Todos tenemos ideas. Y las podemos convertir en proyectos. Fuera de una empresa, podemos ser emprendedores o crear nuestro propio autoempleo. Pero en una empresa, en una organización asentada, no vale sólo con hacer proyectos. Necesitamos que esos proyectos tengan sentido. Que respondan a los retos de negocio de la organización. Ojo, pueden ser a largo plazo, explorar oportunidades radicales en los límites del negocio actual, que generen beneficios en los próximos 3 años.Y además necesitamos que ese proceso sea ágil.

Todo ello porque la innovación es un fenómeno estadístico:

• tener muchas ideas (para maximizar la probabilidad de éxito)
• testarlas lo antes posible para reducir la probabilidad de error
• tirar el 90% de las ideas a la basura en 90 días.

Sin embargo, el modelo actual no acaba de funcionar: La tasa de éxito de nuevos productos en gran consumo en España es del 20%, según Kantar Panel en 2015, y en sectores de alta tecnología, como la biotecnología donde apenas el 1% de los lanzamientos tiene éxito.

Por eso algunas empresas están aplicando los conceptos de los emprendedores en sus propias organizaciones, para fallar rápido y barato. Es el intraemprendimiento.

¿Puede una empresa establecida actuar como un emprendedor?

Si nos vamos a las grandes empresas, el intraemprendimiento está de moda. Xavier Ferrás comenta en su blog un estudio de la Boston Consulting Group donde se refleja que el 40% de las empresas de sectores de innovación alta ya está aplicando programas de intraemprendimiento.

Pero a pequeña escala, el intraemprendimiento es complicado que cale, porque requiere de recursos, la mayoría de las ocasiones inexistentes.  Hay muchos casos de emprendimiento “tradicional” (la inmensa mayoría diría yo) que permiten que el/los fundador/es creen un autoempleo. Y eso ya es importante, pero una vez creado el negocio es muy complicado que se genere un nuevo emprendimiento interno.

Creo sinceramente que el intraemprendimiento queda reducido al ámbito de las grandes empresas. Porque hablamos de proyectos que pueden revolucionar un sector.

Tony Dávila expone magistralmente en su libro “La paradoja de la innovación” el concepto de la corporación start-up: cómo una (gran) empresa establecida puede aprovechar los principios y rutinas de las start-ups para ser más ágil y generar verdadero impacto en la innovación.

Las start-ups de éxito se caracterizan por cinco principios:

1. Copiar y combinar ideas de otros. No se trata de inventar la rueda, sino de aprovechar el conocimiento existente, para combinarlo de forma radicalmente distinta.
2. Aprender tan rápido y barato como sea posible. Prototipar, testar, acercarse al cliente desde el minuto cero.
3. Gestionar eficazmente los riesgos. Mínima inversión, condicionada por fases y cumplimiento de hitos reales. Validar las hipótesis antes de gastarse el dinero.
4. Dirigir con transparencia. Las camisetas que llevan los fundadores de las start-ups son un mensaje: todos somos iguales. La organización es plana y se comparte la información.
5. Ejecutar. La start-up está en continua actividad productiva, centrándose en ejecutar sus experimentos para validar hipótesis. Es la única forma de ser ágiles.
6. El resto de tareas auxiliares/burocráticas/administrativas se quedan fuera.

Es interesante encontrar la paradoja de la innovación a la que se enfrentan las empresas: combinar las unidades de negocio, que se centra en la eficiencia y la innovación incremental y los proyectos de innovación disruptiva.

Estos cinco principios de la vida de la start-up se concretan en 6 actividades, que debe incorporar toda empresa que quiera aplicar la innovación disruptiva. En la parte de arriba del gráfico aparece la fase de la vida de la start-up mientras abajo se representa  lo que debería realizar una empresa ya consolidada.

Fuente: La paradoja de la innovación, Tony Dávila

¿Qué podemos aprender de las aceleradoras de start-ups para ser más innovadores?

Dentro del ecosistema innovador han surgido herramientas interesantes que pueden aplicarse a los proyectos de innovación de las organizaciones, más allá del emprendimiento: las incubadoras y aceleradoras.

• Las incubadoras apoyan las primeras etapas del desarrollo de las ideas, casi hasta su lanzamiento inicial mercado.
• Las aceleradoras de innovación permiten alcanzar de forma más rápida los resultados esperados por las organizaciones pivotando el modelo de negocio y con el enfoque en la venta.

Para ello, aplican herramientas y conceptos que vienen del mundo emprendedor.

En 2014 tuve la suerte de poder visitar Lanzadera en su primera edición, la aceleradora de start-ups de Juan Roig y colaborar puntualmente con Vivood y Dani Mayo, su fundador. Me sorprendió sobre todo el entorno que consiguen crear a partir de unas estrategias muy bien definidas:

A.- Especialización inteligente. Creo que este término resume muy bien el tipo de proyectos que se están acelerando. Se ha apostado por servicios de futuro (turismo/ocio, videojuegos, negocio electrónico…), pero con proyectos diferentes, para no poner todos los huevos en la misma cesta.

B.- Espacio físico.Separado para el desarrollo de las actividades. Con todos los recursos necesarios, para fomentar la productividad. Y las oficinas están abiertas 24 horas x 365 días

C.- Mapas visuales. Todo el espacio de Lanzadera está lleno de diagramas y mapas: business model canvas, planes de desarrollo ágil de software, embudos de venta, descripción de clientes… Favoreciendo el trabajo en equipo y la agilidad en la toma de decisiones.

D.- Mentoring. Cada equipo cuenta con un project management asignado por la aceleradora, encargado de supervisar los planes de trabajo y su cumplimiento.

Además, en función de la especialidad de cada proyecto, cuenta con mentores especializados en áreas específicas. Y disponen del apoyo de toda la infraestructura de Lanzadera para conseguir llegar a los contactos necesarios para acelerar el proyecto (inversores, clientes, administración pública…)

E.- Planes de formación. Todos los participantes pasan por un plan de formación intensivo sobre herramientas ágiles, completamente diferente a la tradicional formación que da un MBA. Porque un proyecto emprendedor o intraemprendedor no es una gran empresa (aunque esté dentro de una).

Las bases de un programa de intraemprendimiento en la empresa

En mi blog personal he comentado que creo que se debería potenciar más la innovación en las empresas ya existentes. Porque el retorno de la inversión de las políticas públicas es mayor que apoyando en la creación de autoempleos. Pero uno de los factores críticos a fomentar es acelerar los resultados de la innovación.

Según la encuesta que realizo a los suscriptores de Innolandia.es, la principal barrera que encuentran a la hora de implementar la innovación en las empresas es la falta de apoyo por parte de la dirección y la resistencia al cambio de la organización. Quizás uno de los motivos es que los resultados en la innovación tardan en aparecer y los directivos tienen poca paciencia para mirar a largo plazo, sobre todo en las pymes.

En este sentido, están surgiendo en los últimos años las denominadas metodologías ágiles de innovación: customer development model, design thinking o lean start-up. Es  posible aplicar estas metodologías ágiles en las empresas ya consolidadas, para dar un impulso a sus procesos y proyectos de innovación y acelerar los resultados. Y no solo las metodologías ágiles, sino también herramientas que aplican las aceleradoras de innovación en las empresas.

Veamos una guía rápida de lo que podría ser un programa de intraemprendimiento corporativo.

#1 Definir retos, estrategia, equipo

Sin una diana a la que apuntar, una flecha puede dirigirse a cualquier sitio. Por tanto el primer paso es definir los retos estratégicos de innovación de la empresa.  Las áreas en las que vas a centrar los esfuerzos de exploración son ideas y generación de modelos de negocio que puedan convertirse en proyectos reales.

Los retos estratégicos de innovación están íntimamente ligados a las oportunidades de negocio. Y ese trabajo SÓLO lo puede hacer el equipo de liderazgo.

:: ¿Quién lo va a hacer?

Cada empresa es un mundo, pero yo siempre recomiendo a que abras al máximo los equipos de innovación, con personas de diferentes áreas y sensibilidades.  Porque si sólo creas equipos con personas del departamento de I+D+i, al final acabaréis creando un gueto. Y os convertiréis en los “locos de las batas blancas”.

Por mi experiencia, cuando creas un programa de este tipo, lo que mejor funciona para seleccionar las personas que van a participar es pedir voluntarios. Siempre hay mentes inquietas en las empresas. Tu trabajo es localizarlos y ofrecerles unas condiciones especiales para innovar: tiempo, espacio e incentivos.

De repente, estarás en un proceso de identificación del talento de verdad en tu empresa. Y verás lo que sucede cuando sacas a los cracks de su día a día.

#2 Explorar oportunidades

Antes de empezar a generar las primeras ideas (que irán orientadas a problemas a corto normalmente), se necesita remover la coctelera. Empezar a explorar. Y para ello puedes aplicar diferentes herramientas:

• Fertilización cruzada.
• Océanos azules.
• Open innovation.
• Design Thinking.

#3 Selección de las ideas más potentes

El siguiente paso es elegir. Sobre la batería de ideas que has ido generando en la fase anterior, necesitas seleccionar aquellas con mayor potencial. Yo suelo hacerlo en dos etapas:

• Lista corta: se trata de quedarte con 2-3 ideas máximo, con las que empezar a trabajar.
• La prueba del algodón: las hipótesis del modelo de negocio. Cualquier idea que pase hacia adelante debe ser capaz de construir un modelo de negocio hipotético de cómo generará valor / ingresos.

Y si alguna idea no pasa esta prueba, es que no merece la pena dedicarle tiempo y recursos. Terminamos esta fase con 1-2 ideas de las que hemos generado las hipótesis del modelo de negocio que pensamos lanzar al mercado. Debes presentarlas al Comité de dirección, que actúa como inversores de capital riesgo, para asegurar que están alineadas con las oportunidades estratégicas y luego no hay sorpresas.

#4 Validación y prototipado: problema y solución

Llegados a este punto toca enfrentarse con la cruda realidad. Convertir un montón de powerpoints en algo real que podamos mostrar a clientes de verdad, para que, con muchas probabilidades, nos digan que no les interesa.

Aplicando las herramientas de customer development de Steve Blanck, debemos validar dos cosas, antes de pedir dinero al Comité de Dirección para desarrollar el proyecto:

• Validar el problema. Se trata de salir a la calle, a hablar con usuarios reales potenciales de nuestro producto, para que nos confirme si el problema que nosotros pensamos que tienen es de verdad.
• Validar el mercado. Muchas veces, una buena idea no es un buen negocio. Porque hemos encontrado un nicho de clientes con el problema. Pero el nicho es demasiado pequeño. ¿Realmente queremos dedicar esfuerzos a un mercado sin rentabilidad?
• Validar la solución. El último paso es construir un prototipo mínimo viable, para poder enseñar a los clientes potenciales. No será perfecto. Pero tampoco cutre. Se trata de fijar reuniones o lanzar pruebas de “concepto” a usuarios reales, para aprender lo máximo posible sobre el uso que hacen de él, como lo utilizarían, que mejorarían….

Para entrar en un ciclo de iteración y mejora del prototipo. Lo realmente interesante de un programa de intraemprendimiento es la capacidad de replicarlo en el tiempo para conseguir diferentes equipos y potenciar el factor estadístico para conseguir impactos diferenciales de la innovación.