En el artículo anterior definía cada fundamento moral. Hoy los analizo desde una perspectiva de innovación, reflexionando sobre qué enfoque puede utilizar un equipo que pretende desarrollar proyectos de innovación consistente. Para eso voy a empezar retomando cada fundamento y viendo qué valor puede tener para un equipo innovador y cómo se ha de gestionar. Para visibilizar las reflexiones utilizaré la Malla Ética. Ésta no es más que un gráfico radial que pretende mostrar y analizar distintos modelos de organizaciones y equipos desde un punto de vista más visual.
Al ser los fundamentos dobles (Libertad/Opresión, por ejemplo) voy a obviar el componente negativo en la visualización en la Malla Ética y medir sólo el positivo, así, por ejemplo, una organización con una puntuación alta en Libertad tendrá una libertad interna importante, mientras que una puntuación baja indicará que el nivel de opresión aumenta y disminuye la libertad.
1.-Cuidado.
Este fundamento resulta un poco extraño para la innovación, no porque no se use, sino porque en un primer análisis puede parecer no demasiado importante. Pensemos que por su propia naturaleza la innovación huye de la protección y de crear cualquier tipo de límite que el cuidado pueda generar. El peligro, lo incierto y el riesgo son inherentes a la innovación. Sin embargo, es cierto que hay enfoques de la innovación que pueden necesitar potenciar este fundamento, sobre todo cuando requieren de una mayor protección del equipo creando entornos más cohesionados (junto con la equidad y la lealtad). De todos modos, cualquier cuidado interno ha de ser favoreciendo la oportunidad de equivocarse, fomentando el riesgo. Parece más un fundamento moral enfocado “hacia fuera” (cuidado frente a los otros que no pertenecen a nuestro equipo) que “hacia dentro”.
2.-Equidad
Como ya dije antes, la innovación es un proceso en el que un grupo de personas u organizaciones se ponen de acuerdo para trabajar en torno a ella, es decir, requiere de grupos de individuos, a veces con intereses distintos, pero que buscan un bien común. Aquí la equidad puede ser clave, porque genera entornos W2W en los que todos salen beneficiados. Esto se ve más claramente en entornos de innovación abierta o en aquellos en los que los grupos son muy heterogéneos.
Para un buen funcionamiento del proceso de innovación parece claro que hace falta trabajar en mayor o menor medida la justicia y la integración de todos los miembros del grupo.
Como ya dije antes, este fundamento moral suele funcionar muy bien junto con el cuidado y la lealtad, porque aumenta la fortaleza del grupo. Hay que aclarar, de todos modos, que no estamos hablando de homogeneidad, de que todos los miembros del equipo de innovación trabajen igual y de la misma manera, eso sería un error.
3.-Lealtad
Al igual que el Cuidado, la Lealtad puede parecer en ocasiones un fundamento moral ajeno a la innovación, y en determinados momentos puede ser así. Pensemos en aquellos proyectos que podríamos llamar de Innovación Abierta Extrema donde no hay una cohesión clara de los equipos, sino que se desarrolla desde una perspectiva muy informal y acumulando conocimiento de manera más o menos desordenada, que no quiere decir que no se gestione. Un ejemplo sería el desarrollo de Linux o el de Arduino, que tiene en esa deslealtad o pensamiento disruptivo para con el grupo una de sus fortalezas. No quiere esto decir que no exista un cierto grado de Lealtad, pero sí que está en un grado menor que en otros enfoques de innovación.
Cualquier modelo de innovación cerrada o interna requiere, por ejemplo, de un grado de lealtad más alta, que permita potenciar la cohesión interna y, en ocasiones, ponga barreras a la fuga de información.
No estoy aquí valorando qué modelo es mejor, si el de innovación abierta o cerrada, sino sólo señalando que dependiendo del tipo de innovación que desarrolle la organización requerirá potenciar más o menos este fundamento moral.
4.-Autoridad
El fundamento moral de la autoridad implica la existencia de jerarquías, más o menos articuladas, más o menos formales, pero requiere que alguien tenga autoridad sobre el resto de los miembros del equipo de innovación. Desde mi punto de vista no hay innovación sin autoridad, sin una dirección que establezca las pautas a seguir y los límites del proyecto. Que sea más o menos intensa e incluso en modelo de autoridad depende del tipo de innovación sobre el que estamos trabajando, como veremos después.
Establecer límites puede parecer una paradoja cuando hablamos de innovación, pero creo que es necesario porque nos dan foco y aumentan nuestras oportunidades de éxito. Cualquier proyecto de innovación tiene un momento en el que se ha de direccionar, en el que se han de tomar decisiones que desechen unas vías y apuesten por otras. Es entonces cuando se requiere de una autoridad que tome esas decisiones.
Como digo, dependiendo del tipo de proyecto de innovación y del modelo de equipo formado a tal efecto, la autoridad será más o menos intensiva, más o menos temprana. Lo que hemos de tener muy claro es que incorporar la autoridad en la innovación no puede suponer limitar la capacidad de los miembros del equipo, ha de ser una autoridad que acompañe y guíe, no que imponga y coarte.
5.-Santidad
Recordemos que con este fundamento moral estamos hablando sobre todo de crear límites al grupo, de establecer previamente unas barreras que no se pueden traspasar, no porque lo imponga un jefe, sino porque socialmente se ha establecido así. Es lo que comenté con frases como “siempre se ha hecho así”, “eso no funciona porque no”. Evidentemente, cuando hablamos de innovación este tipo de limitaciones no parecen tener mucho sentido, sin embargo, es importante ser consciente de que hay organizaciones que sí se imponen esas barreras y, como dicen en algunos sitios, el primer paso es reconocerlo. Además, sí puede haber algún tipo de innovación que pueda utilizar la Santidad como herramienta de organización interna, no para poner límites en cuanto a la creatividad, pero sí para establecer un marco previo al que nos tenemos que adaptar si queremos desarrollar ese enfoque innovador. Sea como fuere, este fundamento moral (como todos los demás) va relacionado con los otros, por lo que funciona como un sistema, como una malla en la que los distintos fundamentos se influyen y relacionan y definen así la personalidad de la organización.
6.-Libertad
Parece claro que el fundamento moral de la Libertad va a ser uno de los más importantes cuando hablamos de la innovación, y evidentemente es así. Sin embargo, también aquí es importante introducir matices. No todos los proyectos de innovación requieren el mismo grado y, lo que es más importante, el mismo enfoque de libertad. Ya hemos visto como la Santidad puede establecer ciertos límites previos (luego lo veremos con algún ejemplo) y eso implica que nuestra libertad de gestión y ejecución puede verse alterada.
Siempre va a haber una gran libertad en cuanto a creatividad y capacidad de imaginar soluciones innovadoras, pero no se puede mantener el mismo nivel de libertad en todas las fases del proceso de innovación. Evidentemente, podemos hablar de libertad desde distintas perspectivas: ideación gestión, relación con otros, ejecución… Y esto habrá que matizarlo cuando analicemos casos concretos, pero sí parece claro que, siendo la libertad un fundamento moral clave en la innovación, no es absoluto, sino que ha de ser gestionado.
Podríamos decir, en cierto modo, que hay cuatro fundamentos éticos de gestión, que tratan de ordenar las relaciones dentro del grupo (Cuidado, Equidad, Lealtad y Autoridad) y que marcan las pautas y la personalidad del equipo de trabajo, y luego hay dos fundamentos más que establecen límites, uno de ellos que siempre va a tener valores altos por estar trabajando la innovación (libertad) pero que dentro de esos valores altos variará según el enfoque, y luego otro fundamento ético (santidad), que trata de establecer unos límites claros en la gestión de la innovación marcando en mayor o menor medida el campo de juego cuando so es importante para un buen resultado del proceso de innovación.
La aplicación de la ‘Malla Ética’ a la innovación
Una vez analizado cada fundamento moral y vista su importancia general para la innovación, voy a analizar brevemente algunos ejemplos de enfoques de innovación para ver cómo en cada caso los fundamentos funcionan de manera diferente. Voy a hacerlo simplificando el análisis, así, por ejemplo, voy a analizar por un lado la innovación abierta y por otro la innovación disruptiva, cuando hay modelos de innovación que combinan ambas. Pretendo así evitar matices, subordinadas y excepciones que sin duda complicarían la reflexión, pero que pueden ser objeto de futuros trabajos.
He de decir también que, aunque en la Malla Ética hay valoraciones numéricas del 0 al 6, no pretendo que la cuantificación que hago sea inmutable, es más bien una tendencia. Así, se dará el caso que alguna valoración sea de 6 y perfectamente pueda haber un proyecto que se identifique con el que se está analizando que puedas tener en ese fundamento ético una valoración de 5.
1.-Innovación Abierta
Posiblemente el elemento más característico de la Innovación Abierta es el de su alto nivel de Libertad. Ésta se manifiesta tanto en la gestión interna como externa. Las organizaciones, internamente, multiplican sus fuentes de conocimiento y al mismo tiempo distribuyen ese conocimiento compartiéndolo con otras organizaciones o en el mercado para obtener recursos y avanzar en su proceso de innovación. El equipo ha de tener libertad para multiplicar esas fuentes y las relaciones “hacia fuera”, porque de ahí es de donde va a depender en gran medida el éxito o el fracaso del proyecto.
La complejidad de un proyecto de innovación abierta está en que potencialmente hay múltiples actores y a veces con intereses distintos (aunque esto no es lo ideal, ya que es muy aconsejable una alineación previa de objetivos). Esto hace que la gestión y el control del proyecto sea clave, por eso, sin dejar de potenciar la libertad parece necesario que los valores de la equidad y la autoridad sean medio-altos. Con la equidad alta se pretende mejorar las relaciones complejas que se generan en ente tipo de proyectos, buscando entornos W2W. Con la autoridad se busca un mayor control de ese entorno complejo. No puede ser, sin embargo, una autoridad basada en la obediencia, sino en la guía y el control blando, que permita a los integrantes del proyecto esa libertad de la que estamos hablando.
Posiblemente los valores más bajos serían la lealtad, el cuidado y la santidad. Sí se aprecia la necesidad de una cierta lealtad general para trabajar en un proyecto con distintos focos de conocimiento y, posiblemente, ejecución, pero no puede ser un obstáculo a una de las claves de la innovación abierta, la dispersión controlada y la aceptación constante de nuevas fuentes y potenciales actores. Del mismo modo, la santidad no parece tener cabida en este tipo de proyectos de innovación, porque no parece adecuado establecer límites concretos a la gestión y desarrollo del proyecto. Sí parece necesario establecer unos parámetros de gestión previos, pero más que límites al contenido y desarrollo son el establecimiento de unos modelos de gestión concretos.
Por último, el cuidado también debería tener puntuación baja, ya que aquí estamos hablando de un modelo de cohesión blanda, que no requiere tanto del cuidado de los miembros de un equipo como de permitirles y fomentar el aumento de relaciones cruzadas y con otros equipos o fuentes externas.
2.-Innovación cerrada o interna
Llamaré innovación Cerrada o Interna a aquel tipo de innovación que, en contraposición con la Innovación Abierta, la realizan equipos pertenecientes a una organización, sin contacto con otros equipos externos. En este caso suele ser muy relevante la cohesión del equipo, por lo que toda la parte de cuidado, lealtad e incluso equidad, suelen tener una puntuación alta. Este tipo de procesos de innovación se suelen realizar cuando se maneja algún tipo de información sensible, por lo que suele haber un mayor control, que se observa en la alta puntuación de la autoridad. Sin embargo, puesto que estamos hablando de un proceso de innovación, esa autoridad no se enfoca tanto a coartar la libertad de desarrollo de los miembros del equipo, de ahí la alta puntuación en libertad, como a marcar muy bien los procesos y los límites de gestión. En el caso de la santidad sigue siendo una puntuación baja, pero puede que algo más alta que en la innovación abierta ya que sí se marcan algunos puntos inamovibles, sobre todo en la gestión, como ya he comentado.
3.-Innovación Push
Llamaré innovación push la que parte de una tecnología ya dada y con la que se trabaja para construir una innovación.
En este caso la principal característica es la alta puntuación del fundamento de la santidad. Esto es así porque la tecnología con la que se trabaja establece unos límites claros puesto que depende de las funcionalidades que esa tecnología ofrezca a la hora de desarrollar una innovación u otra. La libertad también suele ser alta, aunque en este caso puede que algo más baja que en otros tipos de innovación (4 o 5) por esos límites que la santidad impone. Los demás fundamentos los he dejado en un rango medio porque depende del tipo de equipo que se forme, así, puede trabajarse la innovación push abierta o cerrada/interna, lo que cambiaría el valor de los fundamentos típicamente de gestión.
4.-Innovación Pull
En contraposición a la innovación push, que parte de la organización que la realiza y luego llega al mercado/sociedad, la innovación pull es aquella que se inicia con un análisis profundo del entorno (mercado, sociedad…) para, a partir de ahí, desarrollar un proceso de creación que de como resultado una innovación adecuada para el problema detectado.
Como se ve, es posible que antes de sacar cualquier tipo de innovación no tengamos nada, por lo que no se sigue el mismo proceso que la innovación push. De ese modo el fundamento de la santidad no parece ser muy importante, porque debemos estar absolutamente abiertos a cualquier tipo de información que nos llegue del análisis inicial. No es adecuado poner barreras, al menos en las fases iniciales del proceso, aunque sí pueden aumentar conforme vamos avanzando, y sobre todo teniendo en cuenta las aptitudes y recursos de la organización que está llevando a cabo el proceso. Sea como fuere, no debe tener una puntuación alta.
En cambio, el fundamento de la libertad sí parece necesario que tenga la más alta puntuación, puesto que, como he dicho, debemos estar abiertos a todo tipo de información e incluso influencias que nos vengan del entorno que estamos analizando, para ser lo más eficiente posible a la hora de desarrollar el proceso de innovación.
Como en el caso de la innovación push, aquí los fundamentos de gestión los pondré en un nivel medio pues dependen del tipo de equipo y el enfoque de la innovación que se quiera hacer.
5.-Innovación incremental
Hablo de innovación incremental como aquella que no supone un cambio radical en el mercado. En algunos casos se confunde con mejora, pero desde mi punto de vista supone un nivel superior a esa mejora.
En este caso estamos hablando de un tipo de innovación que, permítaseme la licencia, es más equilibrada. Se observa que todas las valoraciones de los fundamentos son similares, siendo un poco superior la de la libertad. La santidad ha de ser medio-alta porque se parte de algo ya dado que genera límites en cuanto que lo que queremos hacer, fundamentalmente, es mejorar una innovación ya existente. Se trata de dar un salto sobre lo que ya hay sin generar, como he dicho, nuevos mercados ni cambios extremos. La autoridad ha de ser media-alta (4 o 5) para mantener al equipo dentro de esos límites, y dependiendo del enfoque de la innovación cambiarán los demás fundamentos morales de gestión (lealtad, equidad y cuidado)
6.-Innovación disruptiva
En el caso de la innovación disruptiva la cosa cambia respecto a la incremental. Aquí sí se pretende construir algo nuevo, con, posiblemente, un nuevo mercado y nuevas funcionalidades.
Por eso el fundamento de la santidad ha de ser bajo, puesto que no podemos poner límites a cambiar cualquier cosa que veamos necesario. Del mismo modo la libertad ha de ser máxima para ser capaces de idear disruptivamente, fuera de la caja. Es una de las claves de este tipo de innovación. En cuanto a los fundamentos de gestión están todos en un nivel medio menos el de autoridad que sería alto (5 o 6), y esto porque ha de existir una dirección clara que trabaje el foco en momentos de dispersión, ya que se van a abrir muchas vías de cambio en el transcurso del proceso. Es un tipo de innovación que descansa en la libertad de ideación y la autoridad del enfoque.
7.-Innovación Exprés
Llamaré Innovación Exprés a aquella que se hace con un grupo muy definido, con escasos recursos y en un tiempo muy limitado y marcado. Es un tipo de innovación que, por lo general, quiere acelerar algo ya dado, pero que puede suponer un cambio de dirección e incluso partir de cero en algunos casos.
Sea como fuere, aquí es clave que la libertad sea máxima, ya que no podemos poner límites ni barreras a un equipo que dispone de poco tiempo de desarrollo, de ahí que la santidad tenga una valoración tan baja. Que no haya límites no quiere decir que no haya dirección, y por eso la autoridad ha de ser alta, para controlar tiempos, recursos y foco cuando se determine. Recordemos que, puesto que el tiempo es muy limitado, éste ha de ser aprovechado al máximo. Del mismo modo, estamos trabajando con un grupo cerrado, lo que requiere mejorar la gestión y la cohesión interna, por eso tanto la lealtad como la equidad o el cuidado han de tener altas puntuaciones, de modo que permitan construir ese equipo con sentimiento de identidad y pertenencia.
8.-Innovación Permanente
Llamaré Innovación Permanente a esos procesos que se establecen en las organizaciones para, de manera constante, identificar oportunidades de innovación o generar ideas que permitan iniciar procesos de innovación y, en algunos casos, iniciarlos.
Hay que tener en cuenta que la Innovación Permanente y la Innovación Exprés pueden ser complementarias, así, puede ocurrir que una empresa, a través de sus procesos de Innovación Permanente descubran oportunidades de innovación, que una vez identificados y validados se entregan a un equipo concreto para que lo acelere en un proceso de Innovación Exprés. En este sentido la Innovación Permanente se diferencia fundamentalmente de la Exprés en los fundamentos éticos de gestión, que tienen una puntuación menor. Y esto es así porque en esta fase de Innovación Permanente es toda la organización la que participa de un modo u otro, por lo que no hay que trabajar tanto la cohesión del grupo, que es importante pero no en la intensidad de la Exprés, y la autoridad ha de trabajar sobre todo en el mantenimiento del flujo de ideas o descubrimiento de oportunidades en el tiempo largo, no en la inmediatez. Con la Innovación Permanente (que también podríamos llamar Resiliente) trabajamos con grupos que van cambiando, que entran y salen, por lo que, siendo la equidad, el cuidado y la lealtad importantes, no lo son tano como en un equipo que trabaja intensivamente y muy focalizado.
Y después de analizar mi organización qué
Todos estos análisis de Malla Ética se han de traducir en un modelo de gestión y normativo claro.
No basta con saber qué tipo de estructura ética es más eficaz en mi modelo de innovación, sino que eso lo he de materializar en reglas, normas o principios que faciliten la convivencia de los miembros del grupo social y, evidentemente, mejoren las expectativas del éxito previamente definido.
En este momento hemos de tener varias cosas claras:
-Cultura de la organización. ¿Existen enfrentamientos entre el modelo ético que quiero implantar, por ejemplo, en un equipo de innovación y la cultura de la empresa? ¿Cómo voy a gestionar eso?
-Capacidad de implantar normas morales. ¿Dispongo de la información adecuada para hacerlo? ¿Tengo la libertad de hacerlo? ¿Soy lo suficientemente imparcial para definir esas normas?
-Comunicación dentro de mi organización. ¿Tengo una estrategia de comunicación adecuada para implantar eficazmente este tipo de normas morales?
-Barreras internas y, posiblemente, externas. ¿Hay algún tipo de barrera que me impida trabajar adecuadamente mi estructura moral?
-Política de conflictos. ¿Cómo resuelvo los posibles conflictos con que me pueda encontrar en el día a día respecto a las relaciones morales?
Estas y otras preguntas son fundamentales para el perfecto desarrollo de mi organización, aunque las desarrollaré más adelante.
Lo que para mí es claro es que toda organización tiene un código moral interno, sea dicha organización consciente o no. También tengo claro que no todos los códigos morales son iguales como tampoco lo son las organizaciones, y esas diferencias hacen que cada organización deba buscar o construir el más adecuado para ella.
Olvidarse de esta parte (como detallaré en otro artículo) dentro de la empresa, a veces porque el concepto “Ética” parece muy alejado, o porque no parece tener impacto inmediato en la cuenta de resultados, es un error que afecta al funcionamiento de la organización, creando estructuras inestables, ineficientes y con unos costes más elevados que, sin duda, se podría solventar si introducimos el concepto “Ética” en las ecuaciones empresariales, no como una herramienta de marketing, sino como parte de la columna vertebral de la organización y con capacidad de generar efectos tangibles.
