Hace un tiempo escuché a quien por entonces era vicepresidente de supply chain de la multinacional química Solutia, Roger Bloemen, comentar un par de ideas que me resultaron chocantes y provocaron mi reflexión.
La primera idea fue «nosotros, los directivos de la cadena de suministro, somos contables«. Admito que la frase me pilló desprevenido, dado que, en mis diez años de experiencia como directivo en ese ámbito, nunca me consideré un contable. Pero una reflexión posterior me hizo ver lo que entonces no era evidente. En una cadena de suministro, el flujo de materiales, de inventarios, se va moviendo de un punto a otro, de los proveedores hasta los clientes y el usuario final. Estos movimientos tienen su réplica idéntica en el ámbito financiero, concretamente en el balance: existencias que pasan de una firma a la siguiente, de materias primas a producto en curso y luego a producto terminado.
Además, está la idéntica preocupación en los dos mundos de cuánto inventario tener, y el eterno objetivo de reducirlo, dado el paralelismo de costes, sean financieros (por ejemplo el coste de la deuda) como no financieros (por ejemplo el coste de obsolescencia), que erosionan la cuenta de resultados año tras año. También está la preocupación de dónde tener los inventarios, para servir mejor al cliente e incrementar la eficiencia operativa, en un caso, y para conseguir balances lean donde más nos interesa, en el otro. Por último, cabe preguntarse cómo de rápido se mueve el inventario. En el mundo operativo rige la bien conocida «ley de Little», que en esencia nos dice que el tiempo de flujo y el inventario medios son proporcionales. Puede enunciarse así:
Inventario (en unidades) = Ritmo de producción x Tiempo de flujo
En el ámbito financiero, es bien sabido que los días de existencias (DIO, por sus siglas en inglés) se calculan dividiendo las existencias del balance por el coste de las ventas. Dicho de otro modo:
Existencias (en $) = Coste de las Ventas (en $/día) x Días de existencias
Echando un vistazo a ambas expresiones cuidadosamente, puede apreciarse que el paralelismo entre los dos mundos, operativo y contable, es total.
La segunda idea del sr. Bloemen que me resultó llamativa fue «si no entiendes el impacto de tus decisiones operativas en el triángulo, no puedes ser un profesional de la cadena de suministro«. ¿De qué triángulo estaba hablando? Se refería sencillamente al formado por los tres estados contables más importantes, a saber, el balance, la cuenta de resultados y el estado de flujos de efectivo (cash flows), representados en una figura como la siguiente.
En este sentido, mi experiencia es que los directivos de operaciones y de logística miden el éxito de sus decisiones en función de su impacto únicamente en la cuenta de resultados (antes de impuestos, por cierto), es decir, se preocupan únicamente por uno de los vértices del triángulo. Por ejemplo, un directivo de compras puede decidir comprar en un país de bajo coste, digamos en Asia, porque aspira básicamente a conseguir que su proveedor rebaje el precio de la mercancía, lo que tiene un impacto medible y contundente en el coste de las ventas y, por ende, en la bottom line de la cuenta de resultados. Este objetivo, siendo loable, hace caso omiso de los otros dos vértices del triángulo.
En concreto, ¿qué sucede en esos vértices si el proveedor está ahora a muchos miles de kilómetros de la demanda? Una consecuencia inmediata es que el tiempo de respuesta (lead-time) del nuevo proveedor crece de forma desorbitada. Esto implica aumentar los inventarios en tránsito (producto en la bodega de un barco) y de seguridad (necesario para lidiar con las fluctuaciones de demanda) de forma muy significativa. Este inventario nuevo tiene un impacto grande y real, tanto en el balance como en los flujos de efectivo. ¿Se evalúa al directivo de compras en función del impacto en el balance y los flujos de efectivo? Claramente no, y sin embargo sabemos que un exceso de inventario tiene poder para llevar a una empresa mediana incluso a la suspensión de pagos.
En el centro de esta discusión se encuentra una variable clave, las necesidades operativas de fondos (NOF), también llamadas requerimientos de capital de trabajo (WCR, por sus siglas en inglés). El nivel de NOF y sus cambios tienen un impacto capital en el balance y el estado de flujos de efectivo de cualquier empresa que posee inventarios. Entender cómo y cuánto cambian las NOF es esencial para comprender cuál es el impacto de las decisiones operativas no solo en el triángulo, sino también en el riesgo de la compañía, sus ratios financieros y, en definitiva, la creación de valor para los accionistas.
Dadas estas reflexiones, se hace patente que hay una carencia formativa importantísima para los directivos del ámbito de las operaciones, que sólo puede mitigarse mediante un entrenamiento adecuado. Aquellos directivos que sean capaces de manejarse con soltura en el ámbito financiero y entiendan el impacto de sus decisiones en la parte financiera de la empresa conferirán a ésta una ventaja competitiva de primer orden y se harán indispensables en sus organizaciones como impulsores del cambio para llegar a la excelencia operativa.
Alejandro Serrano
Director del Máster en Dirección de Supply Chain del Zaragoza Logistics Center
