No se acaban de entender los motivos, pero en medio del alud tecnológico que estamos viviendo la productividad no crece, y ya pasan décadas. Algunas explicaciones apuntan a que inyectar tecnología ya no es suficiente para aumentar la productividad. Tan importante como la tecnología sería desplegar culturas colaborativas en las empresas y poner las bases de un nuevo management acorde con el mundo 4.0 en el que hemos entrado. Todavía hay muchas empresas con graves desconexiones internas. Son las empresas silo. Un silo, según la RAE, es un «lugar subterráneo, profundo y oscuro». Las empresas silo son un lugar plagado de compartimentos estancos, verticales sin tangente y de lógicas aisladas.

Lo habitual es que cada silo busque la eficiencia por su cuenta, como si quisieran resolver el todo desde su parte. A veces los silos supuran en los organigramas, otras son verdaderos quistes en la cultura corporativa: cada unidad de negocio y cada departamento a por sus objetivos, cada directivo a por su bonus, cada profesional a por sus expectativas. En las empresas silo los negocios que conviven bajo una misma marca no co–crean entre ellos. Las hay que nunca superaron las tanganas clásicas entre marketing, ventas y operaciones, cada uno dando batallas que no habitan en la misma guerra. Esas organizaciones en silo son empresas de escasa complicidad interna y por eso necesitan tantas normas. Son empresas con directivos formados en universidades y en escuelas dónde cada asignatura también era un silo.

El problema para estas empresas es que ni sus clientes, ni el mundo en general, se estructura en silos. Las necesidades y aspiraciones de los clientes son más transversales que verticales. Los clientes aspiran a su “job be done”, a soluciones que se resuelvan en experiencias positivas, integradas. Por eso muchos productos devinieron servicios y muchos servicios solamente sobreviven si resultan experiencias memorables. Los clientes no piden permiso para cambiar, simplemente lo hacen, y las empresas se quedan buscando en los recovecos de sus silos las razones de esta pérdida.

Cuando hablamos de empresas centradas en los clientes nos referimos a aquellas que ponen las necesidades de sus clientes por delante de sus estructuras. Hablamos de empresas donde la pregunta fundamental cada día es qué van a necesitar mis clientes y todavía no lo expresan. La respuesta a esta pregunta no entiende de silos. Es una respuesta que refiere más al futuro que al pasado. Los silos responden a la estructura de los éxitos pasados pero no necesariamente de las oportunidades venideras.

Romper silos no es fácil. Hay muchos ejemplos de empresas que no lo consiguieron. Pesaban más las culturas internas y los intereses corporativos que los ecos de las nuevas propuestas que atraían a sus clientes. Sony podía haber sido Apple pero sus silos, entre otras cosas, se lo impidieron. Cada vez más, las empresas que triunfan operan como ecosistemas, como plataformas integradas, donde la  conexión interna deriva de la conexión que se establece desde los clientes.

Una de las principales funciones de los líderes es romper las fronteras internas que expresan los silos. Es derribar las arrogancias internas ( y las externas). Es alinear desde el porqué se hacen las cosas. Desde el qué y el cómo se refuerzan los silos, cuando lo haces desde el porqué se pueden superar. Los líderes son los que deben conducir a la empresa a una empatía radical con los clientes. La empresa se piensa desde los clientes, no desde esos lugares «subterráneos, profundos y oscuros».

Una empresa se diseña de fuera hacia adentro, no desde dentro hacia fuera. Internamente, cada vez hay más soluciones para enfatizar la colaboración entre equipos y/o dar más sentido y eficiencia a las reuniones. Soluciones que imaginan a la empresa como una red social de talento, orientada a crear valor, y no como una estructurada férrea y armada en divisiones funcionales. Son soluciones que intentan abordar la complejidad de un modo distinto, no como los silos que lo hacen incrementándola.

Los silos son una gran barrera a la innovación: concatenan causas conocidas y generan ideas obvias para el negocio. La innovación nace de conectar ideas no obvias. La innovación tiene éxito cuando suma a una mirada nueva un modelo de negocio. La innovación es transversal, la mejora es vertical. Hay «lugares subterráneos, profundos y oscuros» en nuestras organizaciones, con fronteras entre departamentos, pero también los hay en nuestras mentes. El síndrome del no inventado aquí responde a la lógica del silo. La innovación abierta es todo lo contrario, responde a la convicción que sin aunar talento interno y externo es muy difícil responder a los retos que actualmente impone la competitividad. Las startups se gestan sin tiempo para estructurar silos, quizás por ello muchas de las innovaciones que nos rodean nacieron de ese tipo de empresas jóvenes.

Lo contrario de la empresa silo sería la organización abierta de la que nos habla Jim Whitehurst (CEO de Red Hat). Una empresa porosa, de perímetros abiertos, que se construye hacia fuera y empodera transversalmente hacia dentro. Si el silo enfatiza la jerarquía, la organización abierta enfatiza la comunidad. Una empresa que aprende a hacer negocios con otros, que operan sus trayectos al cliente como si fueran portaviones —dónde otros aterrizan sus propuestas de valor para llevarlas al cliente— y no como barcos alineados punta a punta entre su silo y su cliente. Las organizaciones abiertas buscan la agilidad estratégica. Las oportunidades son para los ágiles. Los rígidos, los pesados, los muy jerárquicos, los del cambio imposible, están instalados en las oportunidades del pasado, y no son capaces de aprovechar las que se gestan en el futuro. En esos lugares subterráneos, profundos y oscuros sólo crece un tipo de cultura, la que es contraria a la agilidad y a la innovación.