Si hay algo que tengo claro es que la innovación es parte de la solución de la pandemia y sus efectos colaterales, en forma de crisis económica. Y además es una percepción generalizada, no ya entre los enamorados de la innovación, sino a que va calando en la sociedad española.

Según los datos de la última oleada de la Encuesta sobre la percepción social de la innovación, publicada por la Fundación COTEC, el 77% de los españoles tienen una imagen positiva de la innovación. Además, consideramos prioritaria la inversión en innovación sanitaria, en 3,2 puntos sobre 4.

Curiosamente, hace ya 6 años que escribía en Sintetia una reflexión, a partir de un análisis de las políticas RIS3 de las Comunidades Autónomas, sobre cuáles podrían ser los vectores estratégicos de innovación en España. Y sí, ya hablaba entonces de la necesidad (aspiración) de ser líderes mundiales en sanidad.

El problema es el de siempre. El sistema de innovación nacional no es suficiente y así también lo refleja la encuesta, empeorando la imagen como país innovador y el de las grandes empresas como tractoras.

No es mi objetivo con este artículo hablar a nivel macro, sino centrarme en el nivel micro de la innovación. En cómo los agentes económicos, es decir los profesionales de la innovación, han respondido a la pandemia.

Para ello elaboramos en Innolandia el estudio “Radiografía del Innovador edición COVID”, donde, entre otras cosas, identificamos algunas buenas prácticas de los innovadores para responder a este cambio radical en el entorno que hemos vivido los últimos 12 meses.

Pero antes de ir a las recetas particulares, hablemos de mindset.

El cambio de mentalidad necesario

La COVID ha sido un experimento sociológico a gran escala, sin anestesia. Y cada persona, cada organización, ha reaccionado como mejor ha sabido.

En uno de los cientos de artículos que se han publicado sobre la reacción a la pandemina, el Dr. Robert Cooper, uno de los grandes de la innovación y creador del concepto “stage-gate funnel”, hablaba de la necesidad de tener la mentalidad adecuada como primer paso para adaptar los procesos de innovación.

Hablaba de tres factores:

Estar listos para innovar y pivotar.

Vivimos tan absortos en nuestro día a día de las operaciones, de los proyectos, de nuestros planes estratégicos, que cuando llega un cambio radical como este, no estamos preparados. Esa agilidad, esa habilidad para estar dispuestos a cambiar y adaptarnos, es como dice John Kotter, el primer paso del cambio.

Dar el paso de pivotar

AMEX publicaba un estudio que identificaba que el 76% de las pymes de Estados Unidos había pivotado su modelo de negocio durante la pandemia.

Los datos oficiales hablan de un pico de creación de nuevas empresas en Reino Unido, Alemania y Japón durante el último trimestre, dispuestos a aprovechar las oportunidades que ha traído la COVID.

Porque después de creérselo, hay que actuar. Menos palabras y más hechos.

No recortar la inversión en innovación en las empresas.

Los directivos se convierten en líderes de verdad en momentos críticos, como este. Después de parar el golpe, toman decisiones. Y las decisiones condicionarán su futuro.

Aquellas empresas que redoblan sus esfuerzos de innovación son las mejores preparadas para el futuro. Porque está demostrado que las empresas más innovadoras mejoran sus resultados a largo plazo.

Recuerdo una conversación con un amigo CEO de una pyme de alimentación, que habían hecho un ERTE y que justo al levantarlo me llamó para decirme que lo primero que había hecho era relanzar el programa de innovación e Intraemprendimiento.

“Ángel, no podemos olvidar cómo hemos llegado hasta aquí, y ha sido innovando. Así que va a ser lo primero que retomemos”.

Frase para tatuársela.

Buenas prácticas de innovación en la pandemia.

Fuente: Innolandia.es

El concepto de una buena práctica es interesante. Se refiere a aquellas actuaciones, que bajo un contexto similar, deberían generar un resultado parecido.

Pues uno de los objetivos que pretendíamos con el estudio de la Radiografía del innovador era identificar esas buenas prácticas, ante el cambio de contexto, de forma que otros profesionales de la innovación pudieran inspirarse y aplicarlas en su propio contexto.

No buscamos los impactos, los resultados que suelen aparecer en las noticias, sino las palancas que los generan. El proceso más allá que el resultado.

En este estudio hemos identificado hasta 11 buenas prácticas, divididas en 3 categorías.

Nuevos productos y servicios para el nuevo consumidor.

Todas las grandes consultoras han publicado estudios muy interesantes sobre los cambios de tendencias del consumidor o cliente. Da igual B2C o B2B. Algunas tendencias que ya apuntaban se han acelerado y consolidado y otras han aparecido nuevas.

Los Jobs to be done de los clientes han cambiado o al menos se han modulado. Las organizaciones que las han identificado y han sabido pivotar su modelo de negocio son las que están sacando el partido. Estas son las 2 buenas prácticas que hemos visto.

A1) Design Thinking inverso sobre los activos

Ante la necesidad de responder a un cambio brusco de las necesidades, no valen grandes proyectos a largo plazo, sino pivotes ágiles, basados en las fortalezas y activos de la organización.

Es lo que yo llamo “design thinking inverso”. Hacernos la pregunta de ¿Dónde puedo aprovechar mis fortalezas, mis tecnologías, más allá de mis clientes actuales?

A2) Pivote de canal

Ante el colapso de determinados canales de acceso a mercado, especialmente los físicos, las organizaciones se han planteado modelos alternativos, basados en el mundo digital.

El sector de alimentación, tras el hundimiento del canal HORECA o el de eventos, han tenido que preguntarse ¿y ahora cómo llego a un cliente que no puedo tocar? Lo importante para generar el impulso innovador es hacerse las preguntas correctas.

La ampliación del rol de la innovación

Cada vez más, la innovación pasa a asumir funciones más estratégicas. Pasa de realizar proyectos de nuevos productos y servicios a explorar nuevos modelos de negocio. A asegurar el futuro de la empresa. Estas son las 3 buenas prácticas que hemos identificado.

.B1) Revisión de los vectores estratégicos de innovación

Un vector de innovación es el lugar en el que se quiere poner el foco en innovación. Y el foco ha cambiado, de forma radical, para aprovechar las nuevas tendencias. Sin un foco adecuado, los proyectos de innovación fracasarán por ir en la dirección equivocada.

.B2) Integración de la sostenibilidad como vector de innovación

Un cambio que hemos identificado es que las empresas que están apostando en serio por la sostenibilidad, la han convertido en vector de innovación. La sostenibilidad ha dejado de ser RSC para ser parte del negocio.

.B3) Trabajar la cultura y las personas

Dice el gran Gary Hammel que la idea detrás de su último libro Humanocracy es maximizar la contribución de todas las personas, más allá de la burocracia y los procesos. Una empresa innovadora se construye sobre una cultura innovadora. Enfocarse más en las personas para ayudarles a innovar no es sólo tarea de Recursos Humanos, sino es la base la misión de un departamento de innovación.

La digitalización de las prácticas de innovación

Como comentaba más arriba, la COVID es un experimento sociológico a gran escala, sin anestesia. Y los profesionales de la innovación también lo hemos sufrido.

Según los datos de nuestro estudio, el 80% de los profesionales de la innovación han pasado a teletrabajar de un día para otro. Y el teletrabajo ha tenido consecuencias: pérdida de la comunicación informal y utilización de nuevas herramientas online.

Ese cóctel ha llevado a que muchos de nosotros nos hayamos buscado la vida, hasta digitalizar por completo los procesos de innovación. Estas son 6 buenas prácticas más interesantes:

.C1) Combinar datos abiertos con design thinking

El enfoque del pensamiento de diseño se ha consolidado de unos años a esta parte como marco de trabajo básico para la innovación, por su enfoque orientado al usuario.

Gracias a los datos abiertos compartidos por Google y Apple, tenemos acceso a información sobre comportamientos no conscientes de las personas. A partir de ahí, la combinación de estas dos palancas nos llevará a descubrir jobs to be done ocultos de los clientes y consumidores. Auténtico petróleo para la innovación.

.C2) Aplicar la creatividad en remoto

Siempre hemos que creído que la presencia física era necesaria para la creatividad.

Pero sin ir más lejos, hemos aprendido a hacer sesiones creativas utilizando tableros infinitos como Miro o incluso a prototipar productos y servicios de forma deslocalizada, con herramientas como invisio. Y no sólo digitales.

.C3) Testar productos y servicios online

Una de las consecuencias de la COVID ha sido las dificultades para acercarnos a los clientes. En nuestro estudio, el 46% de los encuestados nos dicen que tienen problemas para llegar a ellos. Pues se ha demostrado que se puede entrevistar clientes con Teams, ofrecer al mercado versiones beta con Amazon Day 1 o realizar catas de producto en remoto.

.C4) Ser más estrictos a la hora de financiar los proyectos

Tuve la oportunidad de colaborar con la Comisión Europea en una iniciativa para proyectos de la COVID. Y el criterio era muy claro: time to market en 6 meses.

Proyectos de innovación incremental que se eternizaban tendrán que demostrar desde muy pronto su orientación a mercado a resolver un problema específico. El dinero está muy caro dentro de los presupuestos.

.C5) Gestionar equipos de innovación deslocalizados

Las organizaciones más avanzadas, que participaban en proyectos consorciados estaban acostumbradas a las videoconferencias. Pero ahora se ha hecho masivo, hasta llegar a la sobredosis de reuniones en Teams.

La complejidad llega cuando no sólo es el equipo del proyecto sino el propio equipo de la empresa el que está en remoto. Aplicar técnicas de planificación adaptativa, tipo Kanban, y normas claras de comunicación y gestión de la documentación del equipo son práctica imprescindible en este nuevo entorno.

.C6) Protegerse de la infoxicación

En el estudio no fuimos capaces de obtener datos sobre el aumento del volumen de datos y estudios que se han ido publicando, pero sí que existe la percepción de que estamos asfixiados de información.

Si la vigilancia tecnológica ya era importante en un sistema de innovación solvente, ahora lo es todavía más, pero añadiendo la vigilancia distribuida e incluso la inteligencia artificial que permitan separar el grano de la paja, que cada vez hay más.

Conclusiones

Una de las características del perfil del profesional de la innovación es que es una persona generalmente autodidacta y que suele buscarse la vida.

Y eso es lo que han hecho durante la pandemia. Buscar formas diferentes de continuar con su trabajo de innovación. La gran mayoría han/hemos aplicado el ensayo y error con herramientas digitales y de ahí las buenas prácticas que hemos identificado.

Más allá de la gestión de los fondos europeos para la reconstrucción, mi modesta opinión es que el reto de los profesionales de la innovación estará orientada a tres líneas:

• Identificar las nuevas necesidades ocultas de los clientes
• Innovar en modelos de negocio y no sólo producto o servicio, ya que ahí es donde estarán los ganadores de la crisis
• Aprender una nueva forma de innovar, no sólo en herramientas sino de forma sistémica.

Porque los profesionales de la innovación han demostrado que, en sus empresas y en un entorno durísimo, son realmente parte de la solución y del futuro de sus organizaciones.