Recientemente he impartido una serie de formaciones sobre logística en una asociación empresarial de mi tierra. Aunque profesionalmente no es mi especialidad, lo he tomado como una oportunidad de reciclarme, aprender y ponerme al día en este aspecto fundamental de la actividad de cualquier empresa. Tanto como para ser inherente a una de las cuatro P´s del Marketing (Placement).

He dicho que la logística es un aspecto fundamental de la actividad de cualquier empresa, y lo reitero. Si alguien piensa que hay empresas que se dedican a servicios, no a productos, y que por tanto no trabajan la logística, les diría: ¿Quién guarda sus datos “en la nube”? ¿Quién les provee de correo electrónico? ¿Dónde buscan información? ¿Qué diccionario usan cuando no conocen una palabra? 

¿Dónde buscan un libro? ¿Un documental? ¿Cómo contacta y conversa con amigos? ¿Dónde están físicamente todas esas empresas u organizaciones?
¿Por qué esas empresas y no otras? Probablemente porque son accesibles más fácilmente y con menos esfuerzo (coste). Eso ES logística en servicios.

El diseño de la logística

Comenzaba la primera sesión indicando que, en mi opinión, el diseño de la logística es una matriz de tres dimensiones: Fiabilidad, Disponibilidad, y Coste. Cuando queremos acercar nuestro producto (bienes o servicios, no importa) al cliente, hemos de manejar esas tres dimensiones. La fiabilidad supone que llegará al cliente en el tiempo, forma, cantidad y calidad esperados. La disponibilidad que el cliente lo encontrará o recibirá en el momento, formato, cantidad y características que desea. Y el coste es el esfuerzo (en dinero, tiempo o trabajo) que hace el cliente para recibir el producto.

Estas cortas definiciones nos deberían evitar tres errores fundamentales. Porque…

• Fiabilidad NO es control
• Disponibilidad NO es stock
• Coste NO es precio

Y es que la solución más sencilla y gestionable con menos esfuerzo habitualmente NO es la mejor. Y habitualmente la más barata, tampoco.

Los costes logísticos españoles

Como parte de una revisión de la cuestión, del “estado del arte” de la logística en España, busqué algunos datos sobre esta función en nuestras empresas. El panorama, como de costumbre, resulta desalentador.

Una de las medidas más habituales para conocer la eficiencia de un sistema logístico es comparar los costes que supone con respecto a la facturación de la empresa. Evidentemente, cuanto más barato sea hacer llegar los bienes al cliente, más eficiente será la logística de la empresa, por tanto la cadena de suministro, y por tanto más rentable o competitiva podrá ser la empresa.

En España los costes logísticos de una empresa promedio son un 10,7% del total sobre ventas. En Estados Unidos, un país extensísimo y muy poco densamente poblado, los costes logísticos de una empresa promedio son un 9,74%. En el conjunto de la Unión Europea, con mercados y normativa más similares al nuestro, son un 8,39% del total de ventas. ¿Nos imaginamos que las empresas españolas se igualasen a las europeas en este aspecto? A priori parecen que podrían tener casi dos puntos y medio más de BENEFICIOS sobre ventas. O que los productos que consumimos fueran un 2% más baratos (y no, la deflación no es necesariamente “mala”). Desalentador.

El nivel de servicio

Podría pensarse que unos mayores costes logísticos vienen de unos niveles de servicio mejores. Que los consumidores españoles exigen una calidad de servicio superior, y eso empuja los costes al alza… Pero no es ese el motivo.

Para aproximarse a lo afinado que es el nivel de servicio logístico de una organización (empresa, cadena de suministro, organización logística, da igual), habitualmente se utiliza un indicador: el porcentaje de los pedidos que son entregados a tiempo y sin errores sobre el total de pedidos realizados.

El nivel de servicio de las empresas españolas se encuentra entorno al 78%. En el mundo, las mejores empresas alcanzan el 90% para piezas de repuesto y pequeños pedidos, y superan ese 90% en la distribución minorista. Dicho de otra manera, no cumplimos con los pedidos del cliente un 12% más de las veces que lo que podríamos alcanzar. Las consecuencias son fáciles de imaginar: devoluciones, quejas, insatisfacción,… y uno de los factores de la ineficiencia que veíamos antes. Descorazonador.

Externalización y transporte

Conforme una economía avanza, se moderniza, se desarrolla y crece, una de las transformaciones que podemos observar es el aumento del peso relativo del sector servicios, frente a agricultura, minería e industria. Esa transformación es debida a que cada vez más actividades dejan de ser realizadas por la organización para ser subcontratadas a especialistas, que son capaces de hacerlas de manera más eficiente, con menos costes, que la organización de la que salieron. Es un aspecto global (macroeconómico, si prefieren) de la especialización de tareas (división del trabajo) en los seres humanos, de la que ya escribió Adam Smith en 1776.

Es por tanto esperable que una economía moderna y eficiente tenga (también) un alto grado de externalización de las actividades de logística y transporte, que las haga más eficientes. Y en España la externalización logística se da en torno al 75% de las empresas. ¿Parece un buen dato? Pues no lo es. No se externaliza la Logística (con mayúscula) sino el transporte y el reparto. En vez de tener camiones y furgonetas propios, camioneros y repartidores en plantilla, son trabajadores autónomos con su propio vehículo. Esta subcontratación no es resultado de la búsqueda de especialización sino de la huida de una legislación laboral asfixiante. Es una elección táctica de las empresas para flexibilizar, si quiera un poco, su estructura de costes. Para hacerla una pizca más adaptable a las circunstancias de su mercado.

El almacén sigue siendo propio, el inventario sigue siendo propio, el embalaje, etiquetado y expedición siguen haciéndose “en casa”. No son tareas que se encomienden a expertos en búsqueda de una mayor fiabilidad, disponibilidad y coste. Se quiere un transporte externo… pero que solo trabaje conmigo.

Los medios de transporte utilizados revelan otro de los grandes problemas de la logística española:

• camiones 82%
• ferrocarril 2%
• aéreo 4%
• marítimo 13%

La baja utilización del ferrocarril, a priori el medio de transporte terrestre más barato que existe. Ya desde su despliegue, nuestras vías de comunicación terrestre mostraron grandes debilidades y una tendencia a proteger monopolios públicos.

Un ejemplo es la decisión de no pavimentar durante muchos años las carreteras en las misma rutas en que ya había una vía férrea. ¿Para qué, si el trayecto ya está cubierto con el tren? El resultado de la falta de competencia fue el esperable: altos costes y mal servicio. Otro, más reciente, ha sido invertir enormes cantidades de dinero en crear trenes “para ejecutivos”, en trayectos que ya se cubrían (y a menor coste, teniendo en cuenta la amortización de las vías) por avión. Inversiones que nunca se recuperarán, infraestructuras que no se rentabilizarán jamás.

Numero de viajeros en tren (línea oscura) y avión (clara) en España

Hemos perdido una y otra vez la posibilidad de mover enormes cantidades de mercancías a baja velocidad media pero a un coste ridículo… Haciendo por el camino menos eficiente a toda nuestra economía (Unintended consequences)

Compras y suministros

Otro triste punto de esta revisión es el bajo uso de la tecnología en el aspecto de aprovisionamiento y compras. Generalmente los inventarios se hacen a mano, las existencias se conocen a ojo, los pedidos se hacen con prisas y cuando se está cercano a romper stocks y los productos en el almacén no se recogen, ¡se buscan! Más y más ineficiencias respecto a lo que se podría hacer.

El grado de automatización y apoyo informático en la gestión de compras y suministros (aprovisionamiento) es muy bajo. Prima el papel y la libreta sobre tecnologías como las etiquetas RFID (capaces de comunicación aunque no tengan fuente de energía), el EDI (el intercambio electrónico de datos en formato estándar) y wireless (comunicación inalámbrica, desde la tecnología de móviles hasta PDAs que se comuniquen con el servidor por WiFi).

La excepción en este aspecto tecnológico es la amplia implantación de ERPs, o software de gestión empresarial, por delante de nuestro entorno. Hasta las más pequeñas empresas tienen un programa que integra contabilidad, facturación y generación de datos para el pago de impuestos. No tengo una explicación “oficial” a este hecho, pero algunas de mis interpretaciones son:

• Que el enorme grado de complejidad de nuestras relaciones con la administración, generador del único negocio exclusivamente español, la gestoría, lo haya exigido. Dicha gestoría, intermediario entre la empresa y la administración para la presentación (y a menudo cálculo) de las obligaciones fiscales requiere de cierto nivel de homogeneidad en los datos.
• Que el disparado coste de la mano de obra (sí, digo disparado) generado en buena medida por los impuestos a la contratación (seguridad social, entre otros muchos) y otros costes generados por la normativa hayan hecho muy rentable esta inversión en software.
• Que el bajo nivel medio de formación de nuestro empresariado, según un estudio de hace pocos años (y nada me hace pensar que haya cambiado), haya incentivado la confianza en un programa informático que recoja, mantenga y gestione los datos de gestión.
• Que la lenta y progresiva implantación de la informática en la administración de la PyME española haya estimulado el desarrollo de pequeños ERPs, generados en empresas también locales, y muy especializados en un sector o en una taifa administrativa regional. Que dicho software desarrollado localmente, haya tenido mucho tiempo de desarrollo y constituya hoy una oferta muy competitiva.

¿Tienen alguna otra interpretación?

Gestión de la cadena de suministro

El último aspecto que quiero abordar hoy es la pobre gestión de la cadena de suministro. Y digo pobre porque la calificase con más adjetivos sería más duro. Generalmente las relaciones en la cadena de suministro están presididas por la desconfianza. No nos fiamos los unos de los otros, y por eso no generamos relaciones sino meras transacciones.

Cada transacción trae, por tanto, una búsqueda de proveedores de transporte, una negociación en precio y condiciones (con todo lo que eso supone); una ineficiencia. La contrata de transportes no puede, por tanto, planificar su volumen de trabajo, optimizar sus recursos, especializarse en un cliente o sector…; muchas ineficiencias.

Dado que las relaciones tienen la duración de una sola transacción, no alcanzamos la posibilidad de generar confianza, colaboración, una estrategia compartida, especialización o inversiones secundarias (como en sistemas informáticos de gestión de flotas y rutas).

La falta de previsión o comunicación en las necesidades y la falta de inversiones secundarias impiden a su vez la implantación de prácticas avanzadas de logística como el crossdocking que podrían generar todavía menores costes.

Tristes conclusiones

El resultado de todo lo anterior es que, por encima de los problemas de las PyMEs de todos los sectores (I, II, III, IV y V), el sector de la logística en España es aún menos competitivo y, en consecuencia, toda nuestra economía es menos competitiva de lo que podría ser. Intentemos cambiar esta situación en todo lo que está en nuestras manos, que es mucho.