¿Qué es lo que da peso a una organización empresarial? Siempre hemos creído que los resultados contables. Pero algo está cambiando…
Ignoro qué parecidos puede haber entre Pretoria, ciudad situada al norte de la provincia de Gauteng, en Sudáfrica, y Brno, la segunda población más grande de la República Checa. Entre la llamada “Ciudad del Jacarandá”, por las flores que la adornan, y la “Ciudad de las citas” por la vitalidad y los reclamos artísticos e históricos que, a su vez, engalanan Brno. Por eso sé que es osado emparejar a Elon Musk y a Milan Kundera a partir de sus respectivos lugares de nacimiento, pero el título de la obra más conocida del segundo, (”La insoportable levedad del ser”) me permite algún apunte sobre el devenir empresarial del primero.
Kundera plantea en su novela su visión filosófica respecto al sentido de nuestras vidas. La vida humana está condenada a la levedad y busca algo que le aporte sentido, densidad. El “peso” de nuestra existencia —viene a decir, al hilo de propia historia de sus personajes— está en el destino, en lo que debe ser, mientras que lo que pudo haber sido es lo que define su levedad.
La aceptación, el compromiso, la lealtad han de asumirse como necesidades “de peso”, y solo aquello que tiene peso tiene valor.
Si se me permite el encaje, podríamos entonces preguntarnos ¿qué es lo que da peso a una organización empresarial? ¿Qué la convierte en objeto de deseo para los stakeholders?
Siempre hemos creído que es la suma de varios elementos combinados, pero sobre todo uno definitivo: los resultados. El concepto de “beneficio” es amplio, pero cualquier empresario coincidirá en que, al final, o tiene algunos ceros en forma de saldo positivo o la levedad de la cuenta de resultados empezará a ser insoportable.
No obstante, se admiten excepciones.
Cuando la rentabilidad ya no es lo que era y a la mujer del César le da lo mismo.
Surge esta reflexión a partir de la noticia de que en el primer semestre de este año las pérdidas de Tesla ascendieron a más de mil millones de dólares, a pesar de haber batido el récord de entregas de vehículos y, gracias a ello, aumentado un 34% su disponibilidad de efectivo. El mismo Musk ha ilustrado tales resultados afirmando que la rentabilidad ya no es su prioridad (sic).
Para ilustrar el dato y a su protagonista no está de más recordar que la biografía empresarial de Elon Musk es apabullante. Además de Tesla Motors, ha estado o está en la cúpula de Paypal, SpaceX, Hyperloop, SolarCity, The Boring Company, Neuralink y OpenAI. La mayor parte de estas empresas ocupan la vanguardia de la tecnología, en campos que van desde el coche eléctrico a la creación de un implante que conecta cerebro y ordenador. No obstante, conviene no olvidar que esta visión empresarial tan de futuro de Musk echa sus raíces, al menos económicas, en la venta de Zip2 a Altavista por 300 millones (Elon y su hermano la habían creado con una inversión de 2) y la posterior venta de Paypal a Ebay por 1.500 millones de dólares (tenía entonces 31 años).
En resumen, el dinero para soportar tanta “levedad” innovadora surgió de la “pesadez” de la creación de contenidos (Zip2) y del movimiento digital del dinero (Paypal). Solo entonces pudo Elon Musk plantearse su “misión” como hombre de empresa. Nada menos que “cambiar el mundo hacia la sostenibilidad”.
Sé que la realidad de este fenómeno empresarial es más compleja, pero lo cierto es que la empresa, su proyecto y su imagen apenas se tambalean ante tales números rojos. De hecho, ni hay beneficios y, según su CEO, ni falta que hacen.
Otra cara de esta nueva y disruptiva visión del concepto de Empresa se ve en la campaña publicitaria de uno de los actores líderes de la banca online. Reconozco que de una forma muy creativa buscan la diferenciación en la negación de sí mismos: “El Banco no Banco”, jugando con metáforas que ayudan a entender el insight. Ahora que estábamos ya acostumbrados y considerábamos un valor la coherencia entre ser y parecer —Mulier Caesaris non fit suspecta etiam suspicione vacare debet— resulta que la mujer del César ya no necesita esforzarse tanto en parecerlo.
Algunos síntomas a la espera de diagnóstico
Creo que ambas anécdotas no adquieren rasgo de categoría, pero sí quizá representan otros muchos cambios que acontecen en el entorno empresarial y de mercado y que podríamos resumir en aspectos como los siguientes.
- Cuando una empresa solo exhibe previsiones hasta adoptar como identidad su “misión” estratégica (que Kundera, cuando se aplica a nivel personal, califica de idiotez) estamos ante la evidencia de que la realidad se ha vuelta líquida, maleable y, por tanto, adaptable a cualquier conveniencia. A eso, en los terrenos del marketing y la comunicación, le llamamos “Imagen” y a ésta, una vez queda reflejada en un entorno social, “reputación”. Mientras la imagen es la intención, la reputación es el resultado.
- La imagen es más que nunca la base de la solidez del edificio empresarial. Los tiempos han cambiado, de modo que la solvencia financiera, tecnológica, productiva…,
el peso de la estrategia y los valores de la cultura de la organización pasan a segundo plano ante la imagen percibida por parte de la masa, que cuando es mercado, resulta –ahora sí—muy rentable.
- La “levedad” –el querer ser, la misión, el proyecto, la promesa…—se convierte en el estado ideal también para las organizaciones. No hay duda de que el mercado globalizado es fuente de tantas oportunidades como sinsabores. La realidad es, pues, dura y poco gratificante. De ahí que los stakeholders parecen agradecer una pátina edulcorante que adorne el horizonte de la cuenta de resultados. No conviene estropear la belleza de una idea (Tesla, por ejemplo) con algo tan prosaico como su rentabilidad.
- Dudo si como causa o como consecuencia de lo anterior, pero parece que los beneficios empresariales ya no son un asunto meramente contable. El retorno de inversión no tiene por qué obtenerse en la misma moneda invertida. Hoy, para ganar basta sentir que se gana, y esta percepción adquiere especial valor cuando se comunica.
A fin de cuentas, vivimos una época en la que el éxito se inocula en la sociedad por un like contagioso convertido en pandemia.
- Hoy tienen especial atractivo las empresas relacionadas con lo nuevo. El mundo siempre ha avanzado a golpe de innovación, sea transformadora o creadora, pero ahora la innovación parece no serlo o suena casi a broma si no va acompañada de la dichosa “disrupción”. Lo que nos subyuga es aquello que rompe, cuanto más bruscamente mejor, con lo anterior, con lo establecido, aunque normas y costumbres arrojen resultados positivos incontestables.
Parece como si las personas y las organizaciones, a medida que avanzamos en nuestro nivel de bienestar y ampliamos nuestra zona de confort, necesitáramos más y más emociones fuertes.
Fijémonos, en otro orden cosas, en los líderes políticos. A buena parte del electorado les cautiva una imagen alejada de los estándares y un mensaje disruptivo, sin importar mucho su peso ideológico. Hay ahora un par de rubios angloparlantes que son buena muestra de ello y si oteamos nuestro propio hemiciclo parlamentario abundan, sin ir más lejos, los ejemplos.
- Si la levedad reputacional y las caprichosas olas sobre las que navega la imagen de una organización pueden resultar preocupantes, tranquiliza bastante constatar que ya no hace falta ni una experiencia ni unos resultados contrastables para que dicha imagen se asiente en una apreciable solidez. Basta con un proyecto, en lo posible, atractivo, novedoso y con relato. ¡Bendito Storytelling!
El relato, se parezca a Caperucita o al cuento de la lechera, es capaz de crear productos donde hay poco más que ocurrencias.
Concibo el relato, la historia, como uno de los fundamentos de una cultura empresarial bien construida. Disney, Liverpool F.C., Harley-Davidson o Dove son, para mí, marcas con un relato y, en ese sentido, dan peso a las organizaciones que representan.
Pero coincidiremos en la enorme cantidad de “burbujas” que pueblan los diarios económicos, los centros de innovación, las consultas de coaches y trainers y los viveros de startups formadas por poco más que el soplo de una historia.
Donde hay confianza…
Surge entonces la pregunta evidente: ¿por qué, a pesar de todo –inconsistencia, maquillaje, relato… levedad— algunas empresas así sostenidas cuentan con tal cantidad de adeptos, sean clientes, inversores o fans? La respuesta creo que está en la confianza. Yuval Harari dice que “La confianza es la materia bruta a partir de la cual se acuñan todas las formas de dinero.” Y aquí se cierra el círculo.
La confianza aporta el “peso” allí donde parece no haber otros cimientos empresariales. La confianza del (no ‘en el’) mercado, entendido éste en su sentido más amplio, es lo que transforma imagen en reputación, acepta imaginación y osadía como herramientas suficientes para crear una empresa, adopta la disrupción como valor y, en fin, convierte el beneficio más que en EL dato de una cuenta de resultados en el resultado de una mezcla de cuentas a las que cuesta seguir el rastro.
El primer producto que Elon Musk creó fue un videojuego llamado Blastar, al que aún se puede jugar. Obtuvo por él 500 $, que para sus doce años era una fortuna. Matar alienígenas cargados de armas letales a través de una pantalla en la que apenas unos píxeles coloreados nos permiten intuir cuáles son los malos y cuál la amenaza era, como él mismo lo calificó, bastante trivial…, pero fue un negocio. El resto ya lo conocemos.
