Decía en la primera parte de este artículo que es necesario diseñar modelos de gestión del talento enfocados a la innovación. Las empresas que apuesten por desarrollar e implementar modelos internos de innovación necesitan tratar a sus equipos desde una nueva perspectiva. Hablé también de una comparativa entre empresa “tradicionales” y otras que apuestan por nuevos modelos de gestión, empresas más adaptadas a estos cambios y este nuevo entorno de economía de la información y el conocimiento.

En el presente artículo trato de dar unas ciertas pinceladas del modelo de gestión, o al menos de dar algunas claves para su desarrollo, empezando por los ejes sobre los que ha de girar esa gestión.

Los 3 ejes de la gestión de los RRHH.

Al encarar la gestión del talento suele ser normal centrarse en aspectos como la remuneración, la selección o la gestión del despido. Estos elementos, siendo importantes, no constituyen la base de los RRHH, puestos que éstos han de tener en cuenta de un modo muy importante el «durante» del trabajador, es decir, el periodo en el que el trabajador mantiene una relación con la empresa. Siendo el tema de la remuneración importante, resulta en muchos casos una palanca de actuación, una causa que se puede gestionar para motivar hasta cierto nivel al trabajador, pero en la gestión del día a día pierde importancia frente a otros factores que veremos ahora.

En este sentido son fundamentales tres elementos, que podemos presentar como los garantes de una adecuada gestión de los RRHH: la formación, la libertad y la responsabilidad. Estos elementos no constituyen compartimentos estancos que hay que gestionar de forma individual, sino que son partes de una gestión global y una realidad asimismo global dentro de la empresa. Cada uno de los ejes afecta en su desarrollo a los otros de forma que se genera un estado de permanente evolución, cuyo objetivo último es la satisfacción del cliente, como objetivo clave de la innovación.

1.- Formación. 

La formación supone el primer paso del proceso de gestión del talento. Tras un proceso de selección adecuado, en el que hemos definido tanto el puesto de trabajo como el perfil ideal del candidato y hemos elegido en consonancia, surge la necesidad de introducir al trabajador en la dinámica de la empresa. Un primer enfoque formativo se produce con una formación hasta cierto punto informal que consiste en la transmisión de la política y cultura de la empresa y de los procesos básicos de la organización. La utilización de este tipo de estrategias permite introducir gradualmente al trabajador en el día a día y hacer que comience a sentir una cierta sensación de pertenencia.

Dado que una empresa innovadora desarrolla modelos de gestión diferentes a los tradicionales, o al menos canales de gestión de la información distintos, tienen también en un modelo cultural diferente una de las claves de su funcionamiento. Evidentemente estas claves han de ser transmitidas al trabajador, siendo en algunos casos el elemento más difícil de asimilar por la necesidad de un cambio de pensamiento y modos de concebir el trabajo y la relación con la empresa y los equipos que la integran.

Parece necesario desarrollar la formación desde dos perspectivas. Por un lado teniendo en cuenta, como ya he dicho, el modelo de gestión interno, los canales de información y comunicación que se gestionan, un enfoque, en suma, general de la organización. Pero por otro lado parece necesario un tipo de formación personalizada, no ya sólo desde la individualidad de la persona (personalidad, capacidades, necesidades…), sino también por el lugar que ocupa en la organización.

La empresa no puede obviar que su principal objetivo es la satisfacción del cliente. En este sentido parece necesario conocer qué características tiene nuestro cliente, sus gustos y deseos, sus necesidades y objetivos, y en consecuencia diseñar planes de formación que garanticen una mayor comprensión del cliente por parte de los trabajadores. Los planes de formación han de ser especializados para cada puesto de trabajo, pudiendo haber una serie de enseñanzas comunes, sobre todo en lo referente a la relación con los clientes. Si ponemos como ejemplo un hotel, parece obvio que no pueden ni deben recibir la misma formación los trabajadores del front office o del back office, los del departamento de bares o de recepción y, en definitiva, los trabajadores de base o los mandos medios.

El objetivo último ha de ser, como digo, la satisfacción del cliente, y para ellos es fundamental la mejora constante. En este sentido se ha de ver con muy buenos ojos la iniciativa particular de cada trabajador en cuanto a su propia formación, fomentando las actuaciones de los trabajadores así encaminadas y favoreciendo la asistencia a clases formativas incluso dentro del horario de trabajo.

2.- Libertad. 

Toda la formación recibida ha de valer para algo, es decir, ha de ser utilizada. El fin principal de una formación adecuada en cuanto a intensidad y calidad es la de conceder a los trabajadores la suficiente libertad como para gestionar su trabajo con herramientas adecuadas. En muchos casos nadie conoce mejor al cliente que el trabajador. Nadie puede reaccionar mejor a los deseos del cliente que el trabajador. En un entorno en el que el cliente busca sobre todo un trato especializado parece que la libertad del trabajador para adaptar ese trato a los gustos del cliente es un arma fundamental.

Cuando hablamos de libertad nos estamos refiriendo tanto a lo que Isaiah Berlin llamó libertad negativa, es decir, la libertad de actuar sin ser impedido o entorpecido por otros, como a la libertad positiva, o capacidad y posibilidad que tiene todo individuo de decidir sus acciones, de controlar su voluntad. Estamos hablando de la libertad de los trabajadores de actuar sin que la dirección ponga más límites que la política y cultura de la empresa. Porque no se trata de dar al trabajador una libertad sin límites, sino de una libertad fundamentada en la filosofía que la empresa ha enseñado al trabajador y sostenida por una formación adecuada y completa.

Y también estamos hablando de la capacidad de los trabajadores de actuar, de tener voluntad propia de hacer, de mantener un cierto control (con las limitaciones lógicas mencionadas) de tomar la iniciativa en su propia gobernanza.

La libertad no sólo implica libertad de acción, sino también libertad de información. Sólo si somos capaces de compartir nuestra información con todos los trabajadores de la organización seremos capaces de crear una empresa dinámica y fluida, una empresa creativa e innovadora. La libertad de información tiene dos efectos inmediatos en la plantilla. Por un lado conceden a los trabajadores elementos de análisis fundamentales para su acción. Por otro fortalece la sensación de pertenencia que el trabajador tiene con la organización al transmitirle ésta el mensaje de que él también es importante.

3.- Responsabilidad. 

La responsabilidad parece ser el elemento menos evidente y tal vez más difuso de estos tres ejes de gestión. Sin embargo su importancia es fundamental ya que tiene un efecto aglutinador de los dos anteriores e impulsor de nuevas acciones y mejoras. La responsabilidad se puede entender como interna o externa. La interna es la que uno se outoimpone, es la responsabilidad con la que el propio trabajador gobierna sus acciones y a partir de la cual decide posibles correcciones. Así, ante un error, el propio trabajador ha de analizar las causas y consecuencias de ese error y proponer algún tipo de cambio, ya sea a nivel estructural dentro de la organización o a nivel de formación, incluso tomando el propio trabajador la iniciativa de solventar posibles lagunas de formación con cursos buscados por él mismo. Esta responsabilidad presupone un nivel de formación y de libertad suficientes como para que el trabajador no se sienta constreñido dentro de una organización de modo que no conciba las propias actuaciones como responsabilidad suya, sino como meras órdenes venidas de instancias superiores.

Por otro lado la responsabilidad externa es la que exige la empresa al trabajador. Como integrante de una organización, el trabajador ha de entender que se le van a exigir una serie de resultados a sus actuaciones, que en caso de no producirse generarán una serie de correcciones. La primera corrección que se suele utilizar, y en ocasiones la única, es el despido. Sin embargo éste, sin ser desechable para casos concretos y graves, no es ni debe ser la única actuación posible. Caben reuniones con los interesados en las que se estudien posibles acciones como cursos, nuevos enfoque del servicio, cambio de departamento si otro se adecua mejor a las características del trabajador…

Finalmente esta responsabilidad genera la energía y enfoca las actuaciones hacia nuevas formaciones y mejores gestiones de la libertad de modo que el sistema se retroalimenta procurando la mejora continua y adecuándose cada vez más a los deseos del cliente.

En definitiva, se trata de una serie de elementos que se influyen mutuamente puesto que la existencia y desarrollo de uno condiciona a los demás. Toda organización debería gestionar su talento en base a tres fases: previa relación empresa-trabajador, relación empresa-trabajador y post relación empresa-trabajador. Los 3 ejes mencionados pertenecen a la relación bidireccional.

El cliente interno como objetivo. 

La economía del conocimiento favorece la nueva posición de poder del cliente. Éste puede crear, por ejemplo en turismo, su propio producto y busca el disfrute de un turismo experiencial que se ajuste más a sus deseos que a las ofertas de paquetes estandarizados. La adecuada gestión del talento supone un instrumento de primer orden para acercar el producto ofrecido al producto deseado, ya sea porque permite una mayor flexibilidad de gestión, ya porque genera un importante caudal de información útil para la dirección.

La organización ha de ser consciente que gestiona, por su importancia, dos tipos de clientes: el externo y el interno. Sobre el cliente interno se aplican dos tipos de actuaciones: las que inciden en los trabajadores que ya tienen contacto con la empresa y las que, como el employer branding, actúan sobre el mercado para captarlos.

1.- La actuación dentro de la empresa.

1.1.- Selección. 

Los procesos de selección en las empresas, sobre todo en aquellas constituidas como PYMES, se caracterizan por su improvisación. Generalmente se actúa con urgencia buscando solventar un problema puntual más que gestionar una estrategia de futuro. Es fundamental para un buen proceso de selección conocer primero el puesto que se quiere cubrir. No todos los puestos tienen las mismas características por lo que un primer paso es objetivizarlo. ¿Es un puesto front o back office? ¿Requiere un conocimiento profundo del cliente? ¿Qué habilidades y conocimientos técnicos le son útiles? ¿Qué posibilidades de feedback genera el puesto en concreto? ¿Qué tipo de información puede proveer a la empresa?

Un conocimiento profundo del puesto a cubrir permite una mejor identificación del candidato ideal. Éste ha de ser también definido en sus características y requisitos ideales, de modo que se cree un tipo ideal sobre el que se centrará la búsqueda y selección. Los requisitos buscados han de ser tanto de tipo formativo y técnico como psicológico. No estaría de más incluir dentro de esta última categoría características de inteligencia emocional y social.

Siempre es preferible dar mayor importancia a las aptitudes psicológicas que a las técnicas, aunque esto puede variar en función del puesto a cubrir. 

La entrevista ha de ser la última fase antes de la contratación del candidato seleccionado. Ésta debería realizarse por al menos dos personas: alguien del departamento de RRHH, en caso de que lo hubiera, con suficientes conocimientos de psicología y uno de los jefes directos del puesto a cubrir. El conocimiento del puesto por parte de los seleccionadores ha de ser profundo, así como de los requisitos buscados en el candidato. Una vez seleccionado el candidato se pasa a la siguiente fase: la inmersión.

1.2.- Inmersión. 

Partimos de un supuesto que no siempre se cumple: la empresa tiene una cultura y una política que enseñar. La cultura es como el ADN de la empresa, su alma, lo que fundamenta todas sus acciones y decisiones. La política es la estrategia a largo plazo, las grandes líneas maestras que rigen el rumbo de la empresa.

Es fundamental que todo trabajador que entre en la empresa la conozca, sepa de su idiosincrasia y de su personalidad. Una de las herramientas que va a utilizar el empleado es la ejecución de esa libertad de la que hemos hablado antes: la libertad no quiere decir tomar la decisión que uno quiera, sino tomar la que considera mejor para el cliente siguiendo la filosofía de la empresa.

El proceso de inmersión debería utilizar dos estrategias: una formal y otra informal. La formal supone la recepción de un manual de bienvenida, más o menos extenso donde se recogieran esa cultura y política mencionadas, las directrices e instrucciones generales y las particulares de cada departamento. A esto habría que añadir una serie de acciones como la visita a la empresa, conociendo todos sus departamentos y el funcionamiento interno. Sería interesante incluir una entrevista personal de bienvenida por parte de la dirección para transmitir al trabajador su importancia dentro de la empresa, independientemente del puesto que ocupara.

La estrategia informal consiste en la asignación de un coach que diariamente instruyera y supervisara al nuevo trabajador en los procesos internos y particularidades del propio departamento. Este coach podría ser otro trabajador ya veterano. El problema que tiene la asignación de un coach es que disminuye la calidad y capacidad de trabajo del mismo al tener que dedicar parte de su tiempo a la instrucción. Es por eso por lo que no suele ser una buena estrategia la alta rotación del equipo ya que eso implica la existencia permanente de trabajadores novatos con el necesario proceso de inmersión que conlleva.

1.3.- Fidelización.

La concepción del trabajador como cliente interno, como parte fundamental de la empresa, implica gestionar adecuadamente su fidelización. Cuando hablo de fidelización no hablo sólo de la permanencia física del trabajador en la empresa, sino también de la permanencia mental, es decir, del compromiso firme y serio con la cultura y política de la organización. No me refiero por tanto a una relación basada en el mero intercambio trabajo-salario, sino en una relación más profunda que se inicia en el proceso de selección, continúa con la inmersión del trabajador en la empresa y culmina en un proceso continuo de gestión de las relaciones trabajador-empresa.

Un elemento fundamental, aparte del salario monetario, es el salario emocional. Para Luis María Huete el salario emocional es  «todo aquello que hace que un colaborador se sienta pagado por un esfuerzo y que no sea dinero.» Una de las ventajas del salario emocional es que el que lo recibe siente que recibe más de lo que da. En el salario monetario se desarrolla una relación de suma cero: lo que yo doy es lo que recibo, yo doy trabajo y recibo un salario equivalente al trabajo realizado, por tanto si encuentro otra empresa que me paga más deduzco que valora más mi trabajo que la empresa en la que estoy. Pero si yo recibo un salario emocional estoy manteniendo una relación de saldo positivo, en la que aparentemente yo recibo más de lo que doy.

¿Y cómo se materializa ese salario emocional? Existe el llamado «valor por esfuerzo» del cliente interno, que divide el valor percibido del trabajo realizado por tres tipos de motivación: M1 (motivación del trueque), M2 (motivación del artista o el profesional, por el trabajo bien hecho) y M3 (motivación del voluntariado, por el gusto y deseo de hacer ese trabajo). El salario monetario estaría incluido dentro de la familia de las motivaciones M1 mientras que el emocional pertenece a las familias M2 y M3. Pretende por tanto el salario emocional fomentar la satisfacción que proviene del trabajo en sí y del beneficio que apreciamos que el trabajo ofrece a los demás.

La formación, la mejora de las condiciones de trabajo, la humanización de las relaciones, el fomento de la comunicación vertical y transversal o la escucha activa de los subordinados son otras acciones que las empresas pueden llevar a cabo y que se pueden calificar como salario emocional. Cada organización ha de aplicar sus propias estrategias de fidelización, lo que sí es común a todas es que la utilización de este tipo de estrategias supone en primer lugar concebir al trabajador como cliente interno y en último término darle a dicho trabajador el valor que tiene dentro de la organización.

2.- Intervención en los mercados de trabajo. 

2.1.- El employer branding.

El employer branding es una estrategia que sigue la empresa para conseguir que la misma tenga unos atributos atractivos dentro del mercado laboral tanto para los trabajadores actuales como futuros. Es decir, es vender el empleo como producto siendo el tarjet el mercado laboral. Ya hablé en otro artículo de la importancia que tiene el talento y la capacidad de captarlo en el mercado laboral para la transformación y evolución positiva de las organizaciones.

En realidad el employer branding tiene dos campos de acción, uno externo y otro interno. El interno es el que trabaja sobre los ya empleados, se trata de fidelizar al trabajador, utilizar estrategias de marketing interno y relacional. En este trabajo, sin embargo, he preferido diferenciar ese campo de acción interno del employer branding en sí, para centrar éste en sus aplicaciones externas.

En este campo externo la empresa trata de captar talento, para ellos ha de saber venderse y acertar en el tarjet, ha de conocer el mercado laboral para saber qué quiere el cliente-empleado, y por supuesto ha de saber qué quiere la empresa, qué puesto quiere cubrir y cuáles son sus necesidades. Se pretende en este caso crear marca. La pregunta más lógica que se hacen todos los empresarios, una vez comprendido el concepto, es ¿cómo lo hago? Antes de seguir es necesario aclarar que no hay reglas fijas, y que cada organización tiene sus propias características que la hacen única. Comercializar el propio producto-trabajo depende de la configuración de éste y de las expectativas que tenga la organización.

Es necesario por tanto, antes de lanzarse al mercado, definir muy bien el puesto de trabajo y sobre todo identificar los valores que lo harán deseable, y si no los tiene crearlos. Hemos de recordar que estamos vendiendo el trabajo que ofrecemos como producto. Posteriormente segmentamos el mercado de trabajo para centrar nuestras acciones en esos segmentos que nos resultan más interesantes y no dispersar esfuerzos. Una vez conceptualizado el producto-trabajo y reconocido el segmento conviene estudiar qué estrategias de comercialización seguimos. ¿Seguimos una estrategia push o una pull?

Si apostamos por la push debemos definir cuáles serían los posibles canales de intermediación similares a los que se seguirían en la comercialización de un producto o servicio. Podríamos hablar de asociaciones, sindicatos, universidades, escuelas de formación o empresas de intermediación. Si nuestra estrategia es la adecuada y hemos creado una marca potente su difusión tendrá entre estos intermediarios unos colaboradores muy valiosos.

Por el contrario, si apostamos por una estrategia pull sería interesante utilizar medios de difusión más o menos masivos como prensa, radio o internet para que llegue directamente al trabajador sin intermediación. En este caso también hemos de tener en mente el target y tratar de matizar la difusión del mensaje en aquellos medios que puedan ser más eficaces.

Es necesario entender que con este tipo de estrategias estamos tratando de crear en el trabajador la necesidad de trabajar en nuestra empresa pero esta afirmación ha de ser matizada. No tratamos de crear la necesidad de trabajar, puesto que ésta ya existe, sino de trabajar en nuestra organización en concreto, y nos enfocamos a ese segmento de trabajadores cualificados que luego serán objeto de estrategias de cliente interno.