El motivo del fracaso de una empresa hay que buscarlo siempre dentro de la propia empresa. Fuera, tan sólo están las excusas. Sí, lo sé; estamos en una situación de recesión terriblemente difícil. Cierran empresas a diario, hasta el punto de que en el primer trimestre se ha alcanzado el máximo histórico de procesos concursales (suspensión de pagos y quiebras). Pero siempre hay una salida, siempre hay una posibilidad de supervivencia. Hay empresas que se reinventan continuamente (como magistralmente plasmaron Les Luthieres con Nopol). Más allá del reiterado ejemplo de 3M, muchas grandes empresas comenzaron dedicándose a algo completamente distinto de lo que las hace reconocibles hoy.
Y es cierto que las empresas estrella, líderes en un nicho de mercado de alto crecimiento, son escasas. Mucho más comunes son las que, dirigiéndose a un mercado cada vez más pequeño, permanecen. Como por ejemplo los fabricantes de cocinas de leña que sobreviven en un mercado mucho menor de lo que fue, pero estable, o bien han diversificado su producto. Mientras haya un solo superviviente en mi sector, debo ser yo.
No hace falta ser grande para tener éxito. Las empresas medianas japonesas son campeones mundiales al especializarse en nichos de mercado de alto valor agregado tecnológico.
Pero, ¿por qué desaparece MI empresa? A largo plazo, la falta de estrategia y las disensiones entre los socios son la primera causa del fracaso de la empresa, muy por encima de las causas económicas. Hoy hablaremos de las disensiones entre los socios, de la bronca en casa.
La palabra “trabajar” es una derivación de la palabra latina “tripaliare” que significa “torturar”. Este es aproximadamente el concepto que los latinos tenemos de lo que significa el trabajo, un concepto diferente al anglosajón, inserto en nuestra cultura. Una tortura que a menudo sentimos que proviene de “los otros” que nos rodean, de nuestros jefes, de nuestros socios. Schopenhauer decía que las relaciones humanas óptimas son como unos puercoespines en invierno, los cuales se ponen lo suficientemente juntos para darse calor, pero no tanto como para pincharse. Eso mismo ocurre con los socios. Los problemas van a llegar siempre; así que merece la pena minimizarlos, prevenirlos y resolverlos.
La primera recomendación a la pyme con socios es que trate, en lo posible, de crear opciones de salida. Un socio que NO quiere estar es muy peligroso, es tóxico. Un socio que quiere ser accionista es lo que queremos, pero si no quiere serlo (algo muy común en segundas y terceras generaciones), le buscamos una manera para que venda sus acciones y se quede con su capital. Y esa manera para que venda será tanto más útil cuanto más clara y prevista esté, por ejemplo en un acuerdo extra estatutario (fuera de los estatutos de la empresa, bastante poco flexibles en España) de obligado cumplimiento y adhesión.
Los fundadores de la empresa suelen temer que la opción de salida vaya a facilitar los abandonos, pero paradójicamente el tener la opción de abandono aumenta el compromiso con la organización. Las barreras de salida son también barreras de entrada. Si uno se queda por decisión propia y no por imposibilidad de renunciar, la involucración aumenta y los conflictos disminuyen.
La segunda recomendación es que, en cuanto puedan, profesionalicen la gestión. Muchísimos emprendedores son malísimos gestores. No son verdaderos ejecutivos que sepan administrar, pensar estratégicamente e institucionalizar una empresa. El verdadero emprendedor no es bueno en eso, habitualmente es nefasto. Lo que hizo de Steve Jobs un creador de éxito no es lo que hace falta para gestionar su empresa. Manuel Torres es un héroe dos veces; primero por crear un holding internacional y segundo por haber delegado la gestión centrándose en el diseño, su máximo valor añadido. Algo tan difícil que genios como Eduardo Barreiros no supieron hacer. Son habilidades muy diferentes.
En un sentido más amplio, en la mayoría de pymes ni los socios ni los trabajadores ven con claridad dónde empiezan los derechos y deberes de los accionistas y dónde empiezan los derechos y deberes de los ejecutivos. Los límites internos no existen, o no son explícitos o no están consensuados y esto crea confusión. Nadie sabe qué debe acatar, a quién debe rendir cuentas… y a quién no.
Esto se agrava cuando ya ha habido una sucesión. El liderazgo requiere de convicción, voluntad y vocación. Si todo esto no se lleva dentro, el liderazgo no se logra. En muchas empresas familiares, personas que han querido hacer otras cosas con sus vidas nunca logran prosperar al verse impulsados a trabajar en la empresa. Personas con talento que fracasan en un departamento tras otro. Y no se entiende por qué alguien tan inteligente, con preparación e incluso voluntarioso, fracasa continuamente.
Este es el tercer consejo; que programen y analicen la sucesión e integración de familiares. Respecto a la integración en la empresa de familiares, así como a la sucesión en la dirección de la pyme, el análisis debe partir de la edad de la persona en cuestión. La edad de la persona, su ubicación en su ciclo vital, tiene una importancia enorme. No es determinante, pero las expectativas y deseos de la persona de 20 años, la de 30, la de 40 o la de 60 difieren tremendamente. Y la pyme no suele ser receptiva a estos deseos y tenerlos en cuenta.
Se añade a este problema la curva de aprendizaje profesional. Recién titulado, se tienen muchos conceptos teóricos y poca experiencia. Y cuando alguien se une a la empresa recién titulado la curva de aprendizaje se aplana porque la gente nunca le dice la verdad. O lo odian o lo aman demasiado; el feedback no es sincero y el proceso de aprendizaje se retrasa.
Ante esta desubicación y falta de sinceridad con el familiar fichado, así como ante la desafección del que no ha sido invitado a trabajar en la empresa, se desarrollan roles aparentemente tóxicos, pero que no lo son. Esas personas, desubicadas pero en el entorno de la pyme, pueden buscar reconocimiento de formas poco o nada productivas: el terrorista (espera oportunidad para poder tirar la granada en medio de la reunión), el payaso (aprovecha la mínima oportunidad para introducir humor y hacer un chiste, rebajando la tensión), el enfermo (consigue atención fallando de una u otra manera), la oveja negra (de quien se espera que rompa todo lo que toca). La empresa, como entorno, es quien ha generado los incentivos que perpetúan este comportamiento. Como siempre, generar incentivos que alineen los intereses del desubicado o desafecto a los intereses de la organización, acaba diluyendo estos comportamientos hasta hacerlos desaparecer.
Lo habitual es que nos demos cuenta de los problemas cuando ya está montada la bronca en casa. Los que no participan directamente en la reyerta se preguntan: “¿Por qué no pueden sentarse las personas enfrentadas por un problema y discutirlo alrededor de una mesa?” ¡Pues porque están enfrentadas! Porque la flexibilidad, la buena voluntad y el sentido común son rasgos generalmente ausentes en situaciones de conflicto.
¿Cómo actuar ante un conflicto que ya ha estallado? Lo primero, conviene desgranarlo. Cuando un conflicto se hace explícito a él se adhieren muchos otros, soterrados hasta el momento, como si estuvieran hechos de velcro. Y el acercamiento más útil al conflicto es ir desgranando los conflictos “intrusos” hasta llegar al principal, que será el primero a tratar. El resto son importantes, por supuesto, pero todavía no han alcanzado la masa crítica como para haber explotado, son todavía “ruido de sables”. Si conseguimos resolver exitosamente el conflicto principal, podremos disipar el resto uno por uno, antes de que estallen, anticipándonos a que agraven. Porque tenemos la suerte de haberlos detectado (no por perspicaces, que nos los hemos encontrado) antes de que haya sangre por su causa.
Veamos el ejemplo de conflicto más común en la mediana empresa. El insider, que trabaja en la empresa, que recibe su remuneración por su trabajo, quiere que esta crezca y se consolide, consolidando de paso su puesto de trabajo. Y el outsider, copropietario no trabajador, quiere dividendos por arriesgar su capital. Parece que sus intereses sean opuestos, pero hay muchas posibles soluciones. Personalmente abogo por capitalizar la pyme al máximo, por lo que una solución es la recompra parcial de acciones a aquellos socios que quieren liquidez, minimizando el coste para la empresa respecto al reparto de dividendos.
Y, en general, ¿cómo proceder ante un conflicto? Lo primero es un zoom out, intentar ver el cuadro más general y amplio posible del conflicto concreto que queremos resolver. Será en los márgenes de ese cuadro donde veamos las raíces del mismo, que serán donde debemos actuar. Y lo segundo, al afrontar esas raíces, desarrollar una comunicación efectiva. El proceso de comunicación no finaliza hasta que nos aseguramos de que el mensaje ha sido recibido y procesado. Enunciar el mensaje no es comunicar. Asegurarse de que el mensaje ha llegado con claridad y sin sesgos, sí. Cuidemos, pues, la intensidad del mensaje (ni excesiva, que perturba, ni insuficiente, que no cala), y la coherencia (el peligroso haz lo que diga, no lo que haga).
Ya en mi familia ejerzo de consultor, el que es amigo de todo el mundo pero no está casado con nadie. Esa figura del consultor externo, a quien se escucha por su autoridad y no por su participación accionarial (es recomendable que NO la tenga), es como la del árbitro en el fútbol: mejor cuanto menos se le note y menos se le necesite.
Aprendamos de otros tipos de organización, y en concreto de las ONGs (o al menos de las que no dependen de subvenciones). En ellas los asociados no persiguen el lucro, sino un fin social, los órganos directivos propios son participativos y abiertos, gran parte del trabajo se logra a través de voluntariado (que se retribuye con inmateriales, no con dinero), y los procesos de afección y desafección (altas y bajas de asociados) pueden ser rapidísimos. Por todo esto se cuida constantemente la información y opinión del asociado (comunicación), logrando un apego muy poco común en la empresa.
Formemos un buen consejo de administración. Cuando un Consejo de Administración está funcionando bien, no está involucrado en la gestión, está velando por los intereses de los accionistas. Una empresa es, a estos efectos, un barco mercante. Los propietarios tienen sus derechos, pero es contraproducente que se inmiscuyan en las tareas del capitán, y mucho más que intenten influir en el práctico del puerto. Las decisiones éticas y estratégicas se deben tomar en el Consejo de Administración. Las tácticas nunca.
Un ejemplo de decisión estratégica es planificar con tiempo la sucesión en la empresa, la retirada del fundador o patriarca. Según un influyente libro de Ivan Lansberg (Succeeding Generations: Realizing the Dream of Families in Business), los dos factores que más influyen en una sucesión exitosa en la empresa son una relación más amplia entre los consejeros (que no se relacionen únicamente en el consejo, permitiendo conocerse mejor, entenderse y limar asperezas) y la presencia de consejeros independientes (con criterios claros, desligados del accionariado, sin pelos en la lengua).
Al respecto de la relación más amplia entre consejeros, creemos, si resulta conveniente, un consejo familiar, un foro donde tratar los asuntos en los que confluyen empresa y familia. Donde salvaguardar al consejo de administración de hablar del sobrino parado; donde evitar a la cena de navidad de conversaciones sobre la edad del patriarca.
Es conveniente invertir tiempo (y dinero) en formar al accionista, que no nace aprendido. En formarle sobre sus derechos y deberes, y sobre qué puede esperar y no de la empresa como copropietario. Que una gestión eficaz y rentable es necesariamente una gestión profesionalizada. Que ser accionista no le concede el derecho de trabajar en la empresa cuando lo necesite, sino la posibilidad de hacerlo cuando la empresa lo necesite a él. El trabajo del accionista o familiar dentro de la empresa debe ser un valor para la misma, su puesto debe dejar clara su área de responsabilidad y ante quién responde. Caso contrario se le roba la posibilidad de adquirir autoridad.
Por último, insisto es muy conveniente la creación de un acuerdo de socios, protocolo extra estatutario, o documento similar que prevea situaciones de conflicto y cómo afrontarlas. También es conveniente protocolizar el recurso a formas de resolución externa de conflictos, como la mediación, el arbitraje o ambas (es preferible la primera, porque busca el acuerdo y no la decisión tomada en el exterior). Todos estos pasos buscan evitar y desincentivar el recurso a los tribunales, generalmente lentos e ineficaces a los efectos del objetivo de la pyme. (sobrevivir y ser rentable).
