Lo sabes, liderar es más que dirigir, es más que mandar. Mandar es simplemente decir a los demás lo que tienen que hacer. Dirigir es un grado superior: significa coordinar el trabajo de los demás. Y, finalmente, liderar es conseguir que cada uno haga lo que tiene que hacer, pero actuando desde dentro del grupo, como uno más (no desde fuera, como al mandar o dirigir). Dicho de otro modo, la autoridad real se debe ganar, no imponer.

¿Qué provoca que las personas sigan a un líder? Muy sencillo, el percatarse de que el jefe defiende los intereses de sus colaboradores, no solo los suyos.

Del modelo antiguo —“Yo debo tener todas las respuestas, para eso soy el jefe”—, al modelo actual —construir equipos que sean la suma de muchas libertades, atrevidas pero consensuadas— hay todas las variantes de liderazgo posibles. Lo cierto es que no existe una única forma de ser un buen líder (como también hay muchas formas de ser un mal jefe).

Alguien que prefirió guardar el anonimato dijo que el liderazgo consistía en “mantener a los cinco subordinados que odian al jefe alejados de los otros cuatro que aún están indecisos”.

Establecer recetas para convertirse en un líder perfecto es algo imposible, dada la multiplicidad de situaciones a las que tiene que enfrentarse un directivo. Parafraseando a W. Somerset Maugham: hay tres reglas para crear buenos líderes, pero desafortunadamente, nadie las ha encontrado todavía. A lo sumo, se pueden señalar criterios de lo que podrían ser atributos de liderazgo acertados, siempre teniendo en cuenta que

los verdaderos líderes demuestran que lo son en las situaciones difíciles, arriesgadas y de incertidumbre. Ser un buen líder en tiempos de bonanza es fácil.

A la famosa pregunta de si el líder nace o se hace, se suele responder que “se hace”. Aunque no hay unanimidad (muchos expertos en gestión siguen creyendo que “lo que natura no da, Harvard no presta” y es evidente que hay personas con rasgos innatos de liderazgo). Probablemente, el liderazgo, como otras habilidades, es el resultado de la interacción entre la naturaleza o genética del individuo y el aprendizaje o influencia del entorno. Un directivo líder puede tener una parte innata, pero otra la debe desarrollar y aprender.

Es muy difícil definir cómo debe ser un buen líder. Lo que no resulta tan difícil es describir lo que no debe hacer. Un mal jefe suele tener serias lagunas a la hora de dirigir personas. No transmite con claridad los objetivos, no motiva, no comunica bien, no escucha, no se pone en la piel de sus colaboradores, no lidera (solo manda), no enseña ni forma, es prepotente, no delega, se contradice con frecuencia, no gestiona bien su tiempo ni el de sus colaboradores y se pasa el día trasladando sus agobios a todos los que le rodean. Y, por supuesto, no hace caso de las opiniones del “equipo” (¿para qué?, si ya manda).

Ser un mal jefe es mucho más sencillo que ser bueno. Muchos malos jefes alcanzan el puesto gracias a sus competencias técnicas y se estancan por falta de competencias directivas. A menudo, la causa del comportamiento de un mal jefe es la inseguridad. Pretende redimir sus miedos a través de la sensación de poder, mandando de la peor manera…

¿Cómo sobrevivir a un mal jefe? La técnica básica es poner la situación en conocimiento de la dirección de la empresa. Cabe esperar, aunque sea por mera estadística, que el jefe de un mal jefe sea buen jefe. Un consuelo: involuntariamente, los malos jefes pueden ser grandes maestros: “permiten” a sus colaboradores entrenarse en crecimiento directivo y personal. Les obligan a ser más hábiles y creativos al intentar convencerles de lo que sea. Les fuerzan a desarrollar su autoconocimiento, autocontrol y automotivación (a veces, les deben ese desarrollo más a ellos, a los malos jefes, que, a Daniel Goleman, el principal divulgador de la inteligencia emocional). Y, además, les permiten ver todo lo que no debe hacer un jefe. Dicen que los principales aprendizajes surgen de las dificultades. Y tener un mal jefe es una dificultad…

Por supuesto, eso no significa que tener un buen jefe no sea retador: si realmente es bueno empujará a sus colaboradores a crecer, induciéndoles a resolver las situaciones por ellos mismos, y acompañándolos en el proceso.

Ser jefe implica muchas cosas, entre ellas más responsabilidad y pasar de pensar del “yo” al “nosotros”. Eso obliga a preocuparse de las preocupaciones (valga de la redundancia) ajenas, o sea a ponerse en su piel. Significa, por ejemplo, pasar de endosar “marrones” a otros a incluso “tragarse” los de otros.

Un buen líder debe inspirar confianza, perseverar en la consecución de sus objetivos, comunicarse con efectividad, comprender a su gente y sus reacciones y, cuando la situación lo requiera, actuar con firmeza y decisión. O sea, “pan comido”.

Como todo, el liderazgo evoluciona. El modelo en boga desde hace algunos años es el liderazgo transformador. Los líderes transformadores son aquellos capaces de motivar a sus seguidores para que lleguen “más allá” de lo esperado —logran que trasciendan su propio interés en beneficio del interés del grupo—.

El liderazgo transformador, por tanto, es aquel que asume como prioritario el crecimiento personal de los seguidores. Crecer y desarrollarse es una necesidad humana fundamental. Hay una poderosa fuerza en el interior de la mayoría de individuos que nos incita y nos empuja a mejorar.

Como afirma Maxwell Maltz, un cirujano reconvertido en experto en desarrollo personal, las personas somos como los ciclistas: si no nos movemos hacia delante, nos caemos. Esta metáfora ilustra muy gráficamente la importancia del desarrollo en las personas. Lo que un directivo espera de su equipo y la forma que tiene de tratarlo, determina en gran medida el progreso y el rendimiento profesional del mismo. Como decía Blaise Pascal, “Trata a un ser humano como es, y seguirá siendo como es. Trátalo como puede llegar a ser, y se convertirá en lo que puede llegar a ser”.

Drucker afirmaba que “el liderazgo efectivo no se relaciona con hacer discursos o con que el líder sea querido; el liderazgo está definido por los resultados y no por los atributos”. En la misma línea, Umair Haque afirma que el trabajo de un líder no es (simplemente) dar discursos inspiradores, sino que consiste en inspirar a la gente en el sentido más genuino de dicho verbo (inspirar: soplar hacia dentro).

Los buenos líderes infunden vida a las organizaciones de las que son responsables. Infunden vida, concretamente, a las posibilidades de las organizaciones y de sus integrantes. Hacen posible que los demás se atrevan, imaginen, creen y construyan. No se limitan a animarles a hacerlo; suya es la difícil tarea de elaborar los procesos, roles e incentivos que realmente habilitan a los empleados para hacerlo. Es decir, ayudan a sus colaboradores a transformarse en mejores empleados y personas (y, en algunos casos, en los líderes del futuro).

Por cierto, el adjetivo “transformador” del nuevo liderazgo nos remite, casualmente, al sustantivo que encabeza la expresión de moda en el mundo del Management: “transformación digital”. Es obvio, por tanto, que el liderazgo transformador debe comprender el “liderazgo transformador digital”, un modelo de dirección que favorezca la agilidad de la organización y su adaptación a los nuevos tiempos —aprovechando las oportunidades tecnológicas para mejorar la estructura y sus procesos, incluyendo la forma de relacionarse con el cliente—. Como defiende Enrique Dans, la idea de transformación digital es profundamente estratégica, tiene muchísimo más que ver con el liderazgo que con las herramientas.

Otro reto. No hay un estilo de liderazgo válido para cualquier situación. No solo no existe un comportamiento ideal de liderazgo, sino que este debe ajustarse a la madurez del colaborador o del grupo de colaboradores. Los directivos con un estilo monolítico lo tienen complicado. Los buenos directivos saben adaptar el estilo de liderazgo a las personas y a las circunstancias.

Dirigir negocios y personas es como jugar al golf; hay que saber el tipo de palo que requiere cada hoyo, es decir, cada situación. El líder deberá ejercer más su liderazgo en una situación extrema —por ejemplo, ante el incendio de una fábrica—, y no se relacionará por igual con un joven de la Generación Y que con un veterano sesentón.

El comportamiento más eficaz en cada momento es el que se adapta a cada situación concreta. Vamos, lo que los autores norteamericanos Paul Hersey y Ken Blanchard definieron como “liderazgo situacional”,

Una de las responsabilidades del líder es mantener al grupo unido y motivado, es decir coordinar los esfuerzos de todos sus miembros para la consecución de los objetivos, evitando los individualismos y las rencillas. Solo los empleados motivados se comprometen de verdad con su trabajo y con su organización. Pero existe un pequeño inconveniente: nadie puede motivar a otro. Lo más que se puede hacer es crear el escenario para que la persona se motive, si encuentra suficientes razones para ello. Recurriendo al refranero popular: “Se puede llevar el caballo al río, pero beber o no beber es cosa del caballo”.

Mientras la motivación se escapa a la voluntad de la empresa y de los jefes, su fuerza contraria, la desmotivación, casi siempre obedece a comportamientos (por acción u omisión) de la empresa y de sus jefes. Por algo, Tom Peters afirma que “la gente no se va de las empresas, se va de los jefes”.

Por tanto, lo que está en las manos de la dirección de una empresa, los directivos y los mandos medios es hacer lo imposible por crear un ambiente de trabajo motivador y que ilusione. Gestionar personas es gestionar emociones. Un verdadero líder es capaz de entusiasmar para conseguir de cada persona lo mejor —para lo cual hay que cuidar y cultivar la relación—.

El líder es quien debe señalar los retos: “Equipo, este año debemos salir de números rojos y doblar las ventas”; “Debemos lograr colocarnos entre los tres primeros del mercado” o “Aspiramos a convertirnos en la empresa más innovadora”. Y el líder es el primero que debe cumplir y dar ejemplo. Por supuesto, los buenos directivos logran que se hagan las cosas, trasladando las estrategias a los siguientes niveles. Por ejemplo, Howard Schultz, presidente de Starbucks, tuvo la visión de 2.000 locales de venta de café para el año 2000. Esta visión se convirtió en una de las fuerzas motoras del éxito de la compañía a finales del siglo XX. ¿Construyó Howard Schultz esos 2.000 locales por sí mismo? De ninguna manera. La visión de Schultz se logró gracias a los directivos y supervisores de toda la organización que tuvieron pequeñas visiones a escala.

Una compañía líder requiere líderes a todos los niveles.

Dos apuntes más. Uno, un buen líder debe estimular la diversidad: creando equipos multigeneracionales, de diferentes culturas, etc. Y dos, ‘liderazgo’ y ‘masculino’ han ido de la mano durante mucho tiempo: ¡el suficiente para percatarnos de que es una asociación errónea!

Numerosos estudios, y la tozuda realidad de los resultados, muestran con contundencia que los hombres que quieran triunfar como líderes deben feminizarse…

Sin ir más lejos, en España, existe una industria muy concreta, la tecnológica, que está experimentando una transformación muy interesante: siguen predominando los hombres, pero cada vez hay más compañías lideradas por mujeres, que van impulsando la atracción del talento femenino. Me refiero, por ejemplo, a las filiales españolas de Google, Facebook, eBay, LinkedIn, IBM o Microsoft. Al frente de estas subsidiarias tenemos buenos ejemplos de liderazgo, y en todos los casos son mujeres. A quiénes quieran profundizar en las diferencias entre liderazgo masculino y femenino les remito a mi artículo “Liderazgo: mujeres, hombres y viceversa”

Podríamos seguir y entretenernos en enumerar un sinfín de cualidades que caracterizan a los buenos líderes: visión estratégica y de futuro, comunicación, ejemplaridad, orientación a resultados, gestión de la adversidad, capacidad analítica y toma de decisiones, influencia y capacidad relacional, innovación, etc. Pero, mejor condensarlo y explicarlo de una forma más sencilla:

un buen líder es aquel que guía y empuja al desarrollo, que da ejemplo, que ayuda y reta y que alinea a toda la organización hacia un objetivo compartido. ¿Se puede resumir más? Sí, un buen líder es aquel que saber manejarse en dos dimensiones: la gestión del negocio y la gestión de personas. Lograr estar, simultáneamente, orientado a los resultados y a las personas, es el gran desafío del líder actual.

Como siempre, la teoría es relativamente fácil. Lo complicado es hacerlo. Como dice el consultor Donald Clark, sargento retirado de US Army y ex-empleado de Starbucks, no hay líderes perfectos, es por eso que los buenos líderes tratan de mejorar todo el tiempo a través del autoanálisis, entrenamiento, educación, cometer errores y aprender de nuevo.

Para ser un buen jefe uno debe esmerarse continuamente, esforzarse y aprender cada día. Si quieres ser un gran líder (transformador), debes crear tu propio estilo y, saber también transformarte tú mismo. Día tras día. El liderazgo es un ejercicio continuo. Es un proceso. Experimenta. Ensaya. Equivócate. Corrígete. Pide ayuda. Pide feedback. Contrasta. Comparte. Y crea tu traje a medida de líder. Piensa también en el mejor jefe que hayas tenido nunca. En aquel o aquella que lograba que tú dieras más, aquel al que no querías decepcionar. El buen liderazgo, se contagia (y el malo, ¡también!). Practicando e inspirándote en esos referentes, crearás tu propio estilo de liderazgo transformador. Único e intransferible.

Enrique de Mora. Conferenciante, escritor y consultor en Management. Autor de “Seduce y Venderás” y “Funny-Pop”, entre otros libros, Descubre más en www.enriquedemora.com Síguelo en RSS: @enriquedemora