Lo que hoy entendemos por innovación es, en realidad, la superposición de seis aproximaciones al fenómeno de conversión en valor de nuevas ideas o conocimiento. A lo largo del tiempo, han existido seis visiones, seis auténticos paradigmas que han marcado los principios de gestión de la innovación, y que responden a diferentes momentos y contextos históricos. Las seis aproximaciones se han superpuesto en el tiempo, sin solución de continuidad. A continuación, resumo la lógica de cada una de ellas desgranando las asunciones básicas que existen tras cada aproximación histórica al apasionante fenómeno de la innovación:

Innovación 1.0 (desde la Revolución Industrial): La innovación entra en el mundo económico desde la perspectiva de la tecnología. El fenómeno se inicia en el Siglo de las Luces, que da paso al método científico y éste a la innovación tecnológica, base de la Revolución Industrial. La unidad de análisis de gestión de la innovación es la oportunidad tecnológica. La nueva tecnología es introducida en el mundo económico, creando lo que Schumpeter denominó olas de destrucción creativa. La tecnología triunfante genera un orden de cosas superior al anterior. La fuerza dominante es la de la investigación y el desarrollo: la racionalidad científica se convierte en innovación tecnológica, y es propulsada al mercado. Un mercado que actúa bajo demanda excedente: todo lo que pueda ser comprado será comprado. La innovación, bajo este paradigma, es rupturista por definición. En estas condiciones se desarrollan las grandes rupturas tecnológicas de la humanidad: la máquina de vapor, el ferrocarril, la llegada de la energía eléctrica a los hogares, la producción masiva de automóviles, las aviación comercial o, en última instancia, internet.

Innovación 2.0 (Caída del Muro de Berlín): Hacia 1989 se inicia un incipiente proceso globalizador. Los mercados empiezan a saturarse. No toda tecnología encuentra su camino a mercados excedentes y cada vez más sofisticados. La comprensión en profundidad de los mismos empieza a generar ventajas competitivas. El centro de gravedad de la innovación pasa de la tecnología al mercado. La unidad de análisis en gestión de la innovación es la oportunidad de mercado. El fenómeno innovador es disparado desde la demanda. La innovación responde a peticiones de los clientes, en una lógica market-pull, y bajo un paradigma de demanda limitada y sobresaturación de los mercados. Tiranía del consumidor. Es la era del márketing: hay que escuchar al cliente, ser próximo, anticipar sus necesidades y mimarle para fidelizarle. Pero el cliente pedirá mejoras, no cambios ni rupturas de paradigma. Nadie puede pedir lo que no puede imaginar: la innovación se torna incremental.

Innovación 3.0 (1990-1995, la empresa como sistema innovador). La unidad de análisis es la organización en su conjunto. La empresa debe convertirse en sistema innovador para gestionar a la vez ambas fuerzas: las de la ruptura tecnológica y la del incrementalismo del mercado. Ambas fuerzas (I+D y márketing) convergen y compiten en las organizaciones, generando el apasionante dilema de la innovación: explotar lo conocido, mejorándolo; o explorar lo desconocido, cambiándolo y transformando el entorno. La innovación se convierte en tensión organizativa. Cuando gana la inercia del pasado y el incrementalismo, los líderes de la industria se ven superados por jóvenes start-ups dotadas de mayor flexibilidad estratégica y radicalidad innovadora. Y, para disciplinar la sistemática innovadora, las organizaciones deben incorporar sistemáticas de gestión a imagen de los modelos TQM de gestión de la calidad. Modelos que, en general, quedan obsoletos cuando se convierten en un instrumento más del inmovilismo, en una coartada para disfrazar la simple mejora de procesos o productos como innovación.

Innovación 4.0 (1995- 2003: Supply Chain Management). La tensión innovadora desborda a la organización. El entorno sigue acelerándose y cambiando más rápidamente que la empresa, la cual debe echar mano de su contexto inmediato para innovar con más velocidad y eficacia. La innovación salta a la cadena de valor. Competirán cadenas de valor contra cadenas de valor, aunque éstas se escondan tras sus firmas líderes (General Motors contra Ford, Airbus contra Boeing, Zara contra H&M), luego innovarán cadenas de valor contra cadenas de valor. Se integrarán sistemas de información, procesos logísticos y equipos de I+D, que pasarán de ser multidisciplinares a ser multiempresariales. Para ello, se deben seleccionar los mejores proveedores, y establecer alianas estratégicas con ellos. Es la época del Supply Chain. Se crean los primeros ecosistemas innovadores: los de la empresa con sus proveedores clave: aquéllos que les provean de subsistemas estratégicos. El modelo de gestión imperante es el de la integración y gestión estratégica de la cadena de suministro.

Innovación 5.0 (2003: Open Innovation): Etapa de intensa globalización, ahora cuestionada. Constancia de que existen más oportunidades fuera que dentro de la empresa, en cualquier lugar del mundo y en cualquier sector (cross-sectorial innovation). Internet, fenómeno de moda en la época, vuelve (teóricamente) el mundo plano y totalmente simétrico. Para competir con las terribles economías de escala de los gigantes tecnológicos, y las grandes inversiones requeridas para desarrollo de tecnología, es importante generar economías alternativas de red. Consorcios estratégicos internacionales. El campo de juego de la innovación ya no es el de la Supply Chain, sino el de la economía internacional en su integridad. El modelo de gestión emergente es el de Innovación Abierta, concepto brillante e inspirador acuñado por el profesor Henry Chesbrough, de Berkeley.

Innovación 6.0 (mundo post-crisis). El mundo sale de la crisis con una sorprendente constatación: la innovación se pega a algunos territorios (Corea del Sur, Israel, Finlandia, Silicon Valley…). La innovación, vista ya como fenómeno cultural y social, se concentra fuertemente en entornos locales: regiones y ciudades. El soporte: una densa red social empapada de cultura emprendedora y de capital de alto riesgo (en gran parte, proporcionado por el Estado). Visión de ecosistema. Innovar requiere una cultura especifica (requiere un conjunto de creencias y comportamientos: creatividad, iniciativa y acción), y una red social que aporte complementariedades, información, conocimiento y capital. Una red social de confianza que sólo puede darse en la proximidad. Las cadenas de valor se reconcentran: si bien inicialmente, se pensó que la integración de la cadena de valor puede ser sólo virtual, en los últimos años se comprueba que ésta debe ser también física. La proximidad, en innovación, es determinante para generar confianza, y transmitir correctamente conocimiento no codificado. De la integración virtual se pasa al reshoring: las cadenas de valor se repliegan a los núcleos geográficos de alta intensidad innovadora. Los modelos de gestión que emergen son los de emprendimiento corporativo (la gestión de la innovación se convierte en gestión de la innovación radical, el resto será simple mejora). Y aparece un último y supremo actor: el Estado Emprendedor, capaz de actuar como verdadero agente schumpeteriano: si la institución básica de capitalismo es la innovación, es el Estado quien tiene capacidad para lanzar las innovaciones realmente rupturistas, las olas de destrucción creativa de Schumpeter, rompiendo los incrementalismos del mercado, y lanzando tecnologías disruptivas mediante la inversión sistemática en I+D de alto riesgo.

El siguiente cuadro resume los seis paradigmas, con sus respectivas unidades de análisis, fuerzas conductoras y modelos de gestión.