“A, B, C”, “A – Always, B – Be, C – Closing”, “Always Be Closing!”. ABC, Estas 3 letras resuenan como un cañón en la gris oficina de un equipo de ventas que no consigue buenos resultados y cuya compañía ha decidido enviar un mensajero para darles un ultimátum… quien venda más la semana que viene gana un coche, el segundo unos cuchillos y el resto serán despedidos.
Sin descartar que esto haya podido pasar en el mundo real, el pasaje anterior corresponde a la excelente película “Glengarry Glen Ross” dirigida por James Foley donde en uno de sus fragmentos se puede ver la excelente interpretación de Alec Baldwin en el papel de Mr. Blake cuya misión es motivar a los vendedores de una empresa inmobiliaria.
Cuando uno observa el proceso de motivación descrito en esa escena te enfrentas con el dilema habitual en las dinámicas de gestión comercial… los equipos comerciales consideran que su posición es muy débil como para cumplir los objetivos marcados y los departamentos gerenciales creen que el contexto es ideal para cumplir los objetivos y que si no se cumplen es por que los equipos comerciales no ponen atención en el proceso comercial.
¿Y cómo se rompe esta dinámica? A continuación enumero dos enfoques clásicos:
1.- En algunas organizaciones se activa el modo darwinista y sólo los más fuertes sobreviven. El problema de este modelo es que se incurre en altos niveles de rotación, bajos niveles de motivación y se tienen pocas opciones de que la organización pueda afrontar retos de mayor envergadura que requieran altos niveles de compromiso.
2.- En otras se decide que como los resultados no acompañan hay que intentar cambiar el modelo comercial, procesos, estrategia, etc… tantas veces como haga falta en el menor tiempo posible para ver si así ocurre el pequeño milagro de alcanzar la excelencia comercial. El problema de este modelo es que genera una profunda desconexión entre los equipos comerciales que acaban operando de forma autónoma y los equipos gerenciales que solo dedican el tiempo a cambiar las cosas y no ha entender las pistas del terreno que les muestra el equipo comercial.
¿Y se puede hacer de otra forma? Observando la facilidad como se han adoptado en nuestra sociedad nuevos paradigmas como los que han traído las redes sociales, la comunicación instantánea, las tecnologías móviles, la cultura de la inmediatez, … me hace pensar que las técnicas y componentes de juegos (“Gamification”) aplicados a los procesos comerciales pueden convertirse en esa capa necesaria entre gerentes y red comercial que aporte las dosis necesarias de transparencia, equidad y motivación.
¿Qué es gamification?
Hay muchas forma de explicarlo pero una definición típica es como “El uso de elementos de juego y técnicas de diseño de juegos en contextos de no-juego”. Por lo tanto, allí donde tienes un proceso que no funciona porque las personas que intervienen no están suficientemente motivadas intenta enfocar la mejora como un juego donde las personas se sientan jugadores y, con su mejor participación posible, hagan realidad el propósito del proceso.
Aplicado en entornos comerciales las posibilidades de este enfoque son ilimitadas… la idiosincrasia competitiva general en los equipos comerciales convierte la gamificación en una excelente palanca de incremento de la motivación con un ratio de adopción casi natural.
Al diseñar una capa de gamificación en entornos comerciales es muy fácil identificar las métricas de negocio que permitirán crear los marcadores del juego como por ejemplo Ventas, Descuentos, Cuotas de Mercado, Crecimiento, … lo complicado y que seguro marcará la diferencia siempre será construir una buena historia… si pensamos en muchos de los juegos que conocemos siempre hay un hilo argumental, personajes, sorpresas, … y por ese motivo algunos de los elementos de juego más importantes a incorporar en el diseño la gamificación para equipos comerciales serían:
a.- Mantener la autonomía de cada individuo para tomar sus propias decisiones
b.- Garantizar la equidad del modelo para que los individuos con mayor talento se vean reflejados como tal en los resultados
c.- Intentar que los jugadores con peor rendimiento dispongan de incentivos para jugar hasta el final aunque ya no tengan opciones reales de ser ganadores
d.- Añadir a los propósitos comerciales generales que busca mejorar el juego otros objetivos “soft” (Innovación, trabajo en equipo, colaboración) que hagan la experiencia mucho más enriquecedora.
e.- El juego debe informar muy bien a los jugadores de su progreso, que pueden hacer para mejorar y cual es la situación de los otros jugadores.
Cada día hay más empresas intentando incorporar estas técnicas de Gamification en sus procesos, algunos casos de éxitos fueron la plataforma de formación ROAD WARRIOR que la empresa de tecnología SAP diseño para incentivar la formación en sus equipos comerciales.
Otra gran ejemplo fue el éxito que cosecharon los Detroit Pistons al agotar las ventas de sus abonos VIP en un tiempo récord gracias a la utilización de un juego entre sus comerciales.
Cada día hay más empresas intentando incorporar estas técnicas de gamificación en sus procesos. ¿Estás preparado para jugar en la tuya?
Sobre el autor:
César Pérez Aznar es un profesional de las TIC y la gestión del cambio con amplia experiencia en multinacionales de gran consumo y de la industria farmaceútica. También es profesor de Gamification en la EAE Business School y se define como un apasionado de la economía digital donde participa como consultor y co-fundador de diversos proyectos emprendedores.
