesto sobre la mesa desde el inicio del proceso; nadie ha puesto sobre la mesa la visión del mercado desde el inicio del proceso de innovación.

El proceso de innovación es iterativo, no es secuencial. Es una conversación sobre tecnología y ventas. Si la conversación es exclusivamente sobre tecnología y no incorpora la visión de agentes externos de la empresa, el proceso se queda cojo y tiene altas probabilidades de fracasar.

Para que un invento tenga éxito en el mercado, es necesario responder a tres preguntas: ¿Qué le “duele” al cliente y cómo puedo ayudarle? ¿Quién va a comprar mi solución? ¿para qué la va a comprar?

Para encontrar respuestas a estas tres preguntas es necesario entablar tres conversaciones interrelacionadas:

1.- La primera conversación es la que mantienen los comerciales y los inventores sobre cómo utilizar el conocimiento (el de la organización -interno- y el del estado-de-la-técnica -externo) para resolver los problemas reales de los clientes de una manera novedosa (aquí es clave el conocimiento del estado-de-la-técnica).

3.- La segunda conversación la mantienen los comerciales con los agentes del mercado y trata de identificar a quién vamos a vender, lo que los entendidos llaman segmentación. Las soluciones/inventos propuestos o alcanzables por los inventores pueden reafirmar o modificar una segmentación previamente hecha por los comerciales.

3.- En la tercera conversación participan los comerciales, los inventores y otros perfiles de la organización y trata de identificar qué beneficios van a obtener los clientes gracias a nuestro invento; es lo que se conoce como la propuesta de valor.

Estas tres conversaciones son de ida y vuelta, se realimentan entre sí, se repiten de manera iterativa a lo largo de todo el proceso y pueden desarrollarse en cualquier orden. Para que el proceso no se convierta en una jaula de grillos, los comerciales deben liderar estas conversaciones interactuando con los inventores y los agentes del mercado y facilitando la comunicación entre ellos. Como puede intuirse, estos comerciales tienen que tener algo de inventores para poder comunicarse en su mismo lenguaje. También es interesante que los inventores en algún momento “toquen” mercado para conocer la realidad de los clientes y agentes del mercado.

Sobre cada una de estas conversaciones hemos escrito muchos artículos en los últimos años en nuestro blog Handitu. En este texto podéis encontrar enlaces a algunos artículos que nos han parecido relevantes. Aquí, no entraremos a hablar en detalle de cada una de ellas, porque lo que nos interesa destacar es el papel clave que juegan los comerciales en todas ellas, en cada una por separado y en su interrelación.

La primera conversación, la de los comerciales con los inventores, suele marcar el inicio del proceso de innovación en las organizaciones. El comercial traslada al inventor el problema o problemas que ha identificado en el mercado. Esta conversación es esencial para no cometer uno de los errores habituales del proceso de invención: desarrollar tecnologías e inventos en busca de problemas.

Cuando se desarrollan soluciones de espaldas al mercado, hay un enorme riesgo de que resuelvan problemas inexistentes. En esta primera conversación deben participar inventores, comerciales y, si es posible, clientes, usuarios y otros agentes del mercado.

Conviene recordar que las innovaciones con mayores probabilidades de éxito son las que imaginan los propios usuarios.

En un estudio de 2012 de la fundación Kauffman, se estimó que en EEUU más del 45% de las nuevas empresas de base tecnológica con más de cinco años de existencia fueron fundadas por emprendedores que eran usuarios de las soluciones que desarrollaron. Esta tendencia no ha hecho sino crecer desde entonces.

Habrán leído que cuando se trata de auténtica innovación no debe escucharse a los clientes ya que no son capaces de imaginar lo nuevo. Esto no es completamente cierto. Para desarrollar un invento revolucionario, es posible contar con agentes externos (clientes potenciales, clientes o usuarios) bien escogidos. No vale cualquiera.

Tenemos que buscar usuarios líderes, usuarios que anticipan o sufren antes los problemas que tarde o temprano querrá solucionar el resto del mercado. La metodología de “lead users” es anterior a la de innovación abierta y ayuda a seleccionar a esos usuarios líderes que van por delante del mercado. Contar con ellos es una manera de garantizarse que nuestro invento soluciona problemas reales.

Vayamos con la segunda conversación. Un segmento de mercado es un grupo de clientes con necesidades comunes que toman decisiones de forma muy parecida. Es muy habitual que un invento nuevo pueda dirigirse a muchos segmentos, pero cada uno es un mundo diferente desde el punto de vista comercial. Los neumáticos seguramente se desarrollan y fabrican de manera parecida, aunque se vayan a montar en coches, aviones o maquinaria de obras públicas. Tecnológicamente, fabricar neumáticos para diferentes usos puede ser muy parecido. Comercialmente, no tiene nada que ver vender en el sector de automoción, en el de industria aeronáutica o en el sector de maquinaria de obras públicas.

El ejercicio de segmentación se alimenta de una conversación mantenida en el tiempo entre los comerciales y los clientes y usuarios de las diferentes organizaciones que constituyen el mercado objetivo del invento. El ejercicio consiste en conocer cada vez mejor, con mayor detalle, a todos los agentes del mercado y sus dinámicas, para identificar sus necesidades e interrelaciones. Como los mercados, unos más que otros, están en continua evolución, el ejercicio de segmentación no acaba nunca. Siempre es posible mejorarlo o cambiarlo drásticamente, para poder adaptar mejor los inventos a las necesidades de los usuarios. En muchos sectores, el ejercicio de segmentación llevado al límite está llevando a la personalización de los productos. Lo estamos viendo en sectores como el de la salud, la automoción, las TICs, la moda, etc.

La conversación sobre segmentos es aprendizaje y descubrimiento. Los mejores segmentos de mercado no existen, se crean. Esta conversación, en definitiva, trata de descubrir qué segmentos tienen sentido para la tecnología y el negocio.

El ejercicio de segmentación es un elemento esencial en el proceso de innovación, no solo para las empresas sino también para universidades y centros tecnológicos. Estas organizaciones, que en general desarrollan inventos básicos, deben preguntarse qué parte del camino quieren y pueden recorrer para que su invento llegue al usuario final.

El que estas organizaciones no consigan comercializar sus inventos se debe generalmente a que desconocen los agentes e interrelaciones del segmento de clientes, que podrían integrar sus inventos básicos en productos que llegaran al mercado. En países como Estados Unidos, Reino Unido y Alemania, este tipo de relaciones de negocio entre universidades, centros tecnológicos y empresas están más desarrolladas. En esta pandemia, estamos viendo múltiples ejemplos de este tipo de colaboraciones: AstraZeneca con la Universidad de Oxford, Moderna con los National Institutes of Health, etc.

La tercera conversación, gestionada por los comerciales y en la que participan los inventores y otros perfiles de la organización, trata de identificar la propuesta de valor: ¿Para qué compran los clientes el invento? Y, dado el caso, ¿por qué no compran los clientes?

A veces, los inventos nuevos causan más problemas de lo que solucionan y por ello, no se imponen en el mercado. Los clientes compran beneficios o, como dice Christensen, el invento debe realizar tareas que el cliente necesite que se realicen (Jobs-to-be-done). Un invento debe hacer alguna de estas tres cosas:

• algo que hasta ahora no había hecho nadie (la vacuna del COVID19, por ejemplo)
• algo mejor de lo que las tecnologías disponibles hacían anteriormente (el freno ABS es una mejora funcional con respecto a las tecnologías de frenada anteriores)
• algo de manera más económica (siempre que sea por realizar invenciones en los procesos y no por abaratar el coste de la mano de obra). Algunos de los mejores inventos consisten en simplificar tecnologías precedentes y hacer que las soluciones para el cliente sean más económicas. Las antenas de Fractus, un ejemplo de empresa innovadora sobre la que hemos escrito varios artículos, son un buen ejemplo ya que integran la antena en la carcasa de los teléfonos móviles además de dar funcionalidad multibanda integrada.

Adicionalmente, es muy importante tener en cuenta que la propuesta de valor no se debe limitar a la funcionalidad. Los valores hedónicos y simbólicos son igual de importantes o más, si bien es cierto que sin invento y funcionalidad excelentes es imposible crear valor hedónico y simbólico.

En resumen, el conocimiento del estado-del-arte permite desarrollar inventos excelentes. Las conversaciones comerciales permiten conocer qué hay que solucionar y cómo lo vamos a hacer, a quién se lo vamos a solucionar y para qué nos van a comprar la solución.

Es un proceso complejo y que, a falta de disponer del dispositivo “Ansia Viva” de José Mota, el comercial necesita gestionar eficazmente para poder estar en varias conversaciones al mismo tiempo sin volverse loco.

Para cerrar, el círculo de la innovación nos falta hablar del dinero que vendrá en la siguiente entrada.

Agradecimientos: Muchas gracias a Ignacio Fernández Zabaleta, Miguel Iribertegui y Javier Roquero por sus contribuciones en la redacción de este artículo y por las muchas conversaciones en las que, a lo largo de estos últimos años, hemos intercambiado opiniones sobre las materias que aquí se exponen.

Autores:

Iñigo Irizar (@inigoirizar), economista, MBA por IESE y Executive certificate por MIT

Julián de Juan (@estrategiapi) es Doctor en Química-Física. Es un experto en Propiedad Industrial.