La cultura corporativa es uno de los activos más valiosos. De hecho, crear una cultura corporativa es mucho más difícil que crear un negocio. No se ve, no se toca, pero es determinante, diferencial. La pandemia ha hecho que saltasen las alarmas a su alrededor.
Los nexos comunes y las normas sociales que antes unían a los equipos de las organizaciones no son los mismos. Muchos de nosotros estamos teletrabajando y nuevas incertidumbres se asoman por el horizonte cada día.
La cultura puede entenderse como ‘el cómo hacemos las cosas por aquí’. Ahora mismo, el cómo está cambiando a diario y, en algunos casos, para siempre. Esto conlleva riesgos cuantificables para las organizaciones. Estos riesgos ya se están empezando a medir en informes recientes que muestran un impacto inmediato en el sentido de pertenencia de los empleados y en su marca empleadora en general.
Para muchos empleados puede ser preferible el trabajo a distancia a largo plazo. Pero aunque el tiempo de desplazamiento ha disminuido, también lo han hecho las oportunidades de establecer relaciones críticas en el trabajo.
Datos recientes ponen sobre la mesa que los empleados que no trabajan en el mismo lugar que sus responsables tienen bastantes más probabilidades de manifestar que nadie se preocupa por ellos en el trabajo o de insinuar que no son reconocidas sus aportaciones y opiniones. En el caso de aquellos cuya preferencia es el trabajo presencial, los efectos negativos del teletrabajo incluyen descensos de hasta un 17% en su productividad y un 24% más de rotación.
Cuando los empleados no están alineados con los valores de la empresa
Los datos también muestran que, incluso sin estar obligados a trabajar de forma virtual, cerca del 60% de las personas, en escenario virtual o no, no están totalmente de acuerdo con los valores que representa su empresa. Y quienes trabajan virtualmente están aún más desconectados de los componentes culturales fundamentales.
Cuando los empleados no están alineados con lo que representa su empresa, se pone en juego la reputación de la misma.
Pensad en los comentarios que se pueden generar cuando un miembro del equipo no entiende la dirección que toma su empresa y se siente distanciado por el cambio. O el impacto de un comentario hecho a un cliente importante que pone en duda la credibilidad de la empresa.
Con el giro hacia el trabajo virtual, es aún más importante que las organizaciones aclaren cuál es su cultura, sus valores, su propósito y gestionen intencionadamente esta claridad a través de la experiencia del empleado.
Mitigar los riesgos del trabajo a distancia para mantener una cultura corporativa sólida
Son fundamentales estos dos pasos para construir una cultura virtual fuerte que mitigue los riesgos del teletrabajo:
- Definir los impulsores que crean su cultura. Protegerlos para garantizar el sentido de pertenencia de los empleados y ser una marca empleadora sólida desde hoy mismo.
- Medir, medir y medir… los elementos centrales de la experiencia del empleado que crean su cultura. Momentos y comportamientos clave, con una cadencia más frecuente para abordar preventivamente los riesgos culturales.
Definir los impulsores de la cultura corporativa
Para proteger los motores que crean su cultura y mitigar los riesgos del trabajo virtual, se necesitan poner en marcha estrategias que creen una forma compartida de hacer las cosas. Pero antes de poder proteger su cultura, debe saber qué la impulsa.
Las organizaciones necesitan saber algo más que cómo describir su cultura. Necesitan conocer cuáles son los motores de ésta:
- los valores,
- las creencias,
- las tradiciones,
- las estructuras,
- las normas no escritas,
- los comportamientos
- y los momentos repetidos que conforman la experiencia de los empleados y que dejan poso.
Estos impulsores ayudan o dificultan la capacidad de rendimiento de los empleados.
Las organizaciones deben examinar cada punto de la experiencia de los empleados a través de una metodología. No sólo para definir su cultura compartida, sino también para definir y comprender los impulsores que la crean.
Sólo entonces, gestionando los impulsores de la cultura, las organizaciones pueden ser intencionadas y proactivas en la transformación hacia una cultura de alto rendimiento.
Muy importante, como nos dice el MIT:
una cosa es lo que decimos que son nuestros valores y otra, muy distinta, lo que es la cultura. La cultura es cómo haces las cosas, y no lo que dices que haces.
Medir los impulsores de la cultura corporativa
Dado que el trabajo remoto aumenta el riesgo de ruptura cultural, aumenta la necesidad de proporcionar información frecuente a los empleados sobre lo que más importa a la organización.
Utilizando una de las mayores bases de datos, con información corporativa de más de 70 millones de empleados, se han identificado los elementos de referencia que cualquier organización puede utilizar para medir los impulsores comunes de la cultura corporativa. Pueden ser de gran ayuda para un análisis predictivo de los resultados empresariales positivos, como la colaboración, la innovación, el propósito y la orientación al cliente.
En el caso de organizaciones cuya cultura corporativa se basa en la colaboración se han mitigado los riesgos de un entorno de trabajo virtual, implementando encuestas trimestrales que miden entre otras cosas:
- Si existe cooperación entre unos departamentos y otros,
- si los diferentes equipos se toman tiempo para reflexionar y discutir cómo pueden mejorar las cosas.
- Si la organización dispone de sistemas y herramientas para fomentar la colaboración y con ello saber si en el trabajo existen relaciones personales fuertes…
El tener una serie de indicadores sobre los impulsores de la cultura corporativa proporciona un excelente punto de partida para tener una referencia sobre los esfuerzos de preservación. Que sean medibles para poder implementar medidas para la mejora continua. Y es que el trabajo virtual pone a prueba las culturas compartidas, las que antes dependían de que las personas compartieran el mismo espacio físico.
Hagamos de la estrategia de trabajo remoto una fuente de fortaleza cultural a largo plazo
El trabajo y la cultura virtual están presentes, y puede que estén aquí para quedarse. Y una cultura corporativa virtual también tiene sus beneficios. Quienes trabajan virtualmente tienen más autonomía sobre su trabajo y son 15 puntos porcentuales más propensos a sentir que pueden hacer lo que mejor saben hacer cada día.
Pero, una vez más, la digitalización adecuada depende de una cultura adecuada.
Organizaciones como IBM, Yahoo, Aetna y otras han experimentado en el pasado con culturas virtuales y luego las han abandonado. Llegaron a la conclusión de que los beneficios de la colaboración presencial eran demasiado valiosos como para renunciar a ellos y los riesgos del trabajo virtual demasiado grandes como para asumirlos.
Con opciones limitadas hoy en día, muchas organizaciones se enfrentan al complejo reto de optimizar los beneficios y mitigar los riesgos para los equipos remotos.
De lo que no hay duda es que cuando se preserva lo que está validado y orientado hacia una cultura corporativa enfocada al alto rendimiento. Y cuando se interviene con soluciones basadas en datos en los que las personas son el centro de la experiencia, el resultado permite crear una cultura corporativa sólida. Y esto es básico para sobrevivir en cualquier entorno y situación.
¿Lo intentamos?
