Cooperación internacional, inteligencia colectiva, enfoque a grandes retos, agilidad en la respuesta, equipos multidisciplinares, capacidades tecnológicas diferenciales, colaboración público-privada, liderazgos en red… Estas son las principales recetas que brillantes pensadores de ámbitos como la economía, la filosofía, la historia o la medicina comparten al describir la respuesta necesaria frente a la crisis global a la que nos ha sometido la COVID-19. Son también las principales características de la definición de les políticas de clústers que se impulsan en los territorios más competitivos del mundo como Corea del Sur, Singapur, Canadá o Dinamarca. No es casualidad.
En Cataluña, des del 1992 se empezó a trabajar en clave clúster para hacer frente a la crisis que en aquel momento sufrían las industrias manufactureras en sectores como el textil, el cuero, la carne o la joyería. Se puso de manifiesto que era un instrumento muy adecuado para ayudar a las empresas a transitar por los cambios de paradigma, ya fuera intercambiando conocimientos sobre buenas prácticas en momentos de incertidumbre como sobre todo activando su capacidad de cambio.
La base de esta idea es clara: no podemos enfrentarnos a nuevos escenarios con recetas del pasado, sino construyendo nuevos modelos de negocio en base a los desafíos que nos plantea el futuro. Sin duda, un reto extraordinario que requiere del sector privado trabajando de forma simbiótica con el sector público.
25 años después, en Cataluña actualmente hay 30 clústers -son los que integran el programa Catalunya Clústers de ACCIÓ- que aglutinan más de 2.600 empresas (pymes, multinacionales, startups) y agentes de entorno (universidades, centros tecnológicos). ¿Qué papel deben tener en esta crisis?
Deben ser un vector de cambio, liderazgo y efecto tractor. De hecho, ya lo estemos observando: están articulando respuestas de urgencia para el corto plazo al mismo tiempo que impulsan proyectos transformadores para generar capacidades con visión de futuro.
Emerge de nuevo la necesidad de convertirse en organizaciones ambidextras que explotan y, al mismo tiempo, exploran.
Diversas iniciativas en curso ejemplifican este dinamismo. En primer lugar, las relacionadas con el aprovisionamiento de materiales, tecnología o productos para enfrentarnos a la emergencia sanitaria, como la coordinación de proveedores del textil para la fabricación en proximidad de mascarillas de protección lideradas por el Clúster Moda, la búsqueda de proveedores tecnológicos en el ámbito de la impresión en 3D por parte del Clúster de materiales avanzados o de geles hidroalcohólicos por parte del Clúster Beauty.
También es relevante la conexión de fabricantes de componentes para fabricar respiradores por parte del Clúster de Iluminación o la aplicación de la fotónica para realizar diagnósticos rápidos y precisos del virus en el ámbito del Clúster de tecnologías de la luz.
Por otro lado, cabe destacar las iniciativas derivadas del confinamiento. En este sentido, por ejemplo, el Clúster Edutech está actuando de altavoz de las iniciativas del sector tecnológico educativo para apoyar a toda la comunidad educativa con el objetivo de superar la complicada situación actual, tanto para centros educativos como para familias contribuyendo a la formación de los alumnos desde casa.
En un entorno de vulnerabilidad digital creciente también cabe subrayar la generación de contenido avanzado en el ámbito de la ciberseguridad por parte del Clúster de movilidad ferroviaria, la campaña #Jugarenfamilia iniciativa del Kid’s Clúster para aglutinar la oferta existente de productos destinados al ocio familiar para mejorar la experiencia actual en los hogares o el consorcio coordinado por el Clúster de salud mental para mejorar la salud mental y el bienestar de los adolescentes con trastornos que viven en residencias de estudiantes y que el confinamiento puede agravar.
Por último, y no menos importante, las vinculadas con reactivar el consumo como el impulso por parte del Clúster Foodservice de la campaña #salvemeosanuestrosrestaurantes para articular la adquisición de bonos prepago por parte de clientes que quieren contribuir a la generación de ingresos por parte de los restaurantes.
El reto mayúsculo actual es gestionar las urgencias sin perder de vista el futuro. Además, conseguirlo en un entorno donde el modelo de capitalismo está en redefinición, con protagonismo creciente del sector público, y donde la sociedad debe estar en el centro de los negocios. Donde las empresas pivoten sus decisiones en generar valor compartido. Es decir, impacto económico con impacto social. Afrontar el reto en equipo, flexibilidad ante el cambio y conexiones internacionales lo faciliten. Y ante todo, con liderazgo, y con tanto optimismo como sea posible. Ya lo apuntaba Leonard Cohen: “Hay una grieta en todas las cosas. Así es como entra la luz.”
