Finalizo esta serie de posts con unas pocas ideas que pueden –solo pueden, de nosotros depende– mejorar el desempeño logístico y la rentabilidad de nuestras organizaciones. Si bien la situación de nuestras empresas es muy pobre, eso significa que tenemos un muy amplio campo de mejora. Como dice Daniel Lacalle “When Spain does well, it rocks”.
Búsqueda de la excelencia interna en la logística
Ese propósito requiere empezar por donde ya sabemos: generar estrategia de verdad. No decir que lo hacemos, sino generarla. No remitirnos a fórmulas manidas de “Misión, Visión y Valores”, sino hacerla. Decidir qué cliente buscamos, cómo queremos acercarnos a ese cliente, qué valor diferencial le aportamos… Y tomar las decisiones que dicha estrategia desencadenen.
Respecto a la gestión del aprovisionamiento, realicemos una planificación formal a largo plazo. Redactemos (y cumplamos) un Plan estratégico de compras y suministro, integrado en el plan de negocio. Decidamos los nuevos productos, adquisiciones, desinversiones, fusiones, etc. con un horizonte de 4 o 5 años. Y, a raíz de él, el Plan estratégico de compras, con métricas financieras que mantengan y comprueben su eficacia operacional, con previsión y capacidad de pronóstico. Con relaciones colaborativas. Desterremos de una vez esa terrible falacia de que en una relación comercial cada euro que gana la otra parte es un euro que dejo de ganar yo.
Generación compartida de información
“¿Qué NO es un negocio piramidal? Aquel del que tira la demanda del consumidor final.”
Siendo así, una cadena de suministro de la que tira dicha demanda de consumo final es la forma más plena de un negocio productivo. Y ya existen las herramientas informáticas que permiten prever la demanda final y, en consecuencia, planificar hacia atrás en la cadena de suministro las necesidades de cada uno de sus miembros.
Por supuesto que alimentar esa herramienta supone que los distribuidores minoristas compartan los datos de los puntos de venta. Y por supuesto que para que lo hagan es necesario un alto nivel de confianza entre los miembros de la cadena… pero luego iremos a este punto.
Todos agradeceríamos tener unas previsiones de consumo por parte de nuestros clientes o distribuidores. A nadie escapa que, con dichas previsiones, se podría planificar la distribución, y por tanto la producción, y en consecuencia el aprovisionamiento. La planificación del trabajo sería más sencilla, los niveles de inventario menores, y en consecuencia mayor la rentabilidad.
A estos sistemas se les conoce respectivamente como CPFR (Collaborative Planning Forecasting and Replenishment), o Colaboración e intercambio de información entre los miembros de la cadena de suministro, y SGEO, Sistema de Gestión Extendida de Operaciones.
Ni que decir tiene que, implantados dichos sistemas, se facilita tremendamente la monitorización de la información del desempeño (KPIs o indicadores de gestión) de la cadena de suministro. En otras palabras, nos permite conocer las mejoras en productividad que vayamos consiguiendo, a través de indicadores como rotación de Inventarios, coste de mercancías vendidas, retorno sobre activos (ROA)… Y el que yo considero más relevante para el análisis de una parte, departamento o proyecto de una organización, el retorno de la inversión (ROI). Lo prefiero porque es una mejor aproximación a la rentabilidad de esa parte de la empresa, que es la que estamos analizando.
Crear una relación de confianza en la Cadena de Suministro
Acompañando, o no, a lo anterior, el mayor problema de la logística en España, como decía hace unas semanas, es la desconfianza en las relaciones. Aún diría más, hacemos transacciones, no generamos relaciones. No sumamos colaboradores estables a nuestros proyectos, sino que acordamos una sola operación de suministro cada vez. ¿Y cómo generar esa interrelación con en la cadena de suministro? Como siempre: con tiempo, recursos (esfuerzo) y… riesgo.
Del mismo modo que toda empresa tiene un departamento de ventas (o con otra denominación, pero el mismo contenido), puede asignar recursos (tiempo y personal) para la gestión de las relaciones con los proveedores. No estoy hablando de las funciones “típicas” del departamento de compras, meramente operativas, sino de ampliarlas y permitir que pasen de la administración a la gestión de los aprovisionamientos. Y esto no solo necesita recursos (de nuevo, tiempo y personal) sino la implicación y dedicación por parte de los niveles ejecutivos.
Implicación directiva y feedback
Pongo un ejemplo que aprendí de una empresa franquiciadora en red. La labor de captación de futuros franquiciados corresponde al departamento comercial, y la organización es consciente de que sus incentivos tienden más a la captación de franquicias que a asegurarse de después vayan a lograr una rentabilidad adecuada. Por ello es una persona del nivel directivo quien se sienta con el futuro miembro de la red a repasar el contrato que les unirá, el nivel de conocimientos previos, y las expectativas generadas, y firmarlo.
Del mismo modo podemos organizar reuniones entre responsables de producción y proveedores, permitiendo que se creen flujos de información que vayan ajustando los requisitos hacia esos proveedores, y desactivando comportamientos tácticos. El caso más típico de comportamiento táctico se da cuando producción plantea una serie de requisitos de máximos previendo que compras los rebajará en la negociación en busca de mejores precios.
Conviene también realizar una medición formal (scorecard) de la percepción que sobre el proveedor tenemos como cliente. Y no una vez sino periódicamente, no solo en compras sino en todo los stakeholders (llamémosles grupos de interés, o personas que tienen contacto o reciben de alguna manera el trabajo del proveedor). Conviene, por supuesto, ofrecer ese feedback a proveedores en relación a su desempeño, de forma privada, personal y desde el nivel directivo para no empañar las relaciones entre trabajadores de una y otra organización.
Relaciones a largo plazo
Evidentemente lo anterior no tiene sentido si no estamos buscando, gestionando y generando relaciones a largo plazo. El primer paso para crearlas es la redacción y firma de contratos de suministro a largo plazo; acuerdos para la generación de valor mutuo que sirvan de marcos de referencia, sobre todo conceptuales, que recojan no penalizaciones por incumplimiento sino las formas de compartir los beneficios mutuos.
Tras ello es imprescindible reunirnos periódica y regularmente con los proveedores. Esforzarnos en conocer su situación y entender sus expectativas. Invitarles a formar parte de un consejo ejecutivo Cliente-Proveedor. Nosotros sabemos qué necesitamos, y ellos qué pueden hacer, preguntemos en vez de limitarnos a pedir precio. Desterremos la imposición y las sanciones. Como bien dice Ramón Lop:
“Asegúrate de que tus proveedores ganen dinero contigo. Si no es así, tendrás un mal servicio”
Un paso más allá es desarrollar una gestión de costes bajo el enfoque de cooperación mutua, solicitar al proveedor sugerencias de mejora y compartir el ahorro obtenido, y viceversa.
Imaginemos que nuestros carretilleros llegan a su puesto a las seis de la mañana, con el comienzo de turno, y que en consecuencia hasta las seis y media no empezamos a cargar los vehículos de reparto. ¿Merece la pena que los conductores estén también a las seis en punto, o es un despilfarro? ¿Merece la pena que los carretilleros (o una parte de ellos) entren media hora antes para comenzar la carga a las seis en punto? ¿Por qué no pactamos un mejor ajuste de los horarios de entrada y compartimos los ahorros?
Proveedores o clientes
Podemos avanzar un paso más y tratar a los proveedores como si de clientes se tratase. Podemos, por ejemplo formar a los proveedores como haríamos con distribuidores. Podemos formarles en nuestros protocolos internos, formas de funcionamiento, de inventario, de fabricación. Y permitir (incluso solicitar) que cuestionen y desafíen todo; permitir aprender de ellos. Si entienden qué hacemos y por qué, entenderán también cuáles son nuestras prioridades y, probablemente, las atenderán mejor. Podemos implementar un sistema SRM (equivalente a CRM pero con suppliers), un sistema informático que ayude a gestionar las relaciones con la cadena de suministro, e impida que estas sean excesivamente personalistas.
Planes a largo plazo
Toda vez que generamos estrategia, impliquemos en la misma a nuestros proveedores. Compartamos con ellos los planes a largo plazo del negocio; las ampliaciones o variaciones en nuestra cartera de productos. Involucremos a nuestros proveedores en la planificación y desarrollo de los nuevos productos, desde las primeras etapas del proceso. Comuniquemos las reducciones en nuestro abanico de negocio; que no lo descubran cuando ya no reciban pedidos, sino que se puedan acomodar progresivamente a todos estos cambios.
Compartamos con ellos, y viceversa, la visión de oportunidades a largo plazo… porque ambos confiemos en las relaciones de largo plazo. Dicho de otra forma, convirtamos las meras relaciones comerciales en colaboraciones, en alianzas.
Solemos querer que los empleados de la empresa trabajen como si la empresa fuese suya. Apliquémonos la lección y tratemos a los proveedores como si fuesen parte de la misma empresa.
Borja Prieto da un gran consejo: “Sal del despacho y habla con tus clientes”. Yo lo hago mío y propongo:
“Abre la puerta de tu empresa y habla con tus proveedores”
RRHH Cualificados y Directivos Alineados
No puedo acabar esta reflexión sin mencionar a las personas de nuestra organización. Para lo anterior, se requiere personal entrenado y formado en logística y en gestión de la cadena de suministro. Se necesita la contratación de recursos humanos profesionalmente formados y familiarizados con ella. O, tras comunicar cómo y por qué queremos llegar a donde queremos hacerlo, realizar la necesaria formación in-company.
Esos recursos humanos cualificados, ese Know-How logístico del capital humano, es perfectamente inútil sin un claro liderazgo e implicación de la alta dirección. Más arriba he dado un ejemplo en la que la presencia del nivel directivo como responsable de una pequeña fase del proceso de venta, incentivaba que el comportamiento de los profesionales fuese el que a la empresa y al cliente convienen. Pero puede ocurrir exactamente lo contrario, que la ausencia (e incluso la presencia) del nivel directivo desincentiven los comportamientos deseados. Si, por ejemplo, se burocratiza la implantación de un programa de mejora logística, y se prevé que la alta dirección solo intervenga autorizándolo y recibiendo un informe quincenal sobre su desarrollo, probablemente sea más rentable dejarlo estar.
“Si queremos que los trabajadores se comporten como si la empresa fuera suya, tratémosles como a propietarios”
El ejemplo de una micropyme
Puede parecer que todo lo que he explicado está orientado a organizaciones de un volumen considerable, pero no es así. Ejemplos de su aplicación en PyMEs son:
- El uso de almacenes compartidos por PyMEs que no compitan directamente.
- Pueden ser unificados, para rebajar los costes y facilitar la estimación de costes de almacenamiento unitarios.
- Pueden ser distribuidos, por ejemplo los preexistentes, pero con inventario de ambas empresas, para mejor servicio a los clientes, sean o no comunes.
- Que permitirían servir mejor a una demanda estacional o geográficamente cambiante.
- Que permitan mayor flexibilidad en la ubicación
- Uso de elementos de transporte compartidos (¿para qué tiene toda microempresa una furgoneta que se utiliza –con suerte- solo ocho horas al día?)
- Integración de portes entre distribuidoras de productos complementarios o no competitivos; optimización de rutas
- Posibilidad de traslados inmediatos
Siempre hay un especialista
Una última idea. En lo más peregrino que se nos pueda ocurrir… siempre hay un especialista. Si necesitamos una empresa que haga portes aéreos de mercancías peligrosas en la zona de los Andes, y además gestione la documentación necesaria, ya existe. Busquemos, identifiquemos y utilicemos profesionales especializados en aquello que no sea nuestro core business. Seguro que existen y que nos pueden resultar rentables.
