El curioso mundo de la gestión empresarial es una engrasada maquinaria que, aproximadamente en ciclos de dos o tres años, crea y dilapida conceptos nuevos —la mayor parte de las veces para rebautizar viejos principios— de forma ininterrumpida y con un proceso casi matemático: nacimiento, difusión, socialización y prostitución de «palabros» (la última corresponde a la devaluación del concepto ocasionada por su utilización indiscriminada y aplicada a todo tipo de ámbito).

Hace años se hablaba de la gestión del conocimiento, de aprendizaje organizacional y del absurdo pero revelador término de «recurso humano». Hoy el palabro de moda es “talento”. Pero da igual como lo llamemos, el asunto es de máxima importancia. Le dedicamos mucho tiempo a pensar en ello. Y el ahora llamado talento requiere de una gestión más compleja y difícil que la de las operaciones.

En muchas empresas, en general en un gran número de organizaciones, «quitas» a unas pocas personas y se cae como un castillo de naipes. ¿Por qué? Todo apunta a una inadecuada, o en algunos casos inexistente, gestión del conocimiento, o saber hacer, por parte de quienes se dedican a la gestión de organizaciones, en definitiva, personas. La «fuga» del saber hacer de una organización puede tener difícil solución.

¿Cuánto cuesta cualificar y desarrollar adecuadamente a una persona en una empresa y que tenga un desempeño significativo? ¿Y su pérdida? ¿Tan sólo el coste de su nómina? Tenemos que valorar la pérdida en conocimientos, los problemas derivados de la necesidad de redistribuir sus funciones, el tiempo y dinero de tener que contratar a otra persona, la incertidumbre de si ésta encajará en la actividad, en la cultura, … Casi nada.

Tras estudios, proyectos de intervención y experiencias con decenas de empresas, de diverso sector y tamaño, me inclino a pensar que los estilos de liderazgo y gestión son los que, a menudo, originan culturas y formas de funcionamiento con distintas implicaciones, en concreto las suelo resumir en cinco:

Primera. Solo personas muy puntuales desarrollan un conocimiento diferencial. En algunos casos por la forma organizativa, por el acceso limitado a conocimiento o posibilidades de desarrollo coartadas, porque no se da chance a la gente, etc.

Segunda. La forma y estilo de trabajo en las empresas raramente aseguran que este conocimiento se comparta. Lo que origina individualidades y deriva en que sean personas concretas, y no los equipos, quienes terminan siendo imprescindibles.

Tercera. Proliferan las empresas con actitudes y comportamientos donde el conocimiento es un salvoconducto que resulta más beneficioso acapararlo que compartirlo. Desgraciadamente, y debido a un conjunto de factores que pueden diferir en función de la empresa y que daría para varias tesis doctorales, en algunos entornos de trabajo sale más a cuenta acaparar que compartir.

Cuarta. Un porcentaje demasiado importante de los profesionales acaban estancadas en las empresas, sin desarrollo. El resultado es un “estar por estar, ni frío ni calor”, y en consecuencia…

Quinta. Son pocas personas las que verdaderamente tiran del carro, y hacen la gran labor de “arrastrar” al resto del colectivo.

Dicen los expertos que el talento es aquella inteligencia que es capaz de resolver problemas y desarrollar soluciones reales y prácticas. De poco sirven las personas con grandes capacidades si no logran hacer uso de ellas para mejorar su situación personal, la de los equipos u organizaciones de las que forman parte. Me parece que a veces nos hemos hecho un lío confundiendo la palabra capacidad con la de inteligencia. Hay personas con grandes capacidades que están lejos de ser inteligentes.

Gestionar el talento consiste en planificar y ejecutar un enfoque general de empresa con itinerarios específicos para que las personas. Partir de sus capacidades innatas, desarrollar una progresión creciente en cuanto a destrezas y competencias y todo ello puede redundar en beneficio del colectivo.

La otra cara de la moneda son las empresas donde pocas personas se desarrollan, cuando no son entornos estupendos para generar mediocridad, y por tanto vagos/as e incompetentes.

Al menos son cuatro los frentes en los que hay que trabajar:

:: El primero es la gestión del ciclo de vida de las personas (captación, desarrollo, retención y desvinculación). Itinerarios para gestionar la curva de carrera diseñados conjuntamente con cada individuo, aseguramiento y gestión del relevo generacional, etc.

:: El segundo corresponde al cambio del estilo de gestión y liderazgo (competencias para el liderazgo, coaching, mentorización, rotaciones, etc.).

:: El tercero se centra en cambiar los modelos de organización (haciendo que aseguren el Intercambio y la participación a distintos niveles, desarrollo de equipos, autogestión, empoderamiento, etc.)

:: Por último, el cuarto se centra en los sistemas de evaluación, incentivos y reconocimiento (incidiendo en aquellos que premien desarrollos grupales en detrimento de los individuales, etc.)

Los criterios y modelos de gestión de personas, sean en el ámbito educativo, empresarial o social, deben procurar ayudar a las mismas a conseguir un espacio de desarrollo personal en el que sus capacidades puedan aprovecharse plenamente. Lo contrario genera personas frustradas, desmotivadas, vagas, con poca autoestima, que generan un entorno tóxico de rendimiento pobre. Hay que contratar más actitud y menos currículum/experiencia. Con la actitud adecuada, si a las personas se les da progresión de verdad, sorprenden. Siempre.