En el mundo global e hiperconectado en el que vivimos en la actualidad, hemos descubierto la facilidad con la que podemos hacer conexiones en cualquier momento con cualquier persona y en cualquier lugar, gracias a las nuevas tecnologías. Vemos claro que necesitamos habilidades y competencias nuevas, que no habíamos necesitado hasta hace pocos años. Pero para poder manejarnos en este mundo complejo, también necesitamos competencias “de las de siempre”, como las financieras. Aunque es posible que debamos repensarlas.
Porque en la era del conocimiento, lo que sí es profundamente distinto es la sociedad, la economía, la tecnología y lo que supone para el management como institución para la generación de riqueza en el siglo XXI.
La sociedad ha cambiado. El aumento del nivel de estudios ha aumentado también las expectativas de los jóvenes respecto a su vida profesional. Los niveles de desocupación elevados constatan para muchos jóvenes la realidad de que les va a ser muy difícil mantener el nivel de vida de sus padres. La antigua expectativa de tener un solo trabajo para toda la vida se transforma con ir teniendo múltiples proyectos que se encadenaran unos con otros a lo largo de la vida profesional; la estabilidad del pasado reciente desaparece para la mayoría. Mientras muchos siguen hablando de conciliar la vida laboral y la personal, para muchos ya no existe frontera alguna, porque al desaparecer la seguridad laboral, se prioriza la integración de la vida con la profesión. Las nuevas tecnologías han facilitado que sea posible disponer de información y de acceso al conocimiento. Es un cambio radical con un impacto global que aparentemente elimina las barreras y está cambiando la sociedad, los gobiernos, las industrias, los comercios, los empleos y la vida personal. En la era industrial, las mejoras de tecnología implicaban aumentos de productividad. En la economía del conocimiento estamos asistiendo a una crisis de productividad aparente, porque los crecimientos del PIB son muy inferiores a los de la era industrial. Entre otros motivos, la inmensa cantidad de información que se produce sin intercambio monetario en la red, no se traslada a las mediciones habituales.
¿Qué son los Nuevos Negocios?
No sólo las empresas vinculadas a las nuevas tecnologías son Nuevos Negocios. Nuevos Negocios son aquellos que innovan. He conocido a empresas centenarias que, como el lector puede imaginar, están vendiendo productos y servicios que no son los mismos que vendían hace cien años. Sólo con innovación puede afrontarse un entorno incierto, cambiante y global como el actual. Y la innovación tiene que financiarse con recursos, así que gestionar una empresa y que perviva en el tiempo implica que debe aprenderse cómo hacerlo.
Los Nuevos Negocios deben ser viables y sostenibles. Para conseguirlo, deben aplicarse métodos de gestión basados en los principios de management que funcionaron en el siglo XX, pero adecuándolos a la nueva realidad del siglo XXI.
¿Qué son las Nuevas Finanzas?
Lo que es nuevo en realidad no son las finanzas sino los negocios. Los negocios en la era del conocimiento sí son nuevos, y no requieren grandes inversiones de capital, así que la mayoría de estas nuevas empresas empiezan pequeñas.
Sin la estructura departamental de las grandes corporaciones, la regla básica de las finanzas de muchos de estos negocios se basa en tener suficiente dinero para “estar tranquilo de que se pueden para pagar las facturas”. A partir de tener el nivel mínimo cubierto, lo que es realmente importante ya no es necesariamente obtener más dinero. Así que podríamos decir que el indicador primario de la tranquilidad financiera en las empresas de menor tamaño es la tesorería. Entonces si hay tesorería, hay tranquilidad, y si no, no la hay.
Pero los que sí sabemos de finanzas tenemos muy claro que la tesorería no es un buen indicador de que el negocio esté funcionando bien o de que lo vaya a hacer en el futuro.
Entonces, ¿qué debe saber de finanzas cualquier empresa?
El conocimiento imprescindible para los nuevos negocios sobre sus finanzas radica en saber cómo cubrir el mínimo necesario y anticiparse el máximo posible a posibles carencias futuras. Cualquier jefe de un departamento financiero gestiona perfectamente esta cuestión.
Pero ¿qué pasa cuando la dimensión empresarial no permite tener este perfil profesional?
En la mayoría de microempresas y en muchas que no son tan micro, las decisiones sobre las finanzas las toma la misma persona que dirige el negocio, que suele ser también el socio y propietario. Al no estar separada la gestión del negocio de la gestión del capital, las decisiones económicas y financieras se entremezclan con las decisiones que se toman en relación a las personas, ya sean los clientes, proveedores, trabajadores o socios de la empresa.
En consecuencia, parece oportuno pensar que la gestión del dinero en una microempresa o en un pequeño negocio no se puede guiar con los mismos principios y herramientas que las finanzas corporativas que explicamos en la Universidad.
Repensando la perspectiva económica y financiera
Tomando perspectiva acorde con este contexto, podríamos decir que los nuevos negocios en la era del conocimiento han de aprender a medir cuales son los resultados que están obteniendo a cambio de los recursos que están aplicando.
Antes de empezar a medir, es necesario comprender el negocio en su globalidad. Desde un lado sólo se ve una parte.
¿Qué vamos a medir?
Para medir los resultados que se obtienen, hay que comprender el proceso de generación de los resultados del negocio, la creación de valor, que tiene su fundamento en el valor que recibe el cliente de los productos o servicios entregados. Los resultados están en el exterior de la empresa, en sus clientes. No vamos a medir el valor de la empresa para el accionista, no. Se trata de medir los resultados del negocio con una perspectiva global que pone el foco en los clientes, asumiendo que las preferencias y necesidades de éstos están en cambio constante.
Y a más complejidad, necesitamos más estrategia. Necesitamos estrategia porque sin ella, no podemos improvisar el valor que perciben los clientes. Las finanzas nos ayudarán a gestionar el valor, pero no lo crean. La generación de valor proviene de los clientes que están dispuestos a pagar por los productos y servicios que reciben.
Al final, las decisiones de gestión de cualquier empresa han de estar enmarcadas en un equilibrio entre las oportunidades de mercado y las capacidades organizativas, que como resultado obtengan un rendimiento que permita su sostenibilidad. Pero la necesidad de obtener este rendimiento no se convierte en una guía de actuación para tomar decisiones, no proporciona una hoja de ruta para la gestión.
Tomar decisiones sobre el futuro del negocio, implica la necesidad de ver con claridad las relaciones existentes entre las distintas áreas clave de la gestión de una empresa, una de las cuales es el área económica y financiera. Para ello, es muy útil la utilización del concepto de modelo de negocio (que ha popularizado Alexander Osterwalder) que permite el uso de un lenguaje común, que será clave para la comunicación de la estrategia al resto de personas que participan en la gestión. Y una vez definida la estrategia global y el modelo de negocio, para medir la creación de valor, será necesario aplicar herramientas de management, también con una nueva perspectiva.
“A las personas en una empresa antes se les pedía sus manos, después se les pidió su cerebro, llega el momento de pedir corazón y eso lo cambia todo”. Esta frase de Dov Seidman refleja perfectamente la evolución del management como ciencia social. Ha llegado un punto en el que debemos replantear ciertos paradigmas que han funcionado perfectamente durante unas décadas, pero que en la empresa del siglo XXI ya no tienen cabida. Aplicar management a la incertidumbre es imprescindible para cualquier empresa que dependa de la innovación para su sostenibilidad futura.
¿Alguien duda que éste es el futuro para cualquier negocio por pequeño que éste sea?
Y cómo lo vamos a medir?
El management es la parte menos sexy de emprender. El management es una ciencia reciente de la que todavía nos queda mucho por aprender y a la que además debemos añadirle la incertidumbre extrema. Tal como dijo P. Drucker, “el management es una disciplina sintética que ha de equilibrar la eficiencia puramente matemática que se refleja en los resultados con la dimensión humana de las organizaciones.”
Las empresas de una cierta dimensión disponen de la función del control de gestión (el controller) cuya misión es conectar los planes estratégicos con los objetivos de la operativa diaria. El control de gestión se focaliza en el corto plazo y la estrategia en el largo plazo, pero los fundamentos son los mismos. La diferencia fundamental es que el control no funciona bien en la economía del conocimiento, donde las personas necesitan sentirse más autónomas que en el esquema más industrial.
Para conectar las personas con la estrategia, necesitamos la colaboración y el compromiso del máximo de personas posibles de la cadena de generación de valor del negocio. El nuevo management debe conocer qué es lo que realmente importa para saber qué medir. Tal como dice Paul Krugman: “La productividad en el corto plazo no lo es todo, pero en el largo plazo lo es casi todo”.
La construcción de un modelo de generación de conocimiento de la organización deberá basarse en la generación de valor, y no tanto en el control de costes en el que se ha basado el control de gestión tradicional. “La organización basada en la información se funda en la responsabilidad” (P.Drucker).
¿Por qué las empresas deben aprender a anticiparse? El método
La supervivencia de las empresas a lo largo del tiempo es consecuencia de la combinación de perseguir de forma continuada la viabilidad del negocio (resultados) y la sostenibilidad (minimizar riesgos).
En un mundo no predecible, es necesario dar un nuevo enfoque a las finanzas desde una perspectiva estratégica. Aunque queramos creerlo muchas veces, cuando tomamos decisiones no somos tan racionales como pretendemos. Así que cuando una persona o un equipo de personas están al frente de un negocio, las decisiones que se toman no se fundamentan exclusivamente en criterios económicos y financieros. Pero es imprescindible conocer los límites de los recursos disponibles, especialmente cuando la innovación es el único camino hacia la sostenibilidad.
La mayoría de las empresas que cierran lo hacen por falta de tesorería. Esta falta de tesorería es la consecuencia de dificultades en la gestión que no han podido reconducirse a tiempo. Cuando los problemas del negocio han llegado a provocar una falta de tesorería insalvable, sólo queda preguntarnos qué podríamos haber hecho antes, aunque muchos de los riesgos pueden anticiparse con las herramientas y las competencias adecuadas, y éstas pueden aprenderse.
En la nueva economía del conocimiento, es necesario que las finanzas se apliquen al negocio, y no al revés. Medir la rentabilidad en el corto plazo no es una buena guía de actuación. Querer aumentar la rentabilidad no es una regla de actuación suficiente, y menos si esperamos que dichas actuaciones sean éticas.
El nuevo management debe buscar de forma constante el equilibrio entre las diferentes perspectivas que es necesario gestionar en cualquier empresa, teniendo en cuenta que el nexo de unión siempre son las personas que llevan a cabo esta gestión, y que la viabilidad del negocio no puede dejarse al azar.
El libro Nuevas Finanzas para Nuevos Negocios nace de la voluntad de que podamos acercarnos al objetivo de aumentar el número de empresas innovadoras y sostenibles, como una herramienta para ayudar a las empresas a invertir en su capacidad de anticipación que posibilite decidir en el presente sobre los recursos necesarios para construir un futuro viable y sostenible.
Sobre la Autora:
Maria Jesús Blasco
Directora y consultora en www.nuevasfinanzas.biz/afca-cat
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