Continuando con el post de la semana pasada, entiendo que las empresas españolas tienen un margen de mejora impresionante en su función logística. Que tienen la posibilidad de cambiar su forma de acercar su producto al mercado e integrar a todos los intervinientes en su cadena de suministro en su estrategia.

Estrategia empresarial

El ejemplo típico (casi manido) de una estrategia empresarial basada en el desempeño logístico es Zara. La logística de Zara realiza una reposición de prendas en cada tienda cada 15 días, por lo que estas tienen nuevas prendas y diseños dos veces al mes. La altísima rotación de stocks rebaja al mínimo los costes de inventario, y permite vender prendas pequeñas, sencillas, baratas, en tiendas situadas en las mejores ubicaciones comerciales. Hasta aquí el resultado de la logística.

Lo que no resulta tan evidente es que dicha logística sea parte integrante de la estrategia de la marca, consistente en modificar la pauta de consumo del textil. La cliente tipo de Zara, cada semana o dos semanas “pasa” por la tienda y “pica” con alguna prenda, de tal manera que una decisión de compra eminentemente planificada como era la del textil, se ha convertido en una compra por impulso. Gracias a la rotación, bajo precio, y disponibilidad de las prendas (gracias a los resultados de la logística), se ha logrado cambiar los hábitos de consumo en una estrategia empresarial innovadora y coherente. El desempeño logístico es un fundamento de la estrategia de Zara (y de todo el grupo Inditex), pero NO la estrategia en si misma.

A través de este ejemplo vemos que el diseño de la logística es imprescindible, subordinado a la estrategia y coherente con ella.

Estrategias logísticas básicas

Comprendido lo anterior, hay seis estrategias logísticas básicas (no conozco más, ni creo que las haya) que, insisto, han de estar integradas en la estrategia global de aproximación al mercado o nicho.

1.- Bajo coste logístico

Un coste logístico reducido es consistente con una aproximación de bajo precio para el cliente, pero no la única. No olvidemos que el precio no es el único coste que afronta el cliente, pero a menudo sí el principal. El bajo coste, además, no solo se logra a través del volumen. También se puede obtener a través de la flexibilidad en la entrega.

2.- Rapidez en la ejecución

Que el cliente obtenga el producto inmediatamente después de la decisión de compra aumenta el valor del producto para él. Eso no significa que necesitemos stock en el punto de venta, sino que podamos entregar el producto más rápido que el estándar de nuestro mercado.

3.-Extensión del servicio

Toda actividad valiosa y valorada por el cliente (no importa si final, interno, o externo pero perteneciente al canal logístico o cadena de suministro) que podamos aportar, aumenta el valor de nuestra propuesta desde la logística. Si, además, es el cliente quien elige qué características valora y por tanto quiere pagar por ellas, estamos autosegmentando el mercado y creando una ventaja competitiva.

4.- Generación de valor extra-cadena

Hay ocasiones, muchas más que las evidentes, en que la generación de valor no se hace en la cadena de suministro sino gracias a la cadena de suministro. Las grandes superficies comerciales no ganan dinero vendiendo latas de tomate, sino cobrándolas al contado y pagando a plazo a los proveedores. Google no gana dinero porque paguemos por usas sus servicios, sino gracias a que usamos sus servicios. El Big Data es una de las nuevas formas más prometedoras de generar valor extra-cadena de suministro.

5.- Bajos costes fijos

Unos bajos costes fijos o de estructura permiten a la organización una impresionante adaptabilidad a las condiciones o necesidades del cliente o mercado. Una organización capaz de desplegarse y contraerse como un acordeón según lo necesite el cliente, no solo en cuanto a estructura sino en cuanto a los costes de dicha estructura resulta mucho más eficaz. Webs como Blablacar o Uber facilitan el contacto entre particulares que acuerdan servicios compartidos. Evidentemente, dicho contacto entre particulares supone un producto sustitutivo al de gremios establecidos (compañías de autobuses o taxistas), porque cubren la misma necesidad. Pero la cuestión es que para estas plataformas, proporcionar 100 servicios o 100.000 no genera apenas costes variables… ni tampoco soportan apenas costes fijos. Son organizaciones que respiran.

6.-Disponibilidad para el cliente final

Es evidente que una logística avanzada, que logre una distribución intensiva, es capaz de constituir la base de una estrategia de acercamiento al mercado. Chupa-Chups, desde su nacimiento, eligió ser omnipresente en cualquier punto de venta susceptible de alcanzar al usuario: el niño. Y dejar que él fuera el iniciador del proceso de compra, y lo trasladase al decisor (en aquel entonces, la madre o el cuidador), para quien también generaba valor.

En el fondo, todas ellas buscan bien generar valor para el cliente, bien reducir los costes (monetarios o no) del acto de compra o de alcanzar al consumidor.

El carro delante de los caballos

Dadas estas estrategias fundamentadas en el desempeño y la gestión logísticas, vayamos al error más común en la empresa: diseñar la logística antes de decidir la estrategia. Se intenta tomar decisiones sobre logística (y sobre financiación, y sobre recursos humanos, y sobre producción, y sobre el propio producto) antes de pensar y decidir la estrategia de la empresa y su aproximación al mercado.

Antes de decidir cuál es nuestro cliente, qué valor le aportamos, de qué características dotaremos a nuestro producto (recordemos que tanto bienes como servicios pueden ser nuestro producto), cómo vamos a alcanzar a ese cliente, qué estructura empresarial es necesaria para hacer todo lo anterior, y qué financiación necesitamos o podemos alcanzar para lograrlo… Antes de decidir la causa buscamos la consecuencia. Antes de decidir la estrategia, queremos aclarar la táctica.

Tampoco es extraño que nuestra organización tenga ya un sistema logístico. Aun así conviene preguntarse: ¿Hemos decidido realmente nuestra estrategia logística? ¿Es coherente con nuestra estrategia de aproximación al mercado? ¿O por el contrario, y como advertía en el anterior post, hemos seleccionado la práctica logística más fácil de gestionar?

El componente logístico de la estrategia

Aun si el proceso de diseño logístico es correcto, a menudo cometemos otro error, y no uno menor. Por reduccionismo, llegamos a pensar que la logística es un componente necesario del proceso productivo, pero nada más. Erramos al pensar que el mejor desempeño logístico solo puede redundar en una mejora de los costes que genera. Erramos al contemplar la logística como un centro de costes.

Además de las estrategias logísticas básicas, que acabamos de repasar, existen muchas otras aproximaciones al cliente cuyo componente logístico es fundamental. Además de centrarnos en la reducción de costes podemos buscar:

Mejor servicio al consumidor/distribuidor

Ciclos de pedido cortos; que el consumidor obtenga el producto solicitado en el menor tiempo posible y aún sin una distribución intensiva. Imaginemos que alguien compra un libro que no está en la tienda, libro que se imprime específicamente para ese cliente y se envía a su domicilio en tiempo record. ¿Parece algo novedoso? Pues se lleva haciendo casi 15 años.

Disponibilidad de stock; que el cliente tenga muchas opciones de muchas categorías de productos. Mientras la administración se empeña en clasificar las superficies de distribución (supermercados e hipermercados) por el número de metros cuadrados de su sala de ventas, los profesionales lo hacen por el número de referencias simultáneas. Ese y no otro es el motivo de la existencia de los hipermercados… y de que su mayor competencia esté en Internet. Mientras que un “hiper” tiene unas 5.500 referencias, Amazon tiene 130.000.

Precisión en los pedidos; que el cliente, cuando compra algo sin tenerlo en sus manos ni llevárselo físicamente en ese momento, no lo haga con desconfianza o miedo a arrepentirse. Este ha sido el argumento de venta de uno de los gigantes de la distribución comercial en España, y uno de sus valores diferenciales.

Precisión en facturación; que el cliente sepa y compruebe que le es facturado únicamente lo que ha consumido, y nada más. Mientras que los grandes de un mercado se comportan como hooligans en la facturación y obligaciones de permanencia, hay empresas que se esfuerzan en ser honestos y esperan (y obtienen) lo mismo de sus clientes.

Acceso a la información, por ejemplo, del estado de los pedidos. Ahora ya nos parece algo natural, pero durante muchos años tras hacer un pedido (y pagarlo) los consumidores no sabían nada del mismo hasta que lo recibían (o no). Hoy por hoy empresas de paquetería, operadores logísticos y algunas tiendas on-line ofrecen información en tiempo real de dónde se encuentra cada envío que gestiona.

Habilidad para responder a las inconformidades de los consumidores. Una actitud proactiva ante las incidencias, asumir que estas van a ocurrir y buscar soluciones (no culpables) con el menor coste posible para el cliente es, todavía hoy, una actitud escasa. Y por tanto una fuente de diferenciación.

Servicios de valor añadido

• Fijación de precio y etiquetado de productos, dos actividades clave en cualquier empresa, pueden ser perfectamente realizados por un proveedor para su distribuidor, o por el distribuidor para el proveedor. Prestar ese servicio con honestidad puede perfectamente hacer de la nuestra una colaboración valiosísima para el asociado.
• Entrega directa a tus clientes por parte de tu proveedor, o viceversa. En una cadena de suministro siempre hay alguien capaz de realizar el porte con más facilidad, rapidez o a menor coste. Trasladarle esa función y remunerarla supone que todos ganen competitividad, y refuerza la confianza entre los miembros de la cadena.
• Acuerdos de aprovisionamiento continuo o rápido, tener ya fabricado el producto que va a utilizar el cliente para entregárselo inmediatamente cuando lo solicite, lo fideliza. ¿Qué más nos da tener en el almacén el material en bruto o el producto ya fabricado? No supone mayores costes y nos sirve para modular la producción, evitando paradas y esperas. Por supuesto que requiere, y de nuevo supone, confianza mutua.
• Proporcionar entrenamiento a los consumidores, no solo a los distribuidores sino al cliente final. Tanto a través de internet (vídeos explicativos) como junto al distribuidor, que así amplía su base de clientes y al que (de nuevo) también fidelizamos y ayudamos a fidelizar a su cliente.
• Proporcionar software a los consumidores. Y no hablo de la App de autobombo que al final nadie descarga, ni una web que solo redirige hacia si misma, sino uno que proporcione valor al usuario. El ejemplo típico es el modelo de web y buscador que todo franquiciador del sector inmobiliario proporciona al franquiciado junto con la base de datos y CRM para uso propio.

Flexibilidad / Adaptabilidad de la oferta

• Personalizar el servicio. Si hemos identificado ya al cliente, ¿por qué no ofrecerle automáticamente el mismo producto o pedido que le servimos la vez anterior? ¿Por qué no facilitar la decisión de compra? Y si es la primera vez que le atendemos o no lo hemos identificado, ¿por qué no permitir que elija qué características y opciones valora y cuáles podemos dejar de lado? Como dice Jesús Sancho, compañero de promoción, “segmentar, segmentar y segmentar”.
• Personalizar el coste del servicio. Si hemos conseguido personalizar el producto o servicio a lo que valora cada cliente individual, ¿por qué no habríamos de personalizar también el precio que paga? Si el coste de cada operación es único, ¿por qué no habríamos de repercutirlo, ni más ni menos, al precio de la misma?
• Cumplir con las necesidades de los diferentes segmentos de consumidores. El mismo producto puede ser comprado por muchos motivos distintos y por personas muy diferentes entre sí. Acercarnos a esos distintos consumidores, no solo con un precio y producto distinto sino de una manera distinta (segmentar, al fin y al cabo), requiere de esfuerzo pero merece la pena.
• Cumplir con las necesidades de cada consumidor de forma individual. El último paso en este proceso de adaptación de la oferta es la modularización y personalización masiva. Largo de explicar pero fácil de entender. Vean este video de tres minutos… y sueñen con las posibilidades.

Innovación

Con permiso de los expertos en innovación en esta misma casa, ofrezco unas pocas ideas con potencial de revolucionar casi cualquier mercado: Protocolos de actuación adaptables e interpretables por el trabajador. Integrar la EXCEPCIÓN en la operativa diaria. Capacidad no solo de aceptar sino de aprender del cambio. Sistemas de información flexibles, informales, directos, y adaptables a nuevas formas del negocio. Plataformas de intercambio de información para la integración entre redes de distintas empresas.

Visión para reconocer la necesidad del cambio , para reconocer la dirección del cambio. Para permitir e incentivar que se dé. Liderazgo, al fin y al cabo. Y contemplar no solo las situaciones actuales, como son (AS IS), sino las deseables, mejoradas o potenciales (TO BE).

Aterrizando

Vista la estrategia, pasemos a la táctica. La semana que viene comentaré distintas posibilidades de mejorar su desempeño logístico y diferenciarse, al alcance de cualquier organización de cualquier tamaño.