La forma en la que nos organizamos, trabajamos y abordamos problemas complejos está en proceso de cambio continuo. En Management se impone la filosofía de que las normas de juego están cambiando. Nuestro sistema de organización se ha focalizado en pilares/valores forjados hace más de un siglo y el potencial del talento humano tiene aún mucho que ofrecer pero, para lograrlo, hay que hacer otras cosas, organizarnos de otra manera, en definitiva estamos en proceso de definición de las empresas del siglo XXI. Para entrar en esta aventura y acercar a nuestros lectores en este apasionante tema hemos tenido el lujo colaborar con José Miguel Bolívar, un reputado experto en recursos humanos, organización e innovación. Un experto que tras su dilatada experiencia en empresas de vanguardia da el salto a una nueva actividad empresarial para ayudar a “personas y organizaciones que buscan y desean adaptarse con éxito a esta nueva realidad”. Así, aplicando sus recetas de su magnífico blog, trataremos de  “abandonar los lugares comunes, romper con el pensamiento único y escuchar, participar, discutir, aprender y divertirnos”. Gracias a José Antonio de Miguel por colaborar con Sintetia para perfeccionar esta entrevista.

Recursos humanos 2.0

:: Dos escenarios: El primero, una frase atribuida a Henry Ford: “¡Por qué cuando pido dos personas vienen con un cerebro incluido!” y, el segundo: “Toyota recibió de sus empleados más de 500.000 ideas de mejora en el último año”. Ambas situaciones muestran dos formas, contrapuestas, de entender la realidad de los recursos humanos. ¿Cómo son, en términos generales, nuestras empresas, más a la Henry Ford o a la Toyota?

Creo que, por desgracia, la inmensa mayoría son más a lo Henry Ford y lo peor es que no es una situación únicamente atribuible a nuestras empresas sino también al resto de la sociedad. La frase “que inventen ellos” no es nueva ni exclusiva de unos pocos y tiene mucho que ver con el problema del que hablamos.

:: Hablamos de que para innovar hay que sacar la pasión, la motivación y las ganas de crecer como profesionales. Pero parece que hay muchas “fronteras de cristal” dentro de las organizaciones: los de comercial no se hablan con los de I+D, éstos con los de producción, el consejero delegado con ninguno más que con “otros jefes”… ¿Cómo se rompen esas fronteras de cristal? ¿Puede la mala comunicación interna “matar” la pasión y la creatividad, aumentar la frustración y “oxidarnos”?

Esas fronteras no existen de manera fortuita sino que son un efecto colateral del modelo de administración burocrática que ha dominado en las organizaciones desde principios del siglo XX y que, aunque ahora es un modelo caduco, durante décadas ha producido muy buenos resultados y ha permitido un desarrollo económico y social sin precedentes.

Uno de los pilares de este modelo era la división del trabajo, que a su vez es la base de la especialización. Hay que tener en cuenta que en entornos de trabajo tipo “cadena de producción”, estas fronteras de cristal no suponían un problema relevante. Ahora, sin embargo, suponen un grave obstáculo a la innovación. Romper estas fronteras requiere un cambio de modelo, remplazando las estructuras organizativas tradicionales por otras más eficientes que sean capaces de dar respuesta a las necesidades actuales. Hablamos de redarquías frente a jerarquías.

:: En Sintetia nos hemos hecho eco de un debate iniciado por The Economist. Se puede sintetizar bajo el titular de que “las grandes puedes, las pequeñas lo hacen”. Burocracia, falta de adaptación y flexibilidad de las grandes empresas las hace enfermar y entrar en un cáncer realmente peligroso para su supervivencia ¿Cómo detectar esas células cancerígenas? Y, sobre todo, ¿Cómo se trata la enfermedad?

En el entorno actual, el tamaño no solo importa sino que además es un problema. Lo que antes era una ventaja competitiva, ahora puede ser el principal factor de riesgo. El tamaño en una organización afecta a su capacidad de cambio, la hace más torpe, más lenta y, en definitiva, menos adaptable. La cura a la enfermedad no es un tratamiento ni una operación sino un cambio en el estilo de vida. En otras palabras, hay que cambiar el modelo organizativo, ya que ha pasado de ser lo que nos mantenía sanos a ser lo que nos está matando.

:: El experto en comunicación Enrique Alcat nos dijo en una entrevista que “las dos actividades fundamentales que tiene que hacer un directivo son la planificación estratégica y la comunicación”. En las épocas de bonanza, el éxito hace que nadie cuestione a los jefes (directivos) y la comunicación suele fallar. En épocas de crisis, muchos jefes se “esconden” a ver si escampa. ¿Qué recomendarías a estos jefes y, sobre todo, a ese director de recursos humanos que forma parte del equipo directivo en ese contexto?

Las organizaciones cada vez cambian más rápido pero, paradójicamente, cada vez lo hacen más lento en comparación con el ritmo de cambio fuera de ellas. La diferencia entre cómo cambia tu entorno y cómo te adaptas a él define tu capacidad de adaptación, es decir, tus posibilidades de supervivencia. Si nuestras organizaciones no son capaces de revolucionar drásticamente su capacidad de evolucionar, desaparecerán.

El problema es que este proceso de cambio es tan rápido que no es suficiente con que una parte más o menos amplia de la organización se involucre en ello. Hay que aprovechar al máximo la capacidad y el talento de todas las personas de la misma y esto exige dejar atrás mentalidades tipo Henry Ford.

Los jefes deben entender que su aportación de valor ya no radica en el control sino en la creación de espacios físicos, virtuales y emocionales en los que las personas puedan y quieran aportar lo mejor de sí mismas. Como se afirma en “Manifiesto Cluetrain”, esto pasa necesariamente por “devolver la voz humana a las organizaciones”.

En este sentido, el director de recursos humanos debe ser el primero en evolucionar, no solo porque se encuentra en una posición privilegiada para liderar el tan necesario cambio sino también porque su puesto está en situación de alto riesgo. No hay que olvidar que, a día de hoy, cualquier actividad relacionada con la intermediación en la que no haya una aportación significativa de valor está llamada a desaparecer. En muchas organizaciones, recursos humanos es un mero intermediario de la alta dirección y, por consiguiente, su riesgo de desaparición es muy elevado.

:: Gary Hamel está metiendo el dedo en el ojo acerca de un problema serio: todos tenemos pasiones, talentos, capacidad para hacer cosas realmente interesantes… pero esos talentos los solemos usar una vez que salimos de nuestros trabajos. ¿Es realmente tan difícil lograr que las personas sientan una pasión y una implicación total por lo que hacen en su jornada laboral? ¿Qué falla? ¿Es todo cuestión de salario?

El salario no es un elemento motivador sino un factor “higiénico”. Se da por sentado que debe ser suficiente y comparativamente justo así que, cuando no lo es, el salario se convierte en un factor adicional de desmotivación. Sin embargo, la pasión y la implicación no se compran, porque son sentimientos genuinos que surgen del interior de las personas.

Todas las personas vivimos según un propósito, aunque no seamos plenamente conscientes de cuál es o incluso de tenerlo. La pasión y el compromiso surgen cuando lo que hacemos está alineado con ese propósito. El problema es que, al margen del discurso oficial, el único propósito de muchas organizaciones es ganar dinero. Se ha confundido un medio, que es sin duda indispensable para la supervivencia de la organización, con un fin en sí mismo.

En estas condiciones es muy difícil alinear los propósitos individuales con el propósito de la organización. Necesitamos “organizaciones con sentido”, es decir, organizaciones con un propósito que dé además cabida a los propósitos individuales de las personas que trabajan en ella.

Organización, productividad y GTD

:: Los indicadores de productividad en España son realmente malos en comparación con otras economías más avanzadas del mundo. Parece que se nos da bien dedicar más horas, pero no tanto el hacer las cosas mejor. ¿Por qué nos organizamos tan mal? ¿Es un tema cultural, educativo o social?

Es un tema cultural, educativo, social y organizativo. La productividad personal requiere tres condiciones: querer, saber y poder. Creo que a día de hoy, el problema de la baja productividad personal en las organizaciones se debe a que la gente no puede, porque no la dejan, no sabe y, en ocasiones, tampoco quiere ser productiva.

En cuanto a “poder”, los tres grandes enemigos de la productividad personal en las organizaciones son el email, las reuniones y los malos jefes.

En lo que se refiere a “saber”, la mayoría de las personas no ha recibido formación en productividad personal o, peor aún, ha recibido formación en “técnicas de gestión del tiempo”, es decir, en técnicas que han dejado de ser efectivas hace varias décadas. Y también falta curiosidad para aprender sobre el tema por propia iniciativa.

Por último, en el aspecto “querer”, la excusa del “no tengo tiempo” es muy socorrida y no todo el mundo quiere ser de verdad más productivo porque además se entiende que una mayor productividad redunda solo en beneficio de la empresa. Lo cierto es que una persona más productiva es más feliz en todos los ámbitos, no solo en el laboral. Por otra parte y como dato, en España se ve la TV una media de cuatro horas al día. ¿Cómo casa este hecho con que tanta gente se queje de falta de tiempo?

:: Eres una referencia en el ámbito de la divulgación de sistemas de organización como el GTD (Getting Things Done). ¿Puedes profundizar un poco en cuáles son las claves principales de este sistema?

A día de hoy, la importancia, la urgencia y la prioridad de las cosas cambian constantemente en un entorno marcado por las interrupciones y el flujo incesante de estímulos e información. En estas circunstancias “planificarse” en su sentido tradicional no deja de ser un brindis al sol.

A este respecto, quiero destacar que, en contra de lo que algunos puedan creer, la productividad personal no tiene que ver con la cantidad de cosas que haces sino con la calidad de las decisiones que tomas.

En GTD, organizarse significa recuperar el control sobre tu vida para ser capaz de hacer en cada momento lo que tiene sentido.

Conseguir este control se logra:

1)   Teniendo un inventario completo de los compromisos que has adquirido contigo y con otras personas

2)   Decidiendo qué vas a hacer, o no, con cada uno de ellos

3)   Con los que vas a hacer algo, poniéndolos en un sitio en los que puedas verlos solo cuando puedes hacer algo con ellos

4)   Revisando periódicamente tu inventario para mantenerlo actualizado

:: Mucha gente se siente frustrada porque parece que no logra disciplinarse con el GTD. ¿Cuál crees que es el motivo de esta frustración? ¿Se trata de una herramienta o una filosofía de vida?

GTD es una nueva forma de interaccionar con tu realidad. En ese sentido se podría considerar una filosofía de vida. También es una metodología que ofrece una aproximación sistémica a la toma de decisiones, por lo que también es una herramienta.

En ambos casos, cualquier persona puede elegir entre vivir su vida de forma reactiva, de sobresalto en sobresalto, de urgencia en urgencia, siempre con estrés o  ponerse al volante de su vida y conducirla ella.

Del mismo modo que no se aprende a conducir en un par de horas, los hábitos que conforman GTD tampoco se adquieren en un par de días. GTD es una metodología que ofrece un 30%-40% de incremento de productividad libre de estrés cuando se domina, pero dominarla requiere tiempo, constancia y compromiso. La gente pretende dominar GTD con poco esfuerzo y de forma inmediata, lo cual no es realista y acaba produciendo frustración.

El otro gran motivo de frustración es no usar GTD sino variaciones de la metodología. Todavía no he encontrado a nadie que haya probado GTD al 100% y no le haya funcionado. Las personas que dicen no haber conseguido disciplinarse con GTD en realidad no han probado GTD sino versiones modificadas de GTD, bien por desconocimiento, bien por la obsesión generalizada por personalizar las herramientas antes de conocerlas a fondo. (Un post donde amplío este razonamiento)

Emprendedores e ideas fuerza

:: Llevamos ya tiempo escuchando que la capacidad multitask de los jóvenes- nativos digitales- es uno de sus valores más necesarios en organizaciones creativas y basadas en el conocimiento. ¿Cómo encaja este concepto con el “vacía tu mente” de GTD?

Hay estudios contundentes que demuestran que la multitarea es improductiva. La multitarea nos gusta porque genera una falsa sensación de productividad, que además es muy adictiva. Nadie pone en duda que se pueden hacer varias cosas a la vez. Lo que ocurre es que solo estaremos prestando atención a una de ellas en cada momento, el resto serán automatismos. Cuando esto no es así y tenemos que alternar nuestra atención entre varias tareas simultáneas, nuestro rendimiento global es subóptimo.

Por otra parte, el conocimiento multidisciplinar y la creatividad no tienen nada que ver con la multitarea, del mismo modo que la hiperactividad no implica productividad. De hecho, son muchos los escritores, publicistas y creativos en general que utilizan GTD y el motivo es que una mente vacía está siempre preparada para algo, abierta a todo, es decir, en las condiciones óptimas para fluir o, lo que es lo mismo, en el estado óptimo para la creatividad.

:: Los emprendedores se enfrentan, en muchos casos, a cambios en sus tareas habituales: nuevos roles, emergencia en las acciones, etc,.. Que les pueden llevar a bajar su productividad. ¿Qué les aconsejarías? ¿Cómo gestionar lo impredecible?

No puedes gestionar lo impredecible pero puedes gestionar cómo reaccionar ante ello. Con GTD asumes que no puedes adivinar ni definir el futuro pero sí puedes crear las condiciones para reaccionar de forma óptima ante él. GTD no hace milagros pero sí te asegura poder tomar la decisión correcta sobre qué hacer y qué no hacer en cualquier momento y circunstancia, por impredecible que sea.

:: En un mundo de Apps, programas,.. ¿es posible mejorar nuestra productividad sin este tipo de apoyo? ¿Se confía demasiado en las aplicaciones?

La productividad no es la herramienta sino un conjunto de hábitos. Con hábitos productivos y lápiz y papel se puede ser una persona enormemente productiva. Sin hábitos productivos, no hay App que te convierta en una persona productiva. Las herramientas nos facilitan y ayudan a aplicar los hábitos pero en ningún caso los sustituyen.

:: Ayúdanos a finalizar estas frases:

· Una reunión productiva es aquella que … está solo quien debe estar, empieza y acaba a la hora acordada, comienza con un propósito y termina con una lista de próximas acciones

· Un uso correcto del móvil es… discontinuo. Hay que apagar el móvil a intervalos varias veces al día para poder concentrarnos en la tarea

· Ante un gran proyecto… Método GTD de planificación natural de proyectos en 5 pasos

· Ante las muchas y pequeñas interrupciones… GTD es la mejor forma de minimizar su efecto nocivo

· Un autor de referencia… David Allen, autor de GTD

· Tienes que seguir en Internet a… gente de la que puedas aprender y con la que puedas crecer, conversar y divertirte

· Un App/aplicación imprescindible para gestionarte… Hábitos Productivos 2.0 (requiere Perseverancia 1.0 para ejecutarse)