Para estar informado de lo que pasa en startups, CB Insights es una de las mejores fuentes para estar informado de lo que pasa en el mundo de las startups a nivel mundial. No sólo tienen acceso a una enorme cantidad de información, sino que la visualizan y la mastican muy bien para facilitarnos su lectura y compresión.
En los últimos meses me han llamado la atención dos especiales interesantes y muy relacionados entre sí. Por un lado, se han estudiado un buen número de postmortems de startups fallidas, e hicieron un ranking de las 20 principales razones de fracaso . Y por otro, siguieron estudiando postmortems de startups del mundo del hardware de consumo, e hicieron un detallado informe sobre los motivos de fracaso más comunes de este tipo de empresas, seguramente las que se mueven en un entorno más complejo, y como dicen los números, con menores probabilidades de éxito.
Si miramos el análisis de CB Insights, para las startups que intentaron hacerse un hueco en el complicado mundo de los dispositivos hardware de consumo las 4 principales razones de fracaso fueron:
1.- Falta de demanda por parte de los clientes
2.- Altos gastos
3.- Falta de interés después del crowdfunding inicial
4.- Fallos en la estrategia de producto
Si miramos el estudio que han hecho para startups en general, muy parecido, las principales son:
1.- Sin necesidad en el mercado
2.- Se les acabó el dinero
3.- Equipo inadecuado
4.- La competencia les ganó
Así que resumiendo, las principales razones del fracaso de las startups son problemas con el producto, la financiación y el equipo. Dicho esto, y viendo la lista, tenemos que asumir que todas ellas sabían vender su producto perfectamente. Y es que en ninguno de las listas, ni en ninguno de los postmortems que resumen, aparece el reconocer que uno de los principales motivos del fracaso fuera el que no supieran vender.
Podríamos ponernos muy finos y discutir sobre si “la falta de demanda” o la “no necesidad en el mercado” es un reconocimiento implícito de no saber vender. Ya en el siglo XIX nos decían que para vender había que pasar por generar interés a través del modelo AIDA. Cuando leo que no hay mercado o que falta la demanda, entiendo “yo hice todo lo que se podía hacer”, y que “de donde no hay, no se puede sacar”. En definitiva, el problema fue del “mercado”, no nuestro.
Así que la gran mayoría de las startups fracasadas en estos análisis, no supieron levantar dinero, no supieron diseñar productos atractivos, no supieron montar un buen equipo, no supieron gestionar sus finanzas, pero sabían vender muy bien.
Lo cual, por otra parte, encaja con lo que personalmente he observado con los centenares de proyectos que he podido ver en los últimos años. Muy poquitos reconocían que les faltaban aptitudes y habilidades comerciales. Una gran mayoría piensa que los buenos productos se venden solos, que a alguien que se ha sacado una ingeniería de telecomunicaciones le debería costar muy poquito saber todo lo que se puede saber sobre vender, y en general, que lo de vender es de “pobres”, que Steve Jobs se dedicaba a diseñar iPhones y no a vender.
En el caso de Apple, no hace falta rascar mucho para entender la fabulosa máquina comercial que montó Jobs. Desde la innovación tan brutal que fueron en su momento las Apple Store, innovación en el retail más tradicional que aún nadie ha sido capaz de replicar después de tantos años, hasta el trabajo muy poco visible pero muy eficaz de sus canales B2B que les ha dado una posición envidiable en sectores como la educación.
De todas formas, este breve ejemplo de Apple nos puede ayudar a ver la complejidad del asunto. Cuando hablamos de “ventas” estamos hablando desde la metodología de los vendedores de primera línea, diferente para comerciales B2B y B2C, hasta la estrategia global de ventas. Qué vender dónde y cómo, influyendo además en el desarrollo de producto.
Sería injusto echar en cara a las startups el no donominar metodologías de venta cuando incluso las más grandes multinacionales suelen tener problemas con sus implementaciones. Pero creo que sería muy recomendable que los emprendedores manejaran ciertos conceptos básicos en cuanto a metodologías de ventas. Yo siempre recomendaré a cualquier emprendedor que se lea Solution Selling, Power Base Selling, SPIN Selling, The Challenger Sale y el eterno How to Make Friends and Influence People.
Pero en lo que sí que las startups, con sus legiones de mentores e inversores, deberían acertar más es en la estrategia comercial, lo que se suele llamar estrategia de go-to-market. Y en mi humilde opinión, muchas startups no tienen claro esto, o lo tienen demasiado claro y les falta la agilidad de la que tanto presumen para ir adaptándose a la realidad.
Como bien pone de manifiesto CB Insights en su análisis, el hardware, y más si es de consumo, es muy complicado. Las necesidades de capital son muy importantes, los ciclos de desarrollo largos, y por tanto la tolerancia al error muy pequeña. Para empresas que por naturaleza (al ser startups) tienen poca amplitud de producto, un fallo con un producto suele ser el final del proyecto.
De hecho, hay muy pocas startups de éxito en hardware que hayan tenido éxito y se hayan consolidado. El éxito para la mayoría de ellas pasa casi únicamente por ser comprados por un competidor más grande. Probablemente, los únicos buenos ejemplos de startups de electrónica de consumo que están consiguiendo hacerse un hueco son chinas, que aunque están centradas en teléfonos móviles, están cada vez ampliando su negocio.
Hace ya unos cuantos años tuve la oportunidad de ver muy de cerca el nacimiento y rápido crecimiento de la primera oleada de empresas chinas de electrónica de consumo. Esas empresas crecieron en la zona de Shenzhen, y fueron el embrión del clúster que es hoy y, sin ellas, no se puede explicar fenómenos como Xiaomi, OnePlus u Oppo por citar algunas.
Siempre que se habla de este clúster se cita la mano de obra barata, el talento que se ha ido generando, y el acceso a crédito barato, pero pocas veces se pone el énfasis en la riqueza de la cadena de suministro de componentes electrónicos que existe en la zona. Ni se menciona la increíble experiencia que se ha generado en la zona en cuanto a los negocios B2B. En los orígenes de Shenzhen como clúster, prácticamente el 100% de lo que se fabricaba era para terceros, es decir, prácticamente todo lo que se fabricaba en Shenzhen era “marca blanca”. Eso ha ido cambiando según los fabricantes han ido adquiriendo experiencia, mejorado su calidad, y por lo tanto creando la confianza y la ambición de asaltar el mercado global de consumo. Pero la evolución en la estrategia comercial y de marketing de empresas como Xiaomi no se puede explicar sin la historia detrás del clúster de Shenzhen, y esa experiencia en el mundo B2B con cadenas globales de distribución.
Por eso no es casual que prácticamente sólo veamos empresas chinas con el potencial de sobrevivir a largo plazo en este mundo. Las occidentales se parecen más a “one hit wonders”. Cabe hacer un pequeño inciso aquí para decir que tenemos un ejemplo patrio que también lleva muchos años con cierto éxito, y que ha seguido un modelo muy parecido al de las empresas chinas, Bq.
Pero volvamos a Shenzhen, concretamente a Xiaomi. Esta “startup” es uno de los unicornios a nivel mundial más valorado, según la propia CB Insights, unos 50.000 millones de dólares. Hace pocas semanas ha abierto su primera tienda propia en España, y están siguiendo una estrategia comercial por fases muy interesante y también muy sencilla. De hecho, esas fases las he visto en otras startups tanto de B2C como de B2B, así como en productos y en servicios, y por eso las describí en una reflexión en mi propio blog: post en mi blog, las 4 Fases de la Distribución.
El modelo es muy sencillo y no intenta describir un camino único correcto, aunque como decía, la realidad dice que es una evolución muy común. El modelo comienza con una estrategia de venta directa, que va evolucionando hacia sistemas indirectos, primero básicos y después se van formalizando. Por supuesto, y Xiaomi es un buen ejemplo, lo normal en la actualidad es mantener sistemas mixtos. Esto, que hace años era impensable —o se tenía un modelo directo o indirecto— ahora es lo habitual.
Es fundamental empezar con un modelo de venta directo. En este momento es importantísimo entender muy bien a nuestro cliente, aprender rápidamente y adaptarnos. Es el momento en el que veremos si tenemos tracción de verdad. Empezar con un modelo indirecto nos hará más difícil el análisis, porque como hay intermediarios es más complejo entender dónde están los posibles problemas de tracción.
El problema de la venta directa es que escala mal, así que tarde o temprano, tendremos que pensar en empezar con venta indirecta si queremos crecer de verdad. Un problema habitual es hacerlo demasiado pronto. El mejor indicador para saber el momento adecuado es cuándo se empieza a producir lo que llamo, en el modelo, subdistribución informal. Cuando el cliente quiere revender nuestro producto (o incluso lo hace) sin nosotros haberlo fomentado. Cuando eso ocurre, es la mejor señal de que tenemos tracción, pero también de que es el momento de empezar a desarrollar la venta indirecta.
En todo caso, es importante resaltar lo crítico de la primera fase, y por experiencia es a veces un poco descorazonador ver cómo se da poca importancia a la función comercial en ese punto. Con suerte, algún fundador se dedicará a ello, normalmente el peor ingeniero, y normalmente, se pondrá a alguien con más actitud que aptitud. Yo, personalmente, siempre recomiendo que la segunda función que se profesionalice en cualquier startup sea la comercial, después siempre de la financiera.
En todo caso, si has llegado hasta aquí y eres emprendedor, no hagas como esas startups fallidas que se creían que sabían vender y aun así cerraron.
