El pasado 12 de julio, a unos 1,5 millones de kilómetros de nuestro planeta, orbitando el Sol cerca del segundo punto de Lagrange Sol-Tierra, el telescopio espacial James Webb (JWST), ha empezado a transmitir su primer conjunto de fotografías de altísima resolución y datos estroboscópicos, proporcionando la imagen más profunda de nuestro universo que jamás se haya tomado. En palabras del administrador de la NASA, Bill Nelson, «más lejos de lo que la humanidad ha mirado nunca».
Pocos días después, un 20 de julio, pero 53 años atrás en el tiempo, el astronauta Neil Armstrong descendía de la escalera del módulo lunar, pisaba por primera vez la Luna y daba ese pequeño paso para un hombre que resultó gigante para la humanidad. Ese mismo día, en Washington DC, desde la comodidad del salón de su casa y en un discretísimo segundo plano, James Edwin Webb, administrador de la agencia espacial norteamericana de 1961 a 1968 observaba aquella hazaña con una mezcla de alivio y sensación de deber cumplido. Aunque nunca se atribuyó personalmente el éxito de aquella monumental misión, ésta no hubiera sido posible sin su determinación, liderazgo, conocimientos y capacidad de gestión.
James Webb fue, literalmente, el hombre que levantó, mantuvo, defendió y condujo a la NASA hacia la conquista de la luna, convirtiéndola en la formidable organización que todos conocemos. Bajo su mando, se movilizaron unos 24.000 millones de dólares (100.000 millones actuales), 20.000 empresas industriales, 200 laboratorios universitarios y 400.000 trabajadores públicos y privados para alcanzar la Luna, culminando uno de los mayores retos políticos y administrativos que ningún gestor ha afrontado nunca. En homenaje a su legado, el mayor y más potente telescopio espacial de la historia lleva su nombre para la posteridad.
Acompáñenme durante unos minutos en el descubrimiento de uno de los grandes personajes del siglo XX, un servidor público visionario e innovador, que en palabras de la propia NASA “hizo más por la ciencia que quizás cualquier otro funcionario del gobierno en la historia de los Estados Unidos”.
Un hombre, más allá de nacer, se hace
Webb nació el 7 de octubre de 1906 en Tally Ho, una pequeña población (3.481 habitantes en 1030) del Condado de Granville en Carolina del Norte, en el seno de una familia de clase media de origen rural. Sus padres, ambos graduados universitarios, algo excepcional en aquella época y lugar, inculcaron en todos sus hijos el amor por el aprendizaje. El padre de Webb, superintendente de las escuelas del Condado durante 26 años, fue un entusiasta de la innovación educativa y tenaz impulsor de la educación pública como motor de cambio en la sociedad.
Webb siempre fue un excelente estudiante que nunca olvidó sus otras obligaciones familiares. Activo, serio y responsable, compaginó sus estudios con todo tipo de empleos para ganar dinero: segar en el campo, repartir periódicos, vender revistas, trabajar de cajero y mozo y otros desempeños de diversa naturaleza. Durante los veranos, trabajaba en la granja familiar. Ya entonces destacaba por su capacidad de trabajo, responsabilidad y habilidad natural para la organización.
En 1923 ingresó en la Universidad de Carolina del Norte pero tuvo que abandonarla tras su primer año por motivos económicos. Entró a trabajar como chófer, secretario y asistente personal de R.G. Lassiter, propietario de una gran compañía constructora, con una amplia red de contactos en la Costa Este. Con Lassiter, que no tenía hijos y se convirtió en su mentor y protector, Webb aprendió taquigrafía y mecanografía, mecánica, manejo de agendas, organización de reuniones y eventos, y, sobre todo, el funcionamiento de una gran empresa. Dichos conocimientos le permitieron encontrar un empleo en el departamento de Investigación Educativa de la Universidad y así continuar sus estudios, obteniendo una licenciatura en educación en 1928. Aprovechó también aquellos años para realizar cursos de gestión empresarial, economía y ciencias.
Después de graduarse, entró a trabajar en el bufete de abogados del hermano de Lassiter con el objetivo de estudiar la carrera de derecho en su tiempo libre, aunque el crash de 1929 sumió al país y al bufete en una importante crisis. Webb decidió entonces enrolarse en la Fuerza Áerea como piloto de reserva de Infantería de Marina en Quantico. Tenía 24 años y permaneció en servicio activo desde 1930 a 1932. Había descubierto otra de sus grandes pasiones: la aviación. Durante su tiempo de servicio conoció, también por mediación de Lassiter, a otro personaje importante para su futuro: el representante demócrata por Carolina del Norte Edward W. Pou, uno de los miembros más influyentes del Congreso.
Webb empezó a trabajar como asistente de Pou inmediatamente después de licenciarse. El tiempo al lado del congresista en el Capitolio durante los años de la Gran Depresión constituyó un valiosísimo aprendizaje sobre la vida política de Washington para el joven Webb, que además le permitió acceder en 1934 a un nuevo puesto como persona de confianza de otro importante personaje que había quedado impresionado por sus capacidades: el abogado y antiguo Gobernador de Carolina del Norte, O. Max Gardner, establecido como lobista en la capital y con gran influencia en temas de aviación civil.
Con la aquiescencia del Congresista Pou, Gardner fichó a Webb prometiéndole que podría compaginar su trabajo con la finalización de sus estudios de derecho, que terminó en 1936. Tenía 30 años, un mundo por delante y, fiel a su talante inquieto y ambicioso, dio otro nuevo giro a su carrera. Tocaba entrar en el mundo de la empresa privada, y de paso, mejorar su situación económica.
Lo privado y lo público
En 1936 James Webb se convirtió en el director de personal y asistente de Tom Morgan, presidente de la compañía Sperry Gyroscope en Brooklyn, Nueva York. Era la oportunidad de poner en práctica, desde un puesto directivo, todo lo que había aprendido hasta entonces, especialmente su visión innovadora sobre la gestión empresarial y las relaciones humanas. En Sperry descubrió que tenía el temperamento para liderar, ejercer poder ejecutivo y gestionar una organización técnica. La empresa se lo reconoció: pasó de director de personal a tesorero y secretario en 1941 y finalmente ascendió a vicepresidente. Participó en las decisiones sobre la localización de nuevas plantas y los principales proyectos de investigación y desarrollo, y tuvo un papel clave en las grandes decisiones de inversión. Aquellos fueron años de crecimiento y prosperidad para la compañía.
Con la entrada de Estados en la Segunda Guerra Mundial, Webb solicitó voluntariamente reincorporarse a las fuerzas armadas, donde sirvió como Comandante del Primer Grupo de Alerta Aérea del Ala Novena de los Marines, a cargo del programa de radares de ultramar. También participó en el exitoso programa de entrenamiento de pilotos y controladores aéreos para vuelo nocturno usando el radar, siendo un enlace clave entre los cuarteles generales y las empresas contratistas.
Al finalizar la guerra, con su experiencia y contactos, Webb hubiera podido retornar a su fulgurante y lucrativa carrera en Sperry, pero tenía otros planes en mente. Regresó a Washington, de nuevo al lado de O. Max Gardner, que en 1946 fue nombrado subsecretario de Hacienda por el entonces presidente Harry Truman. Gardner presentó a Web al Presidente y lo recomendó como director de la Oficina del Presupuesto (BOB) en su Oficina Ejecutiva, cargo que ocupó hasta 1949.
Fueron años trepidantes en los que Webb desplegó todo su talento y conocimiento en reformar, reforzar e impulsar la Oficina Presupuestaria, con el fin de mejorar su organización y aumentar su influencia, hasta el momento marginal. Tenía la energía y confianza necesarias para ello, experiencia en el manejo de la compleja política capitalina y, lo más importante, acceso directo al Presidente.
Por iniciativa de Webb, el discurso presidencial sobre el Estado de la Unión (SOTU) de 1947 iba acompañado, por vez primera, de su mensaje presupuestario. El concepto de un “programa presidencial” integral presentado a principios de año, resultó también una innovación que perduraría en el tiempo. Asimismo, Web introdujo en la Oficina Presupuestaria una serie de indicadores económicos de actualización mensual, con el fin de apoyar las decisiones presidenciales y mejorar la comunicación en el área económica. Tuvo también un papel muy relevante en el desarrollo del Plan Marshall y puso en marcha en tiempo récord la Administración de Cooperación Económica (ECA), agencia gubernamental clave para la implementación del Plan.
En 1949, Truman propuso a Webb servir como Subsecretario de Estado en el Departamento de Estado (DOD), una organización de gran complejidad, carga política y muy reacia al cambio. Todos los logros y satisfacciones obtenidos en la Oficina Presupuestaria se convirtieron en dificultades y decepciones personales en el DOD. Su visión innovadora de la gestión no recibió la acogida esperada. Webb se dedicó fundamentalmente a gestionar diversas crisis políticas y luchas de poder, lo que afectó a su ánimo y a su hasta entonces intachable reputación.
Cuando la administración Truman finalizó a principios de 1953, Webb dejó Washington para regresar de nuevo a la empresa privada un puesto en la Corporación Kerr-McGee Oil en Oklahoma City. Con 47 años y tras 6 años de batalla en la jungla política y burocrática de Washington, era un veterano “curtido, lleno de cicatrices y con una inmensa experiencia”. Aunque al principio ni él ni su esposa estaban demasiado entusiasmados con el cambio, ambos acabaron encajando perfectamente en Oklahoma, un estado rural muy alejado geográfica, política y socialmente de la capital.
Nada más llegar, Webb se hizo cargo de una de las empresas con mayores problemas de la corporación, Republic Supply, que perdía dinero a espuertas. Instauró, de nuevo en tiempo récord, un verdadero sistema de hacer presupuestos y otro de gestión de personal basado en el mérito, el rendimiento y la transparencia informativa. Cambió la estructura de la compañía y renovó su cultura empresarial. Los beneficios regresaron muy pronto, lo que permitió a Webb dar el salto a la matriz principal, donde de nuevo impulsó un cambio radical de organización y procesos internos. Kerr-McGee pasó de gestionar unos activos de 36,8 millones de dólares y 1.210 empleados en 1953 a gestionar 67,5 millones de dólares y 1.325 empleados en 1955, batiendo resultados cada año.
A su vez, en el ámbito de la cerrada y conservadora sociedad de Oklahoma, Webb estableció, con el apoyo de los políticos y magnates locales, la Fundación “Frontiers of Science”, enfocada a mejorar la educación científica y técnica en las escuelas, institutos y universidades del estado. El proyecto se lanzó a la fama el 17 de junio de 1957 con un evento de gran relevancia, coincidiendo con el 50 aniversario del estado. Sus mejores estudiantes acudieron a la ciudad y se reunieron con personalidades científicas y empresas tecnológicas punteras.
James Webb se esforzó en inculcar la idea de que la educación y la inversión en ciencia y tecnología tenían muy importantes dividendos económicos, visión que también implantaría más tarde en la NASA. “Frontiers of Science” dio sus frutos: atrajo inversiones multimillonarias a Oklahoma la recolocó en el mapa federal, tanto que mereció la mención expresa y el elogio del presidente Eisenhower. Iniciativas similares se empezaron a replicarsed en todo EEUU.
En cuanto a Webb, la iniciativa le permitió liderar una nueva entidad bajo los auspicios del Instituto Tecnológico de Massachusetts, “Educational Services Inc”, dedicada también a la mejora de los materiales y contenidos educativos en ciencia, así como a su integración con las empresas, ya a nivel nacional. Eso le permitió trabajar estrechamente con los mejores científicos, ingenieros y presidentes de universidad del país y, sobre todo, terminó de prepararle para el mayor reto al que se iba a enfrentar en su vida profesional.
James Webb y su despegue en la NASA
En enero de 1961 Webb fue llamado a la Casablanca para discutir la posibilidad de su nombramiento como Administrador la NASA. En esos momentos era una agencia relativamente joven, con 16.000 empleados y un presupuesto de unos 1.000 millones de dólares, 85% del cual se gastaba en contratistas externos. Ineficiente, en directa competencia con la Fuerza Aérea, con numerosos conflictos, problemas organizativos y muy poco apoyo presidencial, la NASA de 1961 era incapaz de emular los éxitos espaciales de la Unión Soviética, que en 1957 había lanzado el Sputnik 1, primer satélite artificial de la historia, y que abril de 1961 conseguiría poner al primer hombre en el espacio exterior, Yuri Gagarin, completando una órbita terrestre.
Había un intenso debate interno sobre la persona más idónea para liderar la agencia y relanzar el programa espacial. Los científicos buscaban un profesional con amplio bagaje técnico-científico, mientas los políticos, con el presidente Kennedy a la cabeza, preferían a alguien capaz tratar de manera solvente con el Congreso y la Casablanca.
Cuando Webb fue entrevistado ya se habían considerado previamente 19 candidatos, que fueron rechazados o declinaron el ofrecimiento. Él mismo tenía dudas sobre su idoneidad técnica, pero el criterio presidencial prevaleció. Para Kennedy, el intachable currículo público-privado de Webb era justo lo que necesitaba: un hombre capaz de dar la batalla política en Washington, magnífico organizador y gestor, con experiencia acreditada en la gran industria y amplísimos contactos políticos, tecnológicos y educativos. Dicho y hecho: el 14 de febrero de 1961 Webb tomó posesión como Administrador de la NASA.
«Elegimos ir a la Luna. No porque sea fácil, sino porque es difícil«. El 12 de septiembre de 1962, el presidente Kennedy anunció públicamente que Estados Unidos lograría poner un hombre satélite antes de que terminara la década. Webb convirtió aquella asombrosa promesa, basada únicamente en la confianza, en la misión de su vida. Casi todo estaba por hacer. Usando sus capacidades, conocimientos y contactos, reorganizó completamente la Agencia, seleccionó y puso a trabajar a miles de especialistas en una misma dirección y a velocidad de crucero, y lo hizo con una intensidad y determinación que hoy se nos antoja sobrehumana.
Asumiendo riesgos, confrontó sin desfallecer enormes presiones de los políticos del Congreso, muy críticos con la gigantesca inversión en el programa espacial, de algunos asesores presidenciales, de la fuerza aérea, del Secretario de Defensa, de los ejecutivos veteranos de la NASA, de los jefes de programa, la prensa, la industria y sus lobis y de muchos otros. Lo hizo utilizando al máximo su influencia, capacidad de organización, comunicación y negociación, estableciendo redes de apoyo mutuo y coaliciones de interés, presionando y castigando cuando tocaba hacerlo, cediendo y siendo flexible cuando era necesario, peleando cada dólar gastado, movilizando recursos de manera estratégica e informando regularmente al presidente de sus decisiones más importantes, siempre centrado en el objetivo principal de alcanzar la Luna y batir a la Unión Soviética, y siempre asumiendo su responsabilidad como Administrador de aquella gigantesca máquina.
El enfoque de Webb, no obstante, apuntaba más allá de ese gran objetivo. Reconoció la importancia de establecer una potente infraestructura en Estados Unidos que permitiera no sólo las misiones lunares, sino también futuros programas y misiones científicas, entre ellas enviar sondas a Marte. Para ello, la NASA desarrolló proyectos en todo el país junto con diversas industrias. Se diseño una nueva generación de cohetes (Saturno) y de naves espaciales (Mercurio, Gemini y Apolo). Una decisión trascendental fue que Cabo Cañaveral (entonces Cabo Kennedy) en Florida, se convirtiera en el centro de lanzamientos espaciales.
Adicionalmente, y siendo fiel a su visión, Webb impulsó a través del programa espacial un papel protagonista de la agencia en el avance tecnológico, el desarrollo económico y la educación científica, asegurando en lo posible un equilibrio geográfico en la distribución de recursos científicos. Todo ello hizo de la NASA la extraordinaria organización que todavía vemos hoy, pese a no disponer de los mismos recursos.
Prueba de su extraordinaria resiliencia fue la gestión de su peor momento profesional (y personal), cuando el 27 de enero de 1967 tres astronautas del Apolo 1 murieron abrasados durante una sesión de entrenamiento en una cápsula de prueba. La tragedia ocurrió en un momento crítico del programa y podía significar su cancelación. Webb reaccionó inmediatamente:
“Este es un evento que debemos controlar. Voy a ver al presidente. Le voy a decir que estará aislado de esto. Llevaremos a cabo una investigación. Obtendremos respuestas. No habrá ninguna limitación. Emitiremos un informe que pueda resistir el escrutinio de todo el mundo”.
El mensaje transmitido al entonces presidente Johnson fue claro: “Vamos a descubrir que fue mal y vamos a corregirlo. Pero seguiremos adelante”. El presidente estuvo de acuerdo en continuar con el programa, pero Webb incluyó una condición adicional: “usted no está vinculado a esta decisión. Puede cambiarla cuando quiera, pero quiero ser el primero en ser informado”. Con el visto bueno presidencial, Webb procedió con su eficacia habitual. Apenas 24 horas después del terrible accidente, se había nombrado el equipo de investigación inicial y los procedimientos a seguir.
Todos los esfuerzos de Webb en las siguientes semanas se dirigieron a impulsar la investigación, ir rindiendo cuentas de sus resultados sin dañar la reputación de la NASA y mantener encarrilado el programa Apolo. Como máximo responsable, hizo recaer deliberadamente la mayoría de las críticas del Congreso, el Senado y la prensa sobre sí mismo. Cumplió con su compromiso: no ocultó ningún hallazgo, mantuvo informado pero protegido al presidente y corrigió los errores detectados, que revelaron algunos problemas de liderazgo intermedio, de comunicación y gestión, así como fallos en el rendimiento y control del contratista principal del módulo de control y servicio (North American Aviation).
Webb descubrió consternado que su esfuerzo externo para impulsar la agencia le había hecho descuidar el control interno, y actuó en consecuencia, reforzando los procesos de decisión y promoviendo cambios relevantes en la cúpula directiva y en las empresas contratistas.
La contención de la crisis consumió sus energías y una buena parte de su capital político. De hecho, fueron sus extraordinarias dotes políticas las que le permitieron salir adelante con los objetivos marcados. El éxito sin paliativos del Apolo 4 (9 de noviembre de 1967), primera misión no tripulada en la que se probaron las 3 etapas del cohete Saturno V, marcó un punto de inflexión en la carrera espacial y permitió el relanzamiento del programa al mismo tiempo que se cerraban las comisiones de investigación sin responsabilidad para la NASA.
La misión, diseñada para evaluar todos los aspectos del vehículo de lanzamiento Saturno V, también envió imágenes a 18.340 kilómetros de la Tierra tomadas por el módulo de cámara automático. Estados Unidos había ganado por la mano a la Unión Soviética.
Una vez recobrado el impulso, las siguientes misiones Apolo se desarrollaron satisfactoriamente, ajenas al panorama político cada vez más convulso de finales de los 60: se continuaron probando los sistemas de vuelo en varios lanzamientos automáticos (Apolo 5 y 6), seguidos de dos pruebas tripuladas en órbita terrestre (Apolo 7 y 9), y de dos misiones solo orbitales (sin alunizaje) a la Luna (Apolo 8 y 10). No obstante, ya desde el lanzamiento del Apolo 7, Webb no ejercía de administrador la NASA.
Cuando Johnson informó de que no iba a presentarse a su reelección en 1968, presionado por los disturbios raciales y por la guerra de Vietnam, Webb sugirió que posiblemente sería una buena idea ir buscando un reemplazo al frente de la NASA, para no condicionar a su sucesor. El presidente estuvo de acuerdo de efectuar el cambio, haciéndolo coincidir con la fecha de retiro de Webb, el 7 de octubre de 1968. Le sustituyó uno de sus hombres de confianza, Thomas O. Paine, en aquellos momentos administrador adjunto de la agencia.
El 7 de noviembre de 1968, Johnson entregó a Webb y a los tres astronautas del Apolo 7 la medalla de servicios excepcionales, máxima condecoración de la NASA. Durante el acto de entrega, el presidente dejó de lado el discurso protocolario y pronunció una simple frase de reconocimiento: “Jim Webb, eres el mejor”. Un mes más tarde, le concedió también la Medalla Presidencial de la Libertad, considerada como la condecoración civil más alta en los Estados Unidos.
La NASA estaba totalmente preparada para culminar la promesa de Kennedy mientras su gran hacedor daba un discreto paso al lado. El resto ya es historia.
Retiro y legado de Webb
Webb decidió permanecer en Washington DC. Fue miembro de diversos consejos de administración, rechazando aquellos puestos que pudieran tener algún tipo de relación con la NASA o sus contratistas. Tampoco quiso dedicarse al lobismo, pese a las numerosas ofertas recibidas. Siempre afín al servicio público, aceptó y se dedicó en cuerpo y alma a la Institución Smithsonian, de la que fue presidente de su comité ejecutivo de 1970 a 1982 y en la que, por enésima vez, volvió a dar muestras de su liderazgo, enorme capacidad organizativa y gestora, mejorando los procesos de decisión y consiguiendo avances espectaculares. En 1975, a la edad de 69, fue diagnosticado de Parkinson, pero no detuvo su actividad en la Institución hasta haber logrado sus objetivos y facilitado una transición adecuada. Marca de la casa. Falleció en 27 de marzo de 1992 y fue enterrado en el cementerio de Arlington.
Frente a visiones más libertarias reacias al papel del estado en el devenir de un país, Webb defendía que un gobierno efectivo requería poder administrativo, y ello a su vez suponía disponer de una burocracia funcional. Y para que la democracia funcionase, más allá de los discursos políticos y las elecciones, la administración debía funcionar. La gente debía tener confianza en que su gobierno podía llevar a cabo de manera eficiente y efectiva sus políticas y programas. Ello significaba disponer de recursos y poder para administrarlos, pero a su vez rendir cuentas al presidente, al Congreso y los ciudadanos.
Los administradores públicos debían ejercer un liderazgo más allá de lo rutinario; motivar y promocionar a sus mejores trabajadores, incrementar el rendimiento de sus organizaciones y cumplir los objetivos para los que fueron creadas. Webb fue un ejemplo palmario de ello, siempre desde un perfil personal discreto, en el convencimiento de que la institución siempre era más importante que el individuo que la dirigía, razón por la cual su nombre no había tenido, hasta el momento, tanta resonancia en la galería de personajes de la historia norteamericana.
Webb también defendió que, a la hora de emprender proyectos de país, el gobierno no bastaba; necesitaba trabajar de forma conjunta con la empresa privada y la universidad. Estaba convencido de que, si la nación había podido integrar la administración pública, la industria, la comunidad científica y la educativa para alcanzar la Luna, podía hacerse lo mismo para otros grandes proyectos. Es más, el éxito del programa Apolo y de la NASA era una prueba fehaciente de que una nación democrática podía gestionar mucho mejor que un estado autoritario.
En palabras del científico John E. Pike:
“La razón de que llegáramos a la Luna antes que los soviéticos fue que ellos no fueron capaces de articular todos sus recursos. La diferencia crítica fue que nosotros les superamos en gestión”.
Gran parte del mérito de esa gestión se debe a la labor de James Webb. Y es de justicia que la NASA se lo haya reconocido para la posteridad dando su nombre al extraordinario telescopio que estos días empieza a revelarnos nuevos secretos del Universo, continuando el legado de un hombre hecho a sí mismo que, desde la América rural, a base de esfuerzo, talento y perseverancia, consiguió materializar el sueño de un país y sentar los cimientos de una organización pionera en la exploración espacial.
Postdata: si están interesados en profundizar en la figura de Webb, les recomiendo encarecidamente la lectura del magnífico libro de W. Henry Lambright “Powering Apollo” (Johns Hopkins University Press, 1995), una de las fuentes en las que me he basado para escribir este artículo.
