En adversidades de alta complejidad, como la producida en esta crisis global del coronavirus, se ponen a prueba los liderazgos. Precisamente en las adversidades necesitamos líderes que se resuelvan consistentemente.

Está claro que preferimos a líderes que sean humildes y buenas personas, pero es que además necesitamos que sean capaces. Y cuando digo capaces no quiero decir infalibles. Me refiero a capaces de tomar decisiones en medio de las dudas y a rectificar sin atisbo de arrogancia. Hay momentos en que solamente cuenta la capacidad y la autenticidad.

Los líderes de verdad no se difuminan o se ponen de perfil ante decisiones que tienen el riesgo de quedar como mediocres.

Necesitamos de quienes no tienen miedo a quedar como mediocres ante la complejidad. Líderes que no se regodeen en la crisis porque les da mayor protagonismo.

Drucker recordaba que liderazgo no es popularidad. Necesitamos líderes que en estos momentos más que mostrarse “solos ante el peligro” proyecten a sus equipos y les estimulen para que ofrezcan su mejor versión. Que atraigan a perfiles más potentes que el suyo para enfrentar la complejidad con alguna opción.

Estos días he tenido muchos ejemplos de liderazgo de esos que no tendrán ninguna popularidad pero que revelan mucha consistencia. Y conste que no han sido solamente los directivos quienes han ejercido el liderazgo, muchos profesionales han constituido un verdadero sistema de liderazgo distribuido, asumiendo mayor autonomía y responsabilidad. Son todos aquellos que han tomado iniciativas para hacer posible el trabajo en condiciones excepcionales, o han organizado el teletrabajo, o especialmente los que han reestructurado hospitales y centros de salud para atender las exigencias supremas de la pandemia.

Ha habido líderes nuevos, personas que en estas condiciones han emergido como emprendedores que conseguían el compromiso de sus equipos o de sus compañeros para alcanzar objetivos diferentes, objetivos no inerciales.

Por tanto, el concepto de líder es más amplio que el de directivo. Pero es obvio que los directivos están para liderar. Su trabajo es tomar decisiones y multiplicar a través de empoderar a las personas. Si no empoderan, no multiplican y los directivos no están para sumar, están para multiplicar.

Os dejo algunas notas sobre liderazgo preparadas para el #rethinkingmanagementlive de la Barcelona School of Management de la Universidad Pompeu Fabra. Son notas para una sesión virtual orientada a reflexionar sobre el liderazgo en tiempos del Coronavirus.

1.- En condiciones normales, las organizaciones sin liderazgo están faltadas de un propósito consistente, de visión, de capacidad de decisión, de fluidez interna, les falla el compromiso y comunican mal. En condiciones de crisis, además se enrocan, les falta perspectiva y se fragmentan, huyen de las decisiones difíciles.

2.- En una crisis como la del coronavirus, los líderes no tienen certezas. No hay una visión clara a corto y medio plazo. Lo único que queda es el propósito y la comunidad. Y esto es lo que hay que proteger desde la autenticidad.

A falta de visión, más propósito y más comunidad. No es tiempo para superficialidades. Es momento de supervivencia.

3.- En medio de las crisis (y siempre) la mejor comunicación es el ejemplo. Hay mucha gente a la que le sobran palabras para liderar y le faltan resultados.

4.- Las prioridades del líder en una crisis son: su gente, la tesorería y los clientes. La gente es la fuente de sentido y de valor. La tesorería es el respirar de una organización. Los clientes, puesto que crear clientes es la misión de la empresa (Drucker dixit).

5.- Algunas crisis como la del coronavirus tienen una altísima afectación personal. El número de muertos es como el de una guerra. Las personas tienen contextos difíciles y están en confinamiento. Son momentos para líderes con compasión.

6.- Liderar es escuchar con empatía. Pero no hace falta crear muchos comités para escuchar, solamente conseguimos burocratizar la crisis y acumular ocurrencias.

7.- Los líderes toman decisiones. Lo hacen en la incertidumbre máxima. Dudan, pero deciden. La transparencia en los argumentos de las decisiones refuerza al líder.

El riesgo de comerse sus palabras y rectificar solamente debilita a los líderes menores. Los líderes consistentes son humildes y flexibles, y no se enrocan en sus decisiones. No son veletas. Pero no son inflexibles.

8.- Ante una complejidad muy alta, el riesgo de quedar como un mediocre es muy elevado. Hay que saber distinguir cuándo se está ante una complicación que genera un problema o ante una complejidad que genera un dilema. Todo es difícil, pero en general los dilemas no tienen nunca una solución perfecta, esconden trade off arduos de superar, como por ejemplo tener que escoger entre la salud o la economía.

9.- Ante la abundancia abrumadora de datos, los líderes son buenos constructores de síntesis.

La agilidad en las decisiones es clave. Es mejor tomar decisiones imperfectas, pero a tiempo, que procrastinar esperando una perfección que nunca acaba de llegar. Hay muchos líderes que sucumben lentamente en búsqueda de la perfección.

10.- En las crisis hay que saber ponerle perspectiva al descalabro. Redefinir expectativas. Corregir objetivos. Redefinir las agendas de modo que continúen teniendo sentido.

11.- Saber combinar la gestión de la contingencia (estructurar la supervivencia) con pensar y crear nuevas oportunidades. Sí, sí, en las crisis cabe la innovación y puede ser una de las salidas.

12.- La mejor forma que tienen los líderes de inspirar en tiempos de turbulencia es tomarse personalmente muy en serio lo de aprender y desaprender.

Las crisis tienen de bueno que evidencian mejor que épocas de inercia lo que deberíamos desaprender.

13.- Aprender a liderar en la distancia. No se trata solamente de liderar a gente que teletrabaja.

Lo importante es emprender una gran red de colaboración para aumentar la autonomía y el empoderamiento de los profesionales, para transmitir confianza y motivación en geometrías organizacionales muy atomizadas. Saber alinear equipos y saber reconocer personas sin necesidad de la presencia física.

14.- En momentos de crisis, los líderes no dejan de pensar en la sociedad. Al contrario, saben que la mejor salida de la crisis es la que compatibiliza la recuperación de la empresa y también la de su entorno social. Siempre la mejor RSC consiste en diseñar negocios que sean socialmente inclusivos y ambientalmente sostenibles.

Los líderes que más me han impresionado estas primeras semanas de coronavirus son los que han sido capaces de tomar decisiones operativas consistentes en medio del cataclismo, insuflar confianza y mantener una gran humildad personal.

¡Haberlos, haylos! No salen en la televisión, ni son pasto de las redes sociales. Seguramente no escribirán un caso, ni tendrán quién se lo escriba. Guardarán discreción. Practicarán una resiliencia silente. Y si aciertan no resuenan como iluminados. Entienden el liderazgo como un servicio que no requiere aspavientos, pero sí mucha determinación.