Cada vez que se inicia un nuevo camino, la meta suele ser un elemento claro y definido. La visualizados como destino, el objetivo a conseguir, el lugar a alcanzar, el fin de nuestros esfuerzos.
Si perseguimos realizar una etapa que nos lleve a la cima del Tourmalet por ejemplo, será muy importante definir desde dónde salimos. Si salimos a pie de puerto, o lejos del comienzo del puerto, lo que significa que nuestra etapa exigirá energía y esfuerzo durante la ascensión, pero también en su aproximación, e incluso podremos encontrarnos otros puertos y obstáculos en el camino que reducirán nuestro nivel de energía. De la misma forma, no es lo mismo comenzar el ascenso al Tourmalet con buen un entrenamiento previo, la bicicleta acondicionada y revisada y un buen aprovisionamiento para el camino, que hacerlo sin entrenamiento, en triciclo y sin alimento y bebida.
Llevando este símil del ciclismo a la Empresa, cualquier transformación debe abordarse teniendo en cuenta el punto de partida, junto con la madurez y la capacidad de la organización para abordar ese transformación.
Cuando hablamos de transformación digital, el análisis del punto de partida es crítico: la madurez digital de la Empresa y su capacidad para abordar un camino de cambios y retos a los que probablemente la compañía no se haya enfrentado antes.
Las empresas ansían este cambio. Lo necesitan. Saben que sin ser digitales desaparecerán. Porque a fin de cuentas, lo que se busca con la transformación digital es un negocio más competitivo, atractivo y duradero. Es el ser o no ser. En este caso, ser o no ser digital.
No hay que olvidar que otro resultado posible de esta transformación es que se reduzca el margen de negocio, las ventas disminuyan e incluso ponga en jaque la existencia de la Empresa. Sí, una mala transformación digital es incluso peor que no transformarse.
Con ánimo de facilitar una herramienta y proceso que ayude a las empresas, existen diferentes alternativas, y casi todas ellas tienen como objetivo medir su índice de madurez digital. Desde xabet hemos diseñado y desarrollado nuestro método, nuestro DMI, Digital Maturity Index, basado en tres pilares que consideramos las constantes vitales de la transformación digital:
1.- Primera constante vital: la Estrategia. La guía de la transformación, la rueda delantera y el manillar de la bicicleta. Quien dice por dónde hay que avanzar, quien controla cuándo hay que girar y encabeza el proceso en todo momento: La dirección. Una dirección que debe ser concebida por el equipo directivo.
3.- Segunda constante vital: la Cultura. La que empuja y hace que las acciones sobre el manillar de la dirección tengan efecto: La tracción. Y por supuesto la tracción de cualquier proceso de transformación es el equipo, la cultura de empresa, el espíritu de la compañía.
3.- Tercera constante vital: la Tecnología. La que habilita el movimiento, quién aporta el músculo y la fuerza de avance: el ciclista. Según el nivel de forma y entrenamiento de éste, según el tipo de tecnología, será más o menos propicio para el tipo de etapa a afrontar.
Este símil nos ayuda a entender de una forma sencilla que por ejemplo, por mucha tecnología que depositemos sobre nuestra bicicleta, si no tenemos una buena dirección y una buena cultura de empresa, el avance será torpe y lento, y posiblemente nos lleve a un final diferente al esperado.
Algo similar pasa con la cultura, si no tenemos una buena rueda trasera, o peor aún, si ésta está pinchada, el avance será imposible. No se puede avanzar con una rueda pinchada por mucho tiempo, y menos cuesta arriba.
Tampoco es suficiente con una buena cultura de empresa y una pata tecnológica potente si la dirección de la empresa no asume en primera persona el proceso de transformación. Si la rueda delantera está pinchada, el avance es peligroso, porque es fácil irse al suelo. Sin un equipo de dirección involucrado, no hay un buena adherencia ni dirección para la rueda delantera.
Por lo tanto, el equilibrio será el que nos permitirá avanzar de forma sólida, el que hará que nuestra escalada ciclista hasta la cima del puerto sea un viaje en el que además se pueda disfrutar del mismo. Porque como habréis imaginado, la transformación digital es una ascensión a un puerto de categoría especial.
Es este equilibrio el que medimos a través de nuestra metodología para calcular el índice de madurez digital de las empresas, a través de diferentes bloques asociados a estas tres constantes vitales, que de forma cuantitativa nos darán un % en el grado de madurez que hemos clasificado en 4 niveles:
A.- Emergentes: están al principio del proceso:
- No existe consciencia de la necesidad de una estrategia Digital definida.
- Suele ser habitual la existencia de proyectos tecnológicos orientados al cambio sin que éstos estén ligados a objetivos de negocio.
- Estas líneas abiertas, si las hay, están lejos del equipo de dirección y normalmente no son conocidas y compartidas con el resto de la empresa.
B.- Florecientes: parte del camino está realizado y empiezan a madurar los primeros frutos.
- Existen objetivos ligados a la transformación digital, pueden estar definidos de forma tímida, pero existe al menos un “para qué”.
- Se ha iniciado el cambio cultural para hacer frente a la transformación, suele ser habitual que este cambio se haya dado a pequeña escala o en determinados grupos de personas más propensas que actúan como facilitadores.
- La tecnología suele presentarse también como facilitador hacia la transformación tanto interna como externa.
C.- Avanzados: están en pleno proceso transformador y han experimentado ya la bondad del proceso.
- Estrategia Digital orientada a la experiencia de cliente y los servicios.
- Las personas son importantes en el proceso de transformación y éste no es una responsabilidad de un departamento técnico concreto.
- El uso de la tecnología, la estrategia, la cultura y la inversión están alineadas con los objetivos de Empresa
D.- Diferenciadores: son los que marcan tendencia, aquellos que lideran el mercado porque su nivel de madurez es alto con un equipo en constante transformación.
- Crean tendencia y cambian las reglas del juego porque toman decisiones rápidas, sabedores que en ocasiones fallarán pero suficientemente ágiles para fallar pronto y barato.
- Son empresas flexibles y dinámicas, exploran modelos de negocio diferentes y saben hacer que éstos convivan con modelos tradicionales de la empresa.
- Son pioneras en la integración de tecnología digital en los procesos y huyen de la jerarquía de técnica o de IT para la implantación de la transformación digital.
Actualmente tenemos datos recogidos y analizados de forma voluntaria en más de 250 empresas. El 61% de ellas son grandes (>250 empleados) y PYMES (>50 empleados). Una de cada dos tiene una trayectoria superior a los 15 años.
Nos queda camino por recorrer y empresa por transformar. Ÿ es que el resultado general arroja un índice de madurez de un 38,5%. Este dato sitúa a nuestra industria al comienzo de la transformación digital. Este dato está directamente influenciado por el 81,8% de las empresas participantes, que o bien no han arrancado el proceso o están en una fase muy incipiente.
Prácticamente 1 de cada 2 empresas muestran avances y un foco claro en el pilar tecnológico con proyectos de I+D+i muy técnicos para abordar el proceso de transformación digital.
Sólo el 7,4% es capaz de implantarlo en su cultura empresarial y en sus procesos productivos u operaciones sacando una rentabilidad real de estas inversiones. Este dato refleja que la tecnología todavía está lejos de aportar verdadero valor a los negocios.
Imaginemos por un segundo a Alberto Contador en un triciclo. ¿Sería capaz de ganar una gran vuelta? Solo con tecnología no se puede garantizar la competitividad de una empresa. Si no tenemos una estrategia de futuro clara para la misma y no integramos esta estrategia y la tecnología necesaria en los procesos teniendo en cuenta la cultura y a los empleados de nuestras empresas, no habrá transformación positiva alguna y la competitividad no mejorará a medio plazo.
Solo 1 de cada 5 empresas encuestadas cuenta con un plan de transformación digital definido con un “para qué” detallado por sus equipos directivos.
Un 22,6% de los equipos directivos asumen como propio el reto y responsabilidad de la transformación digital (esto supone que el 80% NO lo hace).
La estrategia es un aspecto clave, y sin embargo, son muchas las empresas que entienden que el responsable de la transformación digital de una compañía es el departamento de IT, anteponiendo la tecnología a la estrategia o la cultura de la empresa.
Los tres pilares necesitan equilibrio para que la organización sea competitiva. De las empresas analizadas, donde la dirección asume como propia el reto de la transformación son las que muestran un estado de madurez más avanzado dentro de las compañías analizadas. Es uno de los rasgos comunes de las empresas digitalmente más maduras en los que la transformación, donde también prevalece la transversalidad de datos en la empresa en las áreas de gestión, producción y servicios soporte como el mantenimiento.
Por lo tanto, se puede concluir que el equilibro entre los pilares tecnología, cultura y estrategia/dirección está sin ajustar, y que aquellas empresas que entiendan la importancia de la ejecución de sus planes y el papel de los empleados y los clientes, tendrán más posibilidades de éxito en su afán por extraer valor de la transformación digital. De lo contrario, la inversión será un gasto más de la empresa. Una estrategia mala, aunque sea digitalizada, sigue siendo una estrategia mala.
¿Os animáis a participar? Aquí podéis calcular el índice de madurez digital de vuestras empresas de forma cualitativa y en apenas 3 minutos:
https://bit.ly/xabetDMI
Autores:
Oihana Mendizabal (directora de transformación de xabet)
Alberto Conde Mellado ( CEO y co-fundador)
www.xabet.net
@xabetdigital
