Esta es la segunda entrevista que le hago a José Miguel Bolivar. Él es experto en algo que cada vez preocupa más a los profesionales que quieren afrontar el siglo de la complejidad (últimamente estoy obsesionado con esto). Recibimos poca (o nula) formación en temas tan importantes como la organización personal o el entrenamiento en hábitos que nos permitan abordar tareas y proyectos cada vez más complejos, que exigen mucha cooperación, absorber y aplicar conocimiento y, en definitiva, estamos muy oxidados en productividad personal. Y no es posible crear empresas que sean verdaderos hervideros de innovación y productividad si antes nosotros, como profesionales, no estamos entrenado en ellos. Cada vez son más compañías, grandes y pequeñas, que destinan más recursos para crear capacidades de equipo, de organización, de comunicación y, por tanto, que se dan cuenta de la enorme brecha que existe entre lo que creemos que es la productividad y lo que realmente logramos alcanzar.

José Miguel Bolivar se define como consultor artesano, tiene una dilatada experiencia en el campo de los recursos humanos y su paso por empresas líderes le ha permitido curtirse en ámbitos donde ahora es un reconocido profesional: el coaching, el GTD y una amplia variedad de vertientes que he tratado de “exprimir” para los lectores de Sintetia. Su blog es de obligada lectura si queremos ampliar nuestras fronteras…

:: Cuáles consideras son los 3 mitos más comunes sobre la productividad personal:

Como son tantos los mitos que circulan por ahí, voy a elegir uno de cada categoría.

Por ejemplo, uno de los mitos más comunes sobre el significado de la productividad personal es creer que consiste en hacer muchas cosas (hiperactividad), cuando en realidad consiste en conseguir los resultados que persigues (eficacia).

Por otra parte, si nos fijamos en los principales factores que afectan a la productividad personal, el mito más común es pensar que en su mayoría se trata de factores externos (ya sabes, las interrupciones, los “ladrones de tiempo” y otros cuentos), pero la realidad es que el principal factor de improductividad es la propia persona y, en concreto, sus [malos] hábitos productivos.

Por último, si hablamos de mitos en cuanto a la forma de mejorar la productividad personal, la creencia común es que la clave está en los trucos y las herramientas, cuando lo cierto es que la clave está en un 99% en los hábitos.

:: Cuando se habla de emprendedores y de los aspectos que más valoran los inversores, siempre se habla de equipo, de si está o no compensado, si transmite confianza, si podrán ejecutar lo que dicen que van hacer…pero si algo hay en una empresa que comienza son personas “orquesta”, que hacen de todo…y viene el caos, ¿algún consejo para quien se encuentre en esta situación?

Con la estructura ocurre lo mismo que con la señalización de las carreteras. Tiene que ser la mínima posible y a la vez toda la necesaria para poder circular con seguridad y sin preocupaciones. Si una carretera está sin señalizar ni pintar, conducir es un infierno porque no puedes bajar la guardia un instante. Si por el contrario tienes una señal cada 100 metros, conducir es un agobio porque las señales, en lugar de ayudarte, te incordian.

Cuando una empresa empieza la estructura no suele ser necesaria. Según va creciendo, la necesidad de estructura comienza a hacerse evidente. El error común es pensar que la única forma de estructura válida es la jerarquía. Si hablamos de una empresa que trabaja con conocimiento, una jerarquía probablemente agravará los problemas que pretendemos solucionar.

Mi consejo es no preocuparte tanto por el equipo, que no deja de ser una jerarquía en miniatura, e incorporar individualidades fuertes que sepan trabajar de forma responsable, autónoma y conectada. Es un reto, porque no nos han educado para eso, pero es un reto alcanzable y, sobre todo, es el reto que nos acerca al futuro del trabajo, que es el trabajo en red. 

:: ¿Qué opinas de la última noticia de Zappos sobre “suprimir jefes”? ¿La holocracia será una nueva moda o tiene fundamentos claros?

Me parece una noticia muy positiva porque creo que es un paso más en la dirección correcta. El modelo de administración burocrática ha tenido sentido en un momento histórico concreto y en un tipo concreto de organizaciones pero, en el trabajo del conocimiento, las jerarquías, y por tanto “los jefes”, son un obstáculo al proceso natural de evolución y adaptación al medio de las organizaciones. En ese sentido, entiendo que la “holacracia” tiene fundamentos claros y puede ser uno de los escenarios futuros. De todos modos, creo el verdadero reto al que nos enfrentamos no es tanto decidir si será la holacracia sino cuál es el mejor camino para transitar desde las organizaciones jerárquicas actuales a las organizaciones del futuro, tengan la estructura que tengan.

:: Si tuvieras que elegir, ¿cuáles son las claves principales para crear una cultura empresarial donde sus profesionales piensen, sientan y se ilusionen cada día por lo que hacen?

La clave principal es que las personas promotoras del cambio entiendan que la gente solo cambia, de verdad, si quiere. Y también que se convenzan de que la única forma de que las personas quieran cambiar, y con ello las organizaciones, es dotándolas de autonomía, de espacios acordes con un propósito y en los que poder expresar y acrecentar su maestría. Y me parece crucial que lo crean porque la magnitud de los cambios es tal que no admite retoques cosméticos. O lo crees, y haces lo necesario para que el cambio ocurra en la dirección adecuada, o al final será uno más de esos muchos cambios que las organizaciones hacen para que nada cambie.

::¿Qué suele matar esa ilusión o qué hacemos mal para que tantas personas sientan un desapego tan importante por el trabajo que desempeñan? 

Muchas personas sienten que buena parte de su trabajo no sirve para nada, que su capacidad real para influir en él es mínima o inexistente y que no se valora suficientemente lo que hacen. Y no es solo que lo sientan, es que con frecuencia es así. En muchas organizaciones, el propósito se sustituye a menudo por un vaivén de egos caprichosos, la maestría perece asfixiada por las prisas y la chapuza y la autonomía es impedida por una absurda y enfermiza obsesión por el control.

:: La complejidad está instalada en nuestras vidas, ¿cómo gestionar esa complejidad sin morir en el intento? 

La mala noticia es que, en realidad, la complejidad no se puede gestionar. La buena noticia es que cada persona sí puede gestionar cómo reaccionar ante esa complejidad. Escribía recientemente en el blog que “Sin No, no Eres Nada”, un artículo en el que hablaba precisamente de eso, de la necesidad de decir no a gran parte de esa complejidad. Debemos reconocer que, a menudo, en vez de plantar cara a la complejidad para reducirla y simplificarla, lo que hacemos es complicarla aún más con nuestra falta de claridad y criterio. Es todo un reto porque el cambio se está produciendo de forma muy rápida y avanza con ritmo exponencial pero, o somos capaces de “poner a raya” a la complejidad, o ella acabará anulándonos a nosotros. A título personal, a mí me ha venido muy bien descubrir, aprender y poner en práctica GTD y también un programa de coaching que hice hace unos años. Ambos me han dados las herramientas que necesito para navegar tranquilo y con confianza en este mar de complejidad.

:: No me imagino un cirujano sin conocer las últimas técnicas de cirugía, pero sí un empresario que desconoce los mínimos fundamentos del management. Te he escuchado en alguna ocasión que “los directivos no leen”. ¿Qué consecuencias tiene? 

La consecuencia es que muchas organizaciones están dirigidas por incompetentes inconscientes, es decir, por personas que “ignoran que ignoran”. Esto es muy grave, porque no se trata de que no  hagan lo correcto como consecuencia de una decisión formada, consciente y voluntaria sino porque ni siquiera son conscientes de que existen otras opciones. No son malvados sino ignorantes. Una gran mayoría de la clase directiva, tanto empresarial como política, sigue anclada en lugares comunes y paradigmas obsoletos, sin ser consciente de que el mundo en el que viven se parece muy poco al que ellos tienen en sus mapas. Imagínate el resultado cuando el guía que marca el rumbo usa un mapa que ya no sirve…

:: ¿Se puede liderar sin un “título” en tu tarjeta de visita? ¿Cómo definimos a los líderes? 

Sí, claro que se puede. Liderar es influir, así que todos lideramos y somos liderados en cierta medida. El problema es que hay una serie de discursos de management alrededor de determinados tipos de liderazgo, no ya como si fueran los mejores sino como si fueran los únicos. El concepto de líder salvador, un ser superior con recursos prohibidos para los comunes mortales, está trasnochado. Líder es cualquier persona que influye a otras para la consecución de un objetivo. Dejémoslo ahí y trabajemos a partir de ahí, con humildad y sentido práctico. Es mucho más sencillo de lo que parece y con un potencial mucho mayor.

:: Dedicas muchas horas de tu tiempo profesional a enseñar la técnica GTD. Parece, incluso, que es una moda, en el sentido de que hay cada vez más personas hablando del GTD. Pero es difícil, para los que estamos un poco alejados de este mundo, conocer bien su potencia. ¿Nos puedes aportar las principales claves de cómo aplicar GTD y no abandonar al mes? 

Para aplicar GTD y no abandonar al mes lo primero que se necesita es conocer realmente GTD. A pesar del tiempo que llevo en esto, me sigue sorprendiendo encontrar tanta gente convencida de usar, o de haber usado, GTD y que en realidad nunca lo ha hecho. GTD es más que un método. Es también una filosofía de vida, una forma de redefinir cómo interactúas con la realidad y con qué propósito lo haces. Quedarse en algunas prácticas de GTD es desaprovechar la mayor parte de su potencia y una garantía casi segura de fracaso en su implantación. Además de conocerlo, hace falta constancia y disciplina, ya que es un método basado en cambio de hábitos. Otra clave que ayuda mucho a dominar el método es la motivación, entendida como la existencia de un motivo real y poderoso para cambiar.

:: Qué sientes cuando escuchas algunas frases como estas…

a.- “no tengo tiempo para…”

Entiendo que eso para lo que no se tiene tiempo no es suficientemente importante para la persona y que por tanto no está comprometida con ello

b.- “la productividad es para los ‘jefes’ que tienen muchas cosas que hacer no para mí…”

La productividad personal es para cualquier persona que desee alcanzar resultados y ser más feliz, tanto si es jefe como si no

c.- “GTD está muy bien en la teoría pero no hay quien lo aplique”…

Yo llevo aplicándolo desde 2006 y soy simplemente una persona más entre millones. A lo mejor el problema no es GTD…

d.- “A mí no me pagan por pensar…”

Si te gusta ese trabajo, aprovéchalo mientras dure, porque probablemente durará poco. Y si no te gusta, ¿qué te impide pensar? Pensar es un deporte de riesgo, así que igual te enganchas 🙂

e.- “Aquí esto siempre se ha hecho así…”

Esta es de mis favoritas. Para mí es una razón más que suficiente para empezar a hacerlo distinto desde ya.

:: ¿Cuáles crees que son las diferencias más importantes entre un trabajador del siglo XXI y uno de hace cinco décadas? 

Hace cinco décadas la mayoría de las personas trabajaban en trabajos repetitivos que a día de hoy hacen máquinas o se llevan a cabo en países con bajos costes salariales.

La diferencia más importante a día de hoy es que se necesita definir el trabajo antes de hacerlo. Pensar antes de hacer. Eso significa que el trabajador del siglo XXI tiene que mantener su conocimiento al día y aprender constantemente.

Otra diferencia es que necesita trabajar con un alto nivel de autonomía, lo que a su vez conlleva una alta dosis de responsabilidad.

Y como el trabajo del conocimiento no es automático, la persona que lo realiza tiene que estar implicada en lo que hace. Eso convierte a la motivación en algo absolutamente clave para los trabajadores del conocimiento porque, sin implicación, el resultado será generalmente mediocre.

:: ¿Y las diferencias en las formas de hacer las cosas, de organizarnos?

Nos han dicho que la organización pasa por priorizar, por distinguir lo importante de lo urgente, por planificar… Todo esto está muy bien en entornos estables, predecibles y en los que la carga de trabajo es proporcional al tiempo disponible para hacerlo. Sin embargo, en el trabajo del conocimiento, esta forma de organizarse no solo es ineficaz sino que contribuye a generar estrés. Y es que es ridículo pretender resolver problemas del siglo XXI con planteamientos del siglo pasado. Organizarse en el trabajo del conocimiento significa tener control y perspectiva, es decir, saber cuáles son los compromisos sobre los que puedes hacer algo en cada momento y tener claras las consecuencias de hacer o no algo con cada uno de ellos. Para organizar el trabajo en tiempos líquidos, necesitamos estructuras líquidas.

:: Te he escuchado en ocasiones reflexionar sobre el “mito de la formación”, ¿en qué consiste? 

En creer que las actividades formativas sirven para transferir conocimiento. A un curso no se va a aprender sino a explorar y a descubrir. El verdadero carácter de la formación es divulgativo, en la medida que da acceso a conocimientos, y motivador, en tanto en cuanto despierta un interés por aprender, pero el aprendizaje es algo que solo ocurre cuando la teoría se lleva a la práctica, que es lo que debe hacer el alumno al finalizar la actividad formativa. En otras palabras, la actividad formativa no es la meta sino la antesala del aprendizaje.

:: Me interesa mucho conocer, ¿qué es un consultor artesano, como te defines? 

Un consultor artesano es un profesional que trabaja por el cambio y la mejora de las organizaciones desde una perspectiva alternativa a la manera dominante de hacer consultoría. Personalmente, me interesan los proyectos “de verdad”, es decir, aquéllos que buscan una transformación y unos resultados reales y duraderos. Por eso me gusta trabajar en proyectos a largo plazo y en los que participan personas auténticas y comprometidas.

Entiendo la relación con mis clientes como una relación personal, más que profesional, en la que ambos aprendemos y contribuimos. Mi índice de éxito en un proyecto es la confianza que el cliente tiene en mí.

:: ¿Cuáles son tus próximos planes para este año, tras dos años fuertemente trabajando como consultor artesano? 

Quiero seguir en la línea en la que estoy porque está todo por hacer y me lo estoy pasando muy bien. Estoy muy contento de ver que la mejora de la productividad y la eficacia personal y organizativa está ganando cada vez más fuerza en las organizaciones y estoy embarcado en algunos proyectos de consultoría muy interesantes.

También estoy trabajando en diversos proyectos relacionados con metodologías de productividad, tanto personal como organizativa, y me gustaría desarrollar una red de consultores especializados en estas áreas.

:: Para terminar, ¿qué sueño profesional te gustaría hacer realidad en los próximos años? 

Llevo bastantes años trabajando en una metodología que proporciona una ruta segura para transformar organizaciones con culturas y estructuras del siglo pasado en modernas organizaciones preparadas para afrontar con éxito los retos del siglo XXI. Su nombre es OPTIMA12®.

Lo más interesante es que, como resultado de este proceso, también aumenta la competitividad de estas organizaciones ya que, durante el camino, se va mejorando la productividad y la eficacia de sus personas, tanto a nivel personal como colectivo. Mi sueño es publicar un libro sobre esta metodología para contribuir en lo posible a este apasionante desafío que es mejorar la vida de las personas y las organizaciones.