En el atardecer del caluroso 2 de julio de 1863, en plena Guerra Civil Americana, una columna confederada dirigida por el general Richard S. Ewell se acercaba a una ciudad cuyo nombre estaba destinado a figurar en los anales de la Historia: Gettysburg.  La columna formaba parte de un ejército sureño cuyo objetivo era Washington, la capital del Norte. Los hombres de Ewell estaban cansados, y habían sufrido algunas bajas en recientes escaramuzas con tropas federales.

A las puertas de Gettysburg, Ewell recibió una orden de su comandante en jefe, el legendario general Robert E. Lee, quien le instaba tomar la colina de Cemetery Hill, que dominaba la planicie de Gettysburg, “si era posible”. Ewell observó la boscosa colina, y juzgó que no debía arriesgarse. Quedaban pocas horas para el anochecer, y desconocía si en la colina había tropas enemigas atrincheradas. Ordenó a sus hombres acampar y descansar. Al amanecer, se encontraron con una desagradable sorpresa: unidades de la Unión habían ascendido a Cemetery Hill durante la noche, e instalado allí su artillería. El resto de la historia es bien conocido: el grueso de los ejércitos de Norte y Sur convergieron dramáticamente en Gettysburg, pero la Unión se había posicionado en el terreno más elevado, lo que le confería una clara ventaja competitiva. El ejército confederado, batido por la artillería dispuesta en Cemetery Hill, se desangró durante los dos días siguientes en los soleados campos de trigo de Gettysburg, intentando romper las defensas de la Unión, y tuvo finalmente que retirarse, maltrecho, renunciando a su marcha sobre Washington.

Los historiadores coinciden en afirmar que Gettysburg fue el punto de inflexión de la Guerra Civil Americana: la Confederación jamás se recuperó de la derrota. La Unión tomó la iniciativa, y el Norte industrial, cosmopolita, democrático y abolicionista se impuso a Sur agrícola, provinciano, aristocrático y esclavista. Los Estados Unidos de América se convirtieron en los líderes de la nueva revolución industrial, y se alinearon con las democracias occidentales contra los totalitarismos que asolaron el planeta durante el siglo XX.

Según la historia contemporánea, el dilema de Ewell está en el núcleo de esta sucesión crucial de acontecimientos: si Ewell hubiera juzgado posible conquistar las colinas de Gettysburg la tarde del 1 de julio, cuando las tropas de la Unión todavía no habían llegado, posiblemente la Confederación hubiera vencido la legendaria batalla; y la historia mundial hubiera seguido un curso totalmente diferente.

La ambigüedad de Lee, permitiendo a Ewell que “juzgara” de forma autónoma si era posible tomar aquella colina, ha sido ampliamente criticada como errónea y como ejemplo de mal liderazgo. Sin embargo, Lee es considerado el mejor general de su época. Y es que, efectivamente, Lee se estaba anticipando a su tiempo: ejercía un liderazgo innovador, frente a los viejos liderazgos autocráticos. Lee confiaba en sus generales, y consideraba que quien debía tomar las decisiones era quien estaba la línea del frente, quien disponía de la máxima información, no quien tenía mayor jerarquía en la escala de mando. Los líderes se forman mediante la toma de decisiones. Lee estaba desplegando un liderazgo exploratorio, adaptado a entornos VUCA (volatile, uncertain, complex and ambiguous).

La estrategia militar ha inspirado decisivamente la estrategia corporativa desde la revolución industrial. No en vano, las primeras organizaciones que crearon los humanos fueron los ejércitos. Las primeras experiencias organizativas, en el Paleolítico, tuvieron finalidades bélicas o de caza. Pero fue durante los años siguientes a la Guerra Civil Americana, cuando en Estados Unidos florecieron grandes corporaciones industriales impulsadas por el desarrollo de la electricidad, el ferrocarril y la banca, el momento en que eclosiona un estilo de liderazgo empresarial jerárquico y autocrático. ¿Quién sabía liderar personas, en esa época? Los militares profesionales. Entonces se importaron masivamente ejecutivos procedentes del ejército a esas empresas pioneras. Son directivos formados en West Point, bajo principios de estrategia pensada para organizaciones verticalizadas y orientadas al control, al mando y a la obediencia, los que reproducen estructuras militares en sus organizaciones. Este paradigma da lugar al management clásico de la era industrial.

Pero, hoy el management está sufriendo una disrupción sin precedentes. Los mecanismos de dirección y toma de decisiones no pueden ser los mismos en contextos de guerras napoleónicas (con grandes ejércitos, concentración de tropas, visibilidad sobre el terreno de juego, y lentitud en los movimientos) que en contextos de volatilidad y cambio acelerado. Hoy el liderazgo se debe desarrollar en entornos VUCA.

Los mecanismos de preparación de líderes, de toma de decisiones y de gestión de personas se parecen más a los necesarios para dirigir un equipo de operaciones especiales lanzado por la noche sobre Afganistán que a los de lentos y pesados ejércitos de línea. Esta dualidad se expresa en el mundo de las organizaciones del siglo XXI, sometidas a dos fuerzas simultáneas: la necesidad de proteger el core business (primera e imprescindible obligación de toda empresa) y la de expandir sus ámbitos de actuación a nuevas oportunidades de negocio. La necesidad de mantener el día a día y la cuenta de resultados a corto plazo (explotar el negocio tradicional); y asegurar a la vez el futuro a medio y largo plazo mediante la innovación (exploración de nuevos negocios).

Las viejas lógicas de jerarquía y control de los ejércitos de línea, explicitadas por los grandes generales de la historia (desde Sun Tzu a Napoleón, pasando por César o Clausewitz) son óptimas para la guerra defensiva de atrincheramiento en el core business. Pero no son en absoluto válidas para expediciones en terreno inhóspito. El viejo management no sirve para innovar y explorar nuevos horizontes.

Hoy, los equipos de innovación se deben parecer más a equipos de navy seals, fuerzas especiales, orientadas al reconocimiento del terreno, al aprendizaje constante y al trabajo en equipo. Deben ser grupos pequeños, fuertemente tecnificados y compuestos por profesionales de élite. Conectados por radio con los headquarters corporativos, financiados por los mismos, pero imbuidos de otra cultura (mentalidad emprendedora, de creatividad e iniciativa personal). Rápidos, capaces de improvisar, y sometidos a constante entrenamiento metodológico para maximizar las posibilidades de éxito sobre el terreno, en el momento de la verdad.  Acostumbrados a tomar decisiones críticas en contextos de complejidad e información limitada.

Los navy seals de la innovación operan en terra incógnita, en nuevas combinaciones de producto, mercado y tecnología, lejos de zona de confort, en zonas desconocidas. Los navy seals aman la acción, la aventura y la exploración. Trabajan con máxima eficiencia cuando se les proponen retos casi imposibles (generar un producto ganador, disruptivo, que reconfigure totalmente el mercado, en el plazo de seis meses). Saben sacar el máximo provecho de sus recursos limitados. Y toman decisiones autónomas, desde la línea de fuego, en el núcleo del problema, no desde las posiciones estables de retaguardia y jerarquía.

El dilema del general confederado Ewell fue un primer ejemplo de liderazgo VUCA. Hoy, toda empresa debe disponer de equipos de innovación de élite, entrenados para operar en entornos VUCA. ¿Dispone usted de navy seals de la innovación?