Estamos demasiado acostumbrados a asignarle al liderazgo, y a las organizaciones, responsabilidades que son nuestras: la felicidad, la motivación, el empowerment, el aprendizaje o el desarrollo. No niego que el contexto, las prácticas que se desarrollan en él, la forma de liderar y las decisiones que se toman influyen en todo lo anterior. Pero una cosa es reconocer la mutua influencia que existe entre lo individual y lo colectivo, o entre los comportamientos de las personas, y otra muy distinta hacer dejadez de responsabilidad y trasladarla fuera de nosotros.
El liderazgo como corresponsabilidad
Creo que debemos comenzar a operar con otra visión de las cosas y contemplar a los demás, a los líderes y a las organizaciones como cooperadores necesarios de nuestra felicidad, motivación, empowerment, aprendizaje y desarrollo.
Esta nueva perspectiva nos hará tomar conciencia de que cada uno de nosotros también somos cooperadores necesarios en los entornos en los que estamos y de la felicidad, la motivación y el aprendizaje de otras personas con las que interactuamos.
Es curioso que la corresponsabilidad sea un concepto tan extendido en el ámbito de la familia, el hogar y la famosa conciliación personal y profesional y se utilice tan poco en otros contextos.
Ser corresponsable implica definir claramente la distribución de responsabilidades y tareas en las relaciones y con respecto a cada ámbito de actividad. Que cada parte asuma lo que le corresponde y no más, porque lo contrario acaba viciando las relaciones: sobrecargando a una parte, desempoderando a la otra o generando dependencias insanas.
Una cosa es colaborar, apoyar y ayudar en casos puntuales y necesarios y otra asumir responsabilidades que no corresponden. Si ayudamos o colaboramos y realizamos más del 50% de lo que le atañe al otro es bastante probable que acabemos creando relaciones de dependencia, que desgastan a una parte e impiden el crecimiento de la otra.
Cada relación es un micro contexto. El liderazgo se ejerce en las relaciones con otros, por tanto, cada acción del líder se produce en un micro-contexto relacional con colaboradores y equipos. Las organizaciones son una red de relaciones que están muy influenciadas por el tipo de liderazgo que se ejerce. En base a cómo son esas relaciones será la organización: paternalista/maternalista, abusadora, controladora, abierta y confiada, empática, jerarquizada, etc.
Si bien el líder no es responsable de la felicidad, motivación, aprendizaje y desarrollo de las personas de la organización, sino más bien un cooperador necesario de todo ello, sí podemos decir que su responsabilidad consiste en crear contextos enriquecidos de trabajo donde las personas puedan hacer realidad su aprendizaje, desarrollo, motivación, empowerment y felicidad. Dentro de dichos contextos, los relacionales son la unidad básica a alimentar, nutrir y enriquecer.
El líder como arquitecto de contextos enriquecidos de trabajo
Este tipo de relaciones y contextos son los que más potencian la motivación, el empowerment, el desarrollo y el compromiso de las personas. Según la investigación llevada a cabo por Unai Elorza sobre “Desarrollo de la cultura constructiva-cooperativa y el compromiso” los contextos enriquecidos de trabajo propician una mayor autonomía de las personas en la toma de decisiones. Facilita que se autodirijan en base a objetivos y trabajen mejor en entornos diversos y equipos multidisciplinares. Porque se da una mayor polivalencia y colaboración, además de mayor apertura y transparencia a la hora de compartir información.
Todo ello es posible con un liderazgo que construya entornos que permitan la satisfacción de las necesidades de orden inferior y superior de las personas, y que ejemplifique los comportamientos asociados a la corresponsabilidad:
- Promover el logro de objetivos, pedir resultados, reconocer los conseguidos y exigir responsabilidades respecto a los no alcanzados.
- Dar autonomía y promover la autoexigencia.
- Favorecer buenas dinámicas de trabajo en equipo y la co-responsabilidad.
Teniendo en cuenta todo lo anterior y la experiencia en el trabajo con líderes, equipos y organizaciones de muy distintos sectores, culturas y ámbitos geográficos durante más de 25 años, en la Escuela de Mentoring hemos diseñado un modelo de desarrollo del liderazgo basado en 6 dimensiones. El objetivo, crear, alimentar y cultivar contextos enriquecidos de trabajo. Estas seis dimensiones son: el liderazgo inspirador, resonante, conectivo, desarrollador, alquimista y cooperativo.
6 dimensiones del liderazgo para contextos enriquecidos de trabajo
1.- Liderazgo Inspirador para aportar energía, sentido, esperanza, entusiasmo y compromiso en la organización, utilizando el propósito y la visión como fuente de inspiración.
Un líder inspirador hace brotar lo mejor de sus colaboradores, les incita a soñar, a pensar en grande, refuerza su confianza y los ayuda a alcanzar metas. La inspiración activa la energía, eleva la esperanza y el entusiasmo e impulsa pensamientos y acciones más creativas, más atrevidas y más elevadas.
Para inspirar a otros hay que estar inspirado, por eso un líder debe conocer cuáles son sus fuentes de inspiración para saber activarlas cuando las necesite, algo que también deberá enseñar a hacer a sus colaboradores. Las fuentes de inspiración son principalmente los valores, los sueños, el propósito, la visión, las emociones, nuestras contribuciones o legado, las oportunidades y posibilidades de hacer, de ser más, los retos que superamos y las historias que surgen a partir de ellos. Todas ellas deben estar presentes en nuestros mensajes, nuestra comunicación, nuestro comportamiento y nuestras conversaciones.
El liderazgo inspirador inyecta energía en la organización a través de cinco intervenciones: visión, sentido, alineación, clima y relato.
En cada una de ellas actúa con confianza, autenticidad, positividad, convicción, valentía, curiosidad y empatía, empoderando a otros y predicando con el ejemplo. Los líderes inspiradores tienen claro su propósito y saben crear una visión compartida en torno a él.
El propósito es la razón de su liderazgo, su causa, el motivo de sus desvelos, sus esfuerzos, su energía y su valentía. Saben comunicar, transmitir y contagiar esa visión porque creen en ella, y esta convicción interior es la que moviliza a otros para que se unan en torno a la misma se comprometan a alcanzarla y hacerla realidad. Son creyentes más que líderes y así es como hacen también creer a otros que es posible alcanzar sus aspiraciones.
2.- Liderazgo Resonante para crear climas emocionales expansivos del talento.
Resonar es una forma de estar permanentemente en la mente y los corazones de nuestros colaboradores. De ahí la importancia de hacerlo en una vibración positiva, inspiradora, con unos mensajes alineados al propósito, visión y valores organizacionales. De esta forma se logra que todos perciban y sientan en el día a día esos valores, esa visión y ese propósito y que se comprometan con él de forma entusiasta y convencida.
El líder resonante ayuda a crear sentido en medio del caos y la incertidumbre y actúa como moderador emocional de los integrantes del grupo. Para ello es necesario que sea consciente de sus emociones, del clima emocional del equipo o la organización.
Que sepa autorregularse emocionalmente y ayudar a transitar al resto de la organización hacia la emocionalidad más adecuada para el logro de los objetivos, teniendo en cuenta la situación en la que están. Un líder no puede gestionar adecuadamente las emociones de los demás si antes no lo hace con la suyas.
Palancas del Liderazgo Resonante
Cuando el líder no sabe sintonizar, empatizar ni interpretar adecuadamente las emociones ajenas genera disonancia. Esto es fuente de malestar y genera desconexión entre las personas. El liderazgo resonante no significa estar sonriendo y entusiasta todo el día. Tiene más que ver con darnos cuenta del impacto de nuestro estado de ánimo en los demás. Saber ajustarlo en consecuencia, para encauzar la emocionalidad grupal en la dirección adecuada. El liderazgo resonante es el ejercicio de la responsabilidad emocional corporativa en acción.
Las emociones son energía que piden movimiento, son impulsoras de la acción. Por eso gestionar el cambio significa gestionar la emoción. Las palabras, las instrucciones, los planes, las directrices no son suficientes. Si queremos lograr metas y cambios harán falta acciones. Pero las acciones necesitan de las emociones adecuadas.
La resonancia emocional del liderazgo es una pieza clave para acompañar el cambio en la dirección de los objetivos a lograr.
3.-Liderazgo Conectivo para construir una red de relaciones y conexiones sólidas entre las diferentes personas de la organización. Esto permite crear un capital social organizativo fuerte que favorece un clima de seguridad psicológica. Fomenta el comportamiento prosocial, los comportamientos de ciudadanía organizativa, la cooperación, apuntala el compromiso y reduce los costes de transacción.
Los líderes conectivos son capaces de conectar a las personas entre sí, sus ideas, sus conocimientos, sus necesidades y sus diferencias. Con ello promueven la ampliación de perspectivas, el aprendizaje mutuo, la búsqueda de soluciones conjuntas, que sean integradoras de diferentes sensibilidades, la innovación, la confianza mutua, la cooperación y el compromiso activo con el cambio. Saben ser un vehículo y canal para alinear propósitos individuales en una causa común, servir de nexo cohesionador de la diversidad y las diferencias.
La conexión reduce la incertidumbre, aporta seguridad, reduce los costes de transacción, aporta bienestar, amortigua el estrés. La desconexión mina la moral, la motivación y el compromiso. Por ello es importante que el líder invierta tiempo y esfuerzo en reducir todas las fuentes de desconexión entre las personas: las falta de relación entre las distintas áreas funcionales de la organización; entre diferentes sedes físicas; entre los diversos niveles y puestos; la que se produce por no poder mantener conversaciones de calidad y significativas debido a la sobre carga de trabajo, la falta de valores compartidos, la falta de empatía y respeto hacia las diferencias culturales, y de otro tipo, o la falta de una sensación de futuro y destino compartido.
Para evitar la distancia y la desconexión entre las personas los líderes conectivos gestionan a través de conversaciones basadas en una escucha empática, una comunicación apreciativa, un diálogo empoderante e integrador de las diferencias.
Palancas del Liderazgo Conectivo
4.- Liderazgo Desarrollador para multiplicar el talento. Promover el crecimiento de las personas y los equipos mejorando sus capacidades. Que puedan ejercer el autoliderazgo y funcionar como equipos autogestionados.
El propósito de esta dimensión es que los colaboradores eleven su grado de autonomía, autodominio y capacidad de autodirección. Para ello es necesario creer en el potencial de las personas y en su capacidad de convertirlo en talento, de superarse e ir a más día a día.
En los últimos dos años muchas de las grandes compañías en diferentes lugares del mundo han solicitado a la Escuela de Mentoring programas formativos para entrenar esta dimensión en los líderes a través de su metodología Integral Generative Mentoring. La razón de todo ello reside en que en la era de la incertidumbre, la complejidad y el cambio constante:
“para sobrevivir, las personas, las empresas, y la sociedad necesitan aprender a la misma velocidad con que cambia el entorno; y para progresar deben hacerlo a más velocidad que el entorno” (OCDE).
La dimensión desarrolladora del liderazgo consigue optimizar los procesos de aprendizaje, cambio y desarrollo de las personas en las organizaciones. Lo hace construyendo relaciones colaborativas de aprendizaje, identificando el potencial e interviniendo para impulsar su autodesarrollo, acompañando la emocionalidad del cambio, retando para impulsar el crecimiento de las personas, proporcionando retroalimentación y fomentando la práctica reflexiva para cultivar un hábito de mejora continua.
Palancas del Liderazgo Desarrollador
5.-Liderazgo Alquimista para acompañar, facilitar y catalizar el cambio de forma ágil, efectiva y sostenible.
Cualquier cambio organizacional comienza con un cambio personal. El líder que quiera operar cambios en su organización debe comenzar por trabajar con su equipo a un nivel cercano y personal: creencias, emociones, valores, motivaciones, ideas, pensamientos.
Este trabajo facilitará identificar las fuerzas impulsoras y frenadoras que pueden impulsarlo, ralentizarlo o bloquearlo. Conversar con las personas en este nivel permitirá luego desplegar los comportamientos individuales que simbolizan el patrón de cambio que la organización quiere conseguir. Cuando los comportamientos de las personas se alinean en un mismo sentido y dirección crean un nuevo modo de hacer, una nueva cultura en la empresa, reflejan el cambio deseado.
Si para cambiar es necesario aprender y desaprender. Dichos procesos dependen de la forma en la que nos hablamos: la gran herramienta del cambio es la conversación. Conversaciones para enfocar el cambio, sobre las expectativas del mismo, conversaciones para trabajar la autoeficacia. Conversaciones para gestionar la emocionalidad del cambio, para despertar la motivación, para estimular la creatividad y ampliar perspectivas, para proporcionar feedback…
Las conversaciones transformadoras crean el espacio para evocar una esperanza positiva respecto al cambio y el desarrollo de las habilidades necesarias para afrontarlo satisfactoriamente. Mantener este tipo de conversaciones, como paso previo a cualquier proceso de cambio, hace sentir a las personas que son parte activa del mismo, que les pertenece, lo cual favorece su compromiso, proactividad y diluye las resistencias.
Un líder alquimista sabe conversar sobre el propósito, la visión y hacerlo presente durante todo el proceso de cambio. Clarifica expectativas, aporta sentido y dirección, trabaja la autoeficacia y la motivación para lograr el compromiso personal y colectivo con el cambio.
Sabe acompañar a las personas para que puedan hacer efectivo el cambio en su día a día. Las capacita allá donde lo necesitan y las ayuda a afrontar el proceso con seguridad, agilidad y efectividad. Gestiona las diferencias, los conflictos y ayuda a alinear los diferentes ritmos, visiones y los posibles desajustes que se producen en el camino para avanzar en la dirección establecida.
Palancas del Liderazgo Alquimista
6.- Liderazgo Cooperativo para involucrar de forma productiva a todas las partes implicadas en la consecución de un fin compartido. Tiene en cuenta las diferentes sensibilidades, fomenta la conexión y la corresponsabilidad.
Es un liderazgo que pone el acento en el nosotros, en el poder de la inteligencia y sabiduría colectiva del equipo. Por contraposición a un liderazgo egocéntrico y heróico, en el que el líder aparece como protagonista y salvador.
El liderazgo cooperativo otorga poder al equipo. Cede el protagonismo individual en favor de aquel, Involucra a todos los actores en la toma de decisiones, la búsqueda de soluciones, la implementación de los cambios e, incluso, en el planteamiento de objetivos.
Aprovecha la diversidad como fuente de riqueza para tener una visión más holística de las situaciones y los problemas. Genera alternativas para superarlas, en base al intercambio de puntos de vista e ideas distintas. Sólo toma las decisiones esenciales y deja que sean los demás, qué están más pegados a la realidad diaria, los que adopten el resto.
Para ello es necesario tener una perspectiva sistémica. Ver más allá de las partes. Centrarse en el conjunto. Identificar las interconexiones y relaciones entre las personas que componen el equipo. Sus patrones de relación e intervenir para que fluyan de manera armónica y productiva.
Todo ello requiere una gran capacidad para escuchar y percibir motivaciones, expectativas, emociones, creencias, valores, fortalezas y debilidades permitidas y saber encontrar y generar sinergias para aprovechar al máximo la potencialidad del equipo. El líder cooperativo es un maestro de la mediación a través del diálogo abierto y constructivo.
A través de las conversaciones mantiene al equipo alineado en torno a una meta. Sabe aprovechar la riqueza de la diversidad. Conoce el potencial de las personas, desarrollarlas y delega en ellas. Hace que cooperen y lleguen a niveles mayores de desempeño y resultados.
El líder cooperativo construye comunidad. Crea contextos productivos de decisiones y acciones de alto impacto en la organización. El líder cooperativo distribuye el liderazgo. Hace a todos partícipes de la responsabilidad de liderarse a sí mismos.
Palancas para la cooperación
Sin embargo, todas estas dimensiones servirían de poco sin la meta-dimensión representada por el liderazgo moral, que debe envolverlas y atravesarlas todas.
El liderazgo moral busca de forma proactiva siempre lo bueno. Todo lo que conduce al bien común en cada decisión y en cada acción. Se basa en la confianza, el respeto, la integridad, la honestidad, la justicia, la equidad y la compasión.
Todas estas dimensiones de liderazgo crean contextos enriquecidos para trabajar. Favorecen un óptimo funcionamiento psicológico de las personas. El desarrollo sostenible del talento y el bienestar en las organizaciones, porque aportan: inspiración, sentido y dirección. Construyen un clima emocional positivo. Una conexión y sentido de pertenencia, autonomía y responsabilidad que facilita el éxito y el progreso.
