Acabo de llegar de Korea. Por quinto año consecutivo he participado en una misión internacional de cluster managers (Boston, Israel, Silicon Valley, Québec en los años precedentes) con el objetivo de aprender “in vivo” de los ecosistemas más avanzados. Después de más una década como cluster practitioner, una experiencia confirmatoria más sobre clústers y prosperidad.
Los clústers son, hoy en día, una especie de #trending topic. Unas 3.000 iniciativas en los cinco continentes son un buen exponente de ello. En definitiva, este instrumento se ha convertido en una de les corrientes de pensamiento global en materia de competitividad. Buen momento para reflexionar sobre su esencia y evolución.
1.- Evaluación sistemática. Uno de los retos mayúsculos de las políticas públicas es su evaluación sistemática, creíble y objetiva. Las políticas de clúster no son una excepción, con las dificultades añadidas de los intangibles y el impacto en el medio/largo plazo. El factor humano sigue siendo tan decisivo como difícil de cuantificar. ¿Cómo se valora el sentimiento de tribu que nos mantienen vivos como especie desde hace 50.000 años? Las políticas de clúster robustas disponen de un sistema de evaluación cuantitativa y cualitativa que pondera estos imponderables, para rendir cuentas y mantener la “memoria del sistema”, con información documentada, pública, e independiente de personas concretas. Así se consigue un sistema inteligente y no reinventar la rueda.
2.- Ambidextrios. El futuro será híbrido. Las revoluciones tecnológicas se suceden cada vez más rápido, a la vez que los mercados se globalizan y aparecen nuevos segmentos de consumidores. Las organizaciones clúster deben ser ambidextras, equilibrando la capacidad para explotar su negocio actual, con la versatilidad para explorar nuevos horizontes. Una forma de hacerlo es el trabajo interclúster ya que permite cruzar disciplinas entre mundos paralelos que comparten una misma filosofía y tipo de liderazgo. El trabajo interclúster lejos de esporádico debe incorporarse de forma sistemática.
3.- Cambio estratégico. ¿Tiene algún sentido cooperar en un negocio que se está muriendo? La mayoría de países con programas de clúster los enfocan a la cooperación empresarial, sin embargo, ésta debería ser una herramienta, no un objetivo. La finalidad debe ser el cambio estratégico que nos permite ir hacia un negocio de mayor rentabilidad sostenida. Si no podemos ir solos vamos con compañeros de viaje con los mismo retos, los compañeros del clúster. El clúster es, ante todo, una escuela de estrategia.
4.- Clústers 2.0: la definición clásica de clústers en base a “producto” (mueble, textil, etc) está evolucionando. La taxonomía de muchos modelos de negocio de éxito nos muestran empresas dónde es complicado definir a qué se dedican en base a parámetros clásicos. ¿Mango es una empresa de Diseño? ¿Retailer? ¿Logística avanzada? Fabricante? Los clústers cross-sectoriales son una interesante nueva categoría de clústers definidos por mercado final (productos infantiles o deporte), posicionamiento estratégico (alimentación gourmet) o tecnología transversal (materiales avanzados). Una de les recomendaciones de la recientemente publicada por la Comisión Europea guía sobre buenas prácticas en política de clústers. Catalunya, desde 2010, es uno de los territorios que promueve este modelo.
5.- Coherencia Temporal. Las políticas públicas sólidas son las basadas en generar prosperidad en el largo plazo, sin embargo el ciclo político se focaliza, mayoritariamente, en generar resultados en el corto. Los verdaderos estadistas luchan por consolidar instituciones y programas independientes del ciclo político, como el fondo de petróleo en Noruega, el sistema educativo de Finlandia, el fondo del cobre en Chile, o el caso de Flandes que acaba de activar un programa clúster a 10 años. Este enfoque está dirigido a garantizar el bien común y blindarlo de la voluntad del partido político en el poder. La prosperidad es enemiga de la incertidumbre, del cortoplacismo por lo que hace falta la coherencia temporal.
6.- Colaboración público-privada no es un eslogan: después de 2 décadas de trabajo en clústers una de los mayores aportaciones de esta filosofía de trabajo ha sido el cambio de dialogo entre el sector público y las empresas. Una evolución del lobby sectorial al dialogo pro-competitivo. En la mayoría de países los clústers se catalizan inicialmente desde el sector público para pasar a posteriori el liderazgo al sector privado (aunque hay excepciones como California, Islandia, Chequia…). El modelo óptimo parte de la complicidad entre la Administración (habitualmente la Agencia de Competitividad Regional) y las empresas. El equipo público debe tener perfil de emprendedor, aportando visión estratégica de ecosistema, evangelización del concepto clúster, conexiones internacionales, capacitación a los equipos clúster y apoyo económico.
7.- Efecto furgoneta: aunque seamos mamíferos cooperativos hay que facilitar la atmosfera adecuada para generar confianza. En Silicon Valley aprendí que los equipos de élite no se construyen por diseño sino que se forjan por interacción. Las relaciones en el clúster se consolidan en base a lo que yo llamo “efecto furgoneta”, es decir, a las interacciones, al roce que se produce en las reuniones de clúster, los viajes de benchmark, los grupos de trabajo. El resultado suele ser incierto pero lo que es innegociable es la proactividad generando espacios de interacción. El proceso es más importante que los proyectos.
8.- Incentivos inteligentes. Uno de los pilares de una política de clústers consistente es contar con un presupuesto significativo, invertido de forma adecuada. No únicamente porque existen fallos de mercado (cooperación empresarial insuficiente, distorsiones en cadena de valor, agentes de apoyo mal enfocados…) sino porqué la Administración tiene un rol clave co-invirtiendo en procesos de riesgo para maximizar el efecto multiplicador y generar relaciones de confianza en el sistema. El compromiso se demuestra con recursos.
9.- Intersección: los clústers no operan en el vacío, desconectados de su entorno. De hecho son un instrumento óptimo para conectar de forma coordinada las distintas políticas públicas de apoyo empresarial (formación, infraestructura, internacionalización, tecnológica). Países avanzados, como Korea, así lo entienden, las distintas políticas no son silos sino que aplican un enfoque sistémico, coordinan estrategias, instrumentos y programas, y saben trabajar matricialmente. Québec es otro buen exponente de conexión ya que la atracción de inversión extranjera se focaliza en los segmentos de la cadena de valor de los clústers no cubierta localmente.
10.- Portaaviones. La economía actual caracterizada por la multilocalización complica las reglas del juego para la mayoría de empresas. En este entorno el clúster avanzado es el que actúa como “porta-aviones” para internacionalizar a las empresas, conectándolas a las cadenas de valor globales. Las alianzas clúster a clúster, cómo el clúster de óptica de Arizona que ha promovido una red global con clústers similares permite a sus empresas generar negocio en mercados diversos con menores barreras de entrada.
11.- Prosperidad. Los países más competitivos del mundo disponen de políticas de clúster potentes: Canadà, Singapur, Dinamarca, Alemania…. ¿casualidad? Existe una rica bibliografía de indicadores que muestran la relevancia económica y el impacto de los clústers. En Europa, por ejemplo, el 39% de los empleos y el 55% de la masa salarial se genera en actividades económicas localizadas en clústers (Datos del European Cluster Observatory). Los trabajadores de empresas que operan en clústers fuertes ganan de media un 11% más que sus colegas de la misma industria fuera los clústers. Esto es un reflejo de la superior productividad.
12.- Salmones. En el convulso siglo XXI nada es estable, todo muta. La única constante es el cambio por lo que el liderazgo necesario es el que está cómodo nadando contracorriente. Los clústers son liderados por lo que hace años acuñé “salmones”, personas que rompen el saber convencional con éxito, con la capacidad de jugar en equipo, neutralidad y transparencia. Los salmones deben ser los integrantes de las juntas directivas de los clústers, actuando como una banda de jazz ya que cada uno tiene su momento de solo. La gente obedece a los cargos, pero sigue a los líderes. Esto va de autorictas, no de potestas.
13.- T: Disponer de un cluster manager con el perfil, motivación y dedicación adecuados es un factor clave de éxito en una iniciativa clúster. Un gran cluster manager no necesariamente es alguien con amplia experiencia en el negocio sino un profesional con talento en forma de T. Compatibilizando la capacidad de liderazgo con la voluntad de “coachability” (dejarse ayudar). Con movilidad internacional, altas dosis de proactividad, optimismo y capacidad para generar confianza, y un conocimiento del negocio que consiguen trabajando día a día con las empresas. El cluster manager no debe ser un experto en subvenciones sino un sparring estratégico para las empresas.
14.- Tribu. Un clúster cohesionado es aquél donde sus miembros tienen un elevado sentimiento de pertenencia, de formar parte de una “tribu”. Este intangible es clave para intercambiar el conocimiento tácito, sedimentar la inteligencia colectiva, tejer las relaciones sociales y una relación de confianza entre las empresas. Ciertamente, con la crisis, el músculo cooperativo se ha desarrollado. No hay tantos anticuerpos ya que el miedo es un poderoso aliado para cambiar actitudes, para entender que las economías en red se basan en que quién más da, más recibe a cambio. La confianza no se pide, se gana.
15.- Uncool: a menudo en mis conferencias hablo del clúster más importante localizado en mi ciudad y alrededores, el clúster de carne de cerdo (de los más relevantes de Europa, con una completa cadena de valor local y gran capacidad de innovación). Cuando lo hago nunca me solapo con otro ponente. Habitualmente, todo el mundo está muy contento de tener un clúster aeronáutico o de nanotecnología. De hecho, eso no es bueno, ni malo per se sino si está conectado con las capacidades diferenciales preexistentes. Cuanto más únicos seamos, distintos al vecino, mejor. La estrategia se construye sobre la diferenciación, no sobre la copia continua. Tampoco esperando a los unicornios eternamente. Fue estupendo visitar el clúster del circo en Montreal, un ejemplo de libro de singularidad, al que no llaman “clúster”. Esto no va de marcas, va de esencia.
16.- Valor compartido. Un nuevo capitalismo está emergiendo, donde la rentabilidad económica no tiene futuro desconectada de la sostenibilidad laboral, social, medioambiental. Los clústers responden a una visión holística, pudiendo ser motores de shared value, conceptualizando, sensibilizando y facilitando que las empresas incorporen esta dinámica en sus estrategias.
17.- World-Class Clusters: el reto de los ecosistemas clúster no pasa por la cantidad sino por la excelencia. El pasado congreso del TCI Network, la organización internacional más prestigiosa en materia de competitividad, consiguió su récord de participantes con más de 800, multitud de programas y conferencias sobre clústers se suceden en el mundo. El reto pasa más que nunca por focalizarse en conseguir clústers de referencia internacional. Para ello, las estrategias deben enfocarse a reforzar los clústers con perspectivas de crecimiento, masa crítica, una gestión excelente y posibilidad de conexión internacional. Gestionar es priorizar. Priorizar es saber decir No.
“Comparte conocimiento. Es una forma de conseguir la inmortalidad”. Dalai Lama.
Sobre el Autor:
Joan Martí Estévez es profesional de los clústers, lo que internacionalmente se conoce como cluster practitioner. Se dedica al trabajo en clústers desde hace más de una década, habiendo participado en la activación y dinamización de más de 40 clústers en ámbitos bien diversos, como las tecnologías de la salud, alimentación gourmet, materiales avanzados o packaging, otros. Como resultado de esta amplia experiencia ha publicado el libro: ‘Clústers: estrategias ganadoras y trabajo en equipo‘.
